6-Sigma管理系列讲座二

1、We don t know what we don tknow.我们不了解我们不知道的东西，We can t do what we don t know.我们对不了解的东西不能有所作为，We don t know until we measure.直到我们度量了我们才能了解，We don t measure what we don t value.我们不度量我们认为没有价值的东西，We don t value what we don tmeasure.我们不重视我们不度量的东西。在6-Sigma管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。因此，6-Si

2、gma管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争 力和追求卓越的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的管理模 式与方法是根本不同的。让我们来看一看，在“度量什么”和“怎样度量”上，6-Sigma 管理与我们传统的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，6-Sigma管理提供了广泛的业绩度 量“视角”。我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。 在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往 比较明确，但对其他业绩的度量则比较含糊。我们不善于使用客 观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。 比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地度量过自己关 键业务流

3、程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周期、主要 产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在 “时 间”上的“瓶颈”。如果企业对“快”的追求是盲目的，就无法 真正对“快”有所作为。又比如，一个“以提供顾客服务”为营 销特点的企业，并不清楚顾客对服务的需求与期望，也从没有认 真地对服务过程的表现度量过，比如说顾客对服务响应时间的要 求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。因此企业对“服务”无法真正有所作为。6-Sigma管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩 的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、 成本、库存、顾客满意、

4、员工满意、管理活动等等。通过对组织 业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。再则，在“怎样度量”上，6-Sigma管理提供了 “追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说，一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了 A、B、C三个零件，A的测量值接近顾客要求的目 标值，而B接近于规范下限，C则超过了规范下限（如图 1-2所 示）。我们把控制与改进的注意力集中在C上。尽管A产品的质量接近理想状态，而 B产品几乎超差，但在传统的度量方法下， 它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但正是

5、这种度量方法 忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6-Sigma管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差 异的度量方法，展示业绩改进的空间。下规范昵上册ElfeEU2：芍传窥度园冇试前比敦在6-Sigma管理中，通常使用Sigma水平Z作为满足顾客要求 程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客 要求的偏离程度考虑进来。Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：USL-I.SLZ=2(5达到6-Sigma水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布 来解释的话，也就是说过程的波动非

6、常小，集中在目标值附近。 它们满足顾客要求的能力很强。而3-Sigma水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6-Sigma水平。（如图1-3所示）Z 还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与Sigma水平是一一对应的（如图 1-4所示）。根据这个规律，我们可以 通过测量缺陷的比率，估算过程的Sigma水平 乙 并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，6-Sigma水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3-Sigma水平的缺陷率为 66807ppmb原餐：超出觌牯部料旳？4粋当乎樣虐正憩归布中P心我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量 我们业绩的方方面面，是 6-Sigma管理的基础。只有解决了“