蓝海战略读后感

1、蓝海战略读后感（一）利用近一个月的时间，读了蓝海战略这本书，让我受益匪浅, 学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。首先，蓝海战略让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创 新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而 是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有 的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著 名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新 和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐 怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技 术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求

2、为依托， 以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。其次，蓝海战略使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争， 不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领 域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品, 新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。 我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而 陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对 手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格， 但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的 品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品

3、能否被市场真的接受，即 使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新 一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也 赶不上用户需求的不断提高。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目 光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不 如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不 同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产 业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血 腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂 不更好？一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能

4、保证公 司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。 假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直 抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品 牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速 在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不 能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求， 代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外 创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓 出来的。如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为 了进一步满足人们的需求而从家用

5、空调这个红海中创造出来的蓝海。 家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。 当然其他的行业也是如此。蓝海战略还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者 之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因 素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与 效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植 根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁 衣的下场。 () 只重价值，不重创新，就容易使企业把 精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足 以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不

6、重价值，则易使创新仅为技 术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常 常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把 价值创新与技术创新及市场先行区分开。最后，蓝海战略 论证了差异化和低成本的辩证关系： 即价值和 成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为 顾客创造更高的价值， 要么用较低的成本创造还算不错的价值。 这样， 战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。与之相反，志在开创 蓝海者则会同时追求差异化和低成本。蓝海战略启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现 状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战 中的生存空间

7、，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有 个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广 义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现 有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清 静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，现 在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使 我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同 发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方 向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！蓝海战略读后感(二)商场如战场 千百年来长

8、者就是这样告诫晚辈的， 然而，随着新千 年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如蓝海战略 一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经 济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场 的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还 要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时 如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了， 经营者只有充分的挥发创造需求 , 突破竞争甚至强强合作的精神， 才能 摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书 里提到的蓝海。蓝海战略是 Insead 商学院两位教授 W.

9、 Chan Kim 和 Renee Mauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达 100多年、涉及30 多个产业的 150 个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠 与对手竞争，而是要开创 蓝海，即蕴含庞大需求的新市场空间，以 走上增长之路。这种被称为 价值创新的战略行动能够为企业和买方 都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出 来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一 套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一 套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。 通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还

10、提出了成功制 定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场 边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障 碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间 的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略 ,并加以执行。 只有这样 , 企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域 ,同时实现机会 的最大化和风险的最小化。遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如 三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都 是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是 因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。看来， 蓝

11、海战略 的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有 机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的 红海中开辟出 光明的 蓝海。蓝海战略读后感（三） 虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生 中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思 想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你 想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业， 请读下去。”对于一个门外汉的我来说， 这本书的思想以及阐述的一些 企业现象的确具有启迪与指引的作用。现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新 改革带来的生产能力日益膨胀， 使得固有的市场空间变

12、得越来越拥挤， 在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈 何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了 货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而蓝海战略提 出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获 取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办 法就是打消竞争的念头。从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组 成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的 市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建 而来的，并不是

13、都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商 家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出 来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业 的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企 业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品 牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么 整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌 方面的力量。蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率 被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创 造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳

14、出惯有的思维 模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现 有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元 素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖 方的共赢。蓝海战略让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新， 更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更 好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最 后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因 就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的 技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复 考虑的事情。新技术是价值创

15、新的基础，但不是价值创新的全部。以 用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我 们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀， 还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话 费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能 保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不 行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但 红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海 里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速 占领。尽管有些蓝海完全是在

16、已有产业边界以外创建的，但大多数蓝 海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也 不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它 们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才 有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和 市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新， 就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也 能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值， 则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新 奇怪诞，结果是常常

17、超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重 要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入 新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了 “价值创新” 这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根 植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接 受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创 造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔 除不必要的因素，从而降低成本。“蓝海战略” 的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时， 没有机会， 只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望

18、的“红海”中开辟出光明 的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品， 消费者 常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的 口袋？我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分 钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时 度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发 展的道路才是硬道理。书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和 成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为 顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。 这样， 战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之

19、相反， 志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本” 。但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的 企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。 “蓝海战略” 强调价值创 新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻 性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受， 也就无法实行。当然取得成功的例子在社会上也是多见的。 以 Netjets 为例, 该公 司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣 ,取其精华 ,去其糟粕, 推出股权式出租飞机的全新产品 . 该种飞机的使用权分成 8 份,飞机的 使用时间也分成 8份,每一份股权对应着一份使用时间 ,这样, 购买股 份的商务人员