格兰仕人力资源战略

1、格兰仕人力资源战略 国内企业存在的一个普遍问题是企业在进行战略规划时经常忽 略人力资源规划。的确我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板 来说，人力资源太容易获取了，而且还可以“人才高消费”，还需要 什么规划？其实现实并非如此， 国内人力资源质量是偏低的， 而质量 是无法通过数量来替代的。我国对 IT 人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当 大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管 理的模式和风格可能完全不同。 这种情形造成最普遍的错误就是， 当 拓展新业务时， 根本不考虑自身人才结构的不适应， 自身核心能力的 缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显

2、。 这一 方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引合适的人才去掌管业务， 有 缺乏在质量控制和客户服务方面的实施能力。 造成这种局面 * 战略 规划。成功的事业来自于成功的规划运筹， 规划有助于预见未来， 减少 未来的不确定性， 更好地帮助组织应付未来的各种变化， 解决和处理 复杂的问题。管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做 出准确的决策。一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标， 预测未来的组织任务和环 境变化对组织的要求， 预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保 组织对人力资源在数量上和质量上的需求， 使

3、组织和个人获得不断的 发展。人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量 的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措 施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展中的相互 匹配。从这个定义我们可以看到： 人力资源规划是以组织的战略目标为依据， 当组织的战略目标 发生变化时，人力资源规划也随之变化。 组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等 一系列因素处于不断的变化之中， 这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源 供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预 测，以确保组织在近期、中期

4、、和长期对人力资源的需求。 一个组织应该制定必要的人力资源政策措施，以确保组织对人 力资源需求的如期实现。 人力资源规划要有利于组织和个人的长期发展。人力资源规划是组织战略计划之一，是着眼于为组织未来的活动 预先准备人力，它的制定可以为组织的人事管理活动提供指导。凡事“预则立，不预则废”，实际上，人力资源计划就是“预”的过程。二、人力资源规划目标、任务及必要性1 、目标：人力资源规划的目标，是通过规划企业人力资源管理的各项活动，努力使员工需要与组织需要相吻合，形成高效率-高士气-咼效率的良性循环，确保企业总体目标和战略的实现。人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的， 是为了确保组织 目标的实

5、现而制定的如组织的营销计划、 生产计划、财务计划等共同 构成组织目标的支撑体系。（如图所示）组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划组织目标的支撑体系2、任务:人力资源规划的任务是：预测企业人力资源供求状况，制定供求 平衡的措施；规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、 步骤和预算；使各项人力资源管理业务计划保持平衡， 并使人力资源 规划与企业其他计划相互衔接。由于组织所处的内外环境是不断变化的， 组织的战略目标也是需 要不断进行调整，因此组织对资源的需求一一人力资源需求也随之变 化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。使得组织的战略目标更 加完善，使

6、得组织对于对环境的适应能力更强， 组织因而更富有竞争 力。3（1）不断变化的环境和战略发展需对人力资源的数量质量作出相应 调整。（2）企业员工队伍本身处于不断变化之中，如离职、退休等，可能 造成人力缺口，为此应当预先采取相应的措施。（3）人力资源从补充到适应需要有一个过程，过程的长短与所需人 员类型及补充人员素质有关，必须作出周密的安排。（4 ）企业现有人力资源的分布可能存在不合理性，例如年龄结构、 资历结构等，需要有计划地调整。（5）人力资源管理活动很复杂。人力资源的供给与需求都存在着某 种“刚性”，需要通过计划妥善处理和调整。（6）人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础。人力资源规 划

7、要对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行 估计与分析。三、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。 总体规划是关于计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、 实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教 育培训计划、薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。详细内容参见 表规划项 目具体内容总体规划建立人力资源信息系统；预测人力资源供需状况；米取 措施平衡供求人员补充 规划明确需要补充人员数量、类型、层次；拟订人员任职资 格；拟招募地区、形式、挑选方式培养开发:拟重点培训项目；培训的对象、教师、方式、效果、以规划及与

8、工资、奖励、晋升的关系人员分配 规划规划部门编制；拟定职人员任职资格，做到人适其位； 职位轮换时间、范围及人选人员晋升 规划建立后备人员梯队；规划员工职业发展方向；确定晋升 比例、标准工资奖励 规划进行薪资调查；进行内部工作评价；拟定工资制度和奖 励制度；进行绩效考核劳资关系 规划提高员工满意度；增进沟通；实现全员参与管理；建立 合理化建议制度退休解聘 规划退休政策；解聘程序；制定退休解聘规定；拟定退休解 聘人选其中，以下几个计划需要不断地更新与调整:(1) 晋升计划：晋升计划是使用计划中的重点，文质上是组织 晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要 求

9、，是组织的一项重要以能；从员工个人角度看，有计划的提升能满 足员工自我实现的需要。晋升计划一般用指标来表达，如晋升到上一 级职务的平均年限和晋升比例。(2) 补充计划：补充计划也是人事政策的具体体现，目的在于 合理填补组织中长期内可能产生的职位空缺。 补充计划是与晋升计划 密切相关的。由于晋升计划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动， 并最终积累在较低层次的人员需求上。 这同时也说明，低层次人员的 吸收、录用必须考虑若干年后的使用问题。(退休等)(3) 培训开发计划：培训开发计划的目的是为企业中长期内所 需弥补的职位空缺事先准备人员。 在缺乏有目的、有计划的培训开发 计划的情况下，员工自己也会

10、培养自己，但是效果未必理想，也未必 符合组织中职务的要求。当我们把培训开发计划与晋升计划、 补充计 划联系在一起的时候，培训的目的性就很明确了，培训的效果自然也 就明显提高了。(4) 调配计划：组织内的人员在未来职位的分配上是通过有计 划的人员内部流动来实现的，这种内部流动计划就是调配计划。(5) 薪酬计划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付 限度，薪酬计划也是必要的。未来的薪酬总额将取决于组织内的员工 是如何分布的，不同的分布状况，其成本是不同的。人力资源计划的周期(战略层 战术层 操作层)公司的人力资源计划可分为中长期计划和年度计划。过去，长期计划一般是10年以上，中期计划大多为5年，

11、年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期计划的贯彻和落实，而中长期计划则 是对企业的人力资源计划具有方向指导作用。但是，如今的市场变化太快了，因此，在美国的一些公司，长期 计划一般是3-5年，而且现在的趋势是周期仍在进一步缩短。西门子公司的人力资源管理部门认为，如果员工在一个岗位上工 作的时间超过3个月，那一定是什么地方出了问题。顾客的需求不断 变化，产品就需要随之变化，高科技公司的知识周期现在一般是36个月，所以周期在日益缩短。中国移动在全球WA（无线应用协议）炒作得十分火爆的时候也 顺应潮流，推出了尝试性的 WAP艮务，但当时少有人间津。不曾想到， 不被人看好的移动短信却取得了惊人

12、的增长。 遇到这种情况时，计划 实在是赶不上变化：如何快速配备相关人员、调整人员那是人力资源 部门面临的紧急任务。这种周期缩短是世界性的，世界上任何一家公司都要经历这样的 变革。西门子和英特尔公司的人力资源计划的周期都不超过3个月。这个周期的缩短不单单是人力资源部门计划的缩短， 而需要整个企业 的职能部门都来配合这个计划的缩短进行变动。人力资源需求预测人力资源需求预测是根据组织发展的要求，对将来 某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测， 进而确定人员补充 的计划方案实施教育培训方案。人力资源需求预测是组织编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础是组织的发展规划和年度预算。 对员工需求预

13、测要持动态 的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、 工作方法的改进及机械 化、自动化水平的提咼等变化因素。一、人力资源需求调查人力资源需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目 标、组织的组织结构和职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对 组织战略、策略、规划等作深入分析。一般调查应包括以下项目：针对我国高校教职工中 教师比例较低而行政管理人员 比例过高 的现状，教育部要求各高校精简学校管理机构，压缩非教学科研人员, 从而大幅度提高教师所占比例。力争到2005年，使我国高校学生、 教师比例达到14 1,接近国际惯例。二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测一般可分为两大类：主观判断法与

14、定量分析预 测法。1.主观判断法精度取 决于预测者个人经验和判断力。（经验估计法）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德 公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法，比较适合于长期 预测。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对 企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨 论或交换意见；第二轮，将专家的预测结果收集起来进行综合，再将 综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测；上上下下反复几次 直至得出大家都认可的结论。所以，通过这种方法得出的是专家们对 某一问题的看法达成一致的结果。德尔菲法对人力资源的需求预测建立在专家们的主观判断上，这

15、当然与专家个人的一些特征，如经历、知识结构和综合分析能力等有 很大的关系。这里的专家不同于普通意义上的专家， 他们可以是企业 中各个部门、各个职位的员工，也可以是外部的专业人士，他们的专 家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的了解程度， 如果达到了企业的标准，就可以被确认为专家。德尔非法避免了其它的集体咨询方法的缺点。我们把德尔菲法的 主要特点总结如下：采助匿名形式进行：其它集体咨询方法往往是面对面进行、出于 人际关系、职位高低等原因的影响常使预测的结果发生误差。德尔菲 法避免了这一缺点。匿名方式使专家们不用顾忌他人因素， 完全凭自 己的经验、理论来进行判断，相当于设计了一个不用面

16、对面、可以畅 所欲言的预测环境。几轮反复咨询：每一轮的结果都将被收集并整理出来，发给每位 专家。这实际起的是一种间接沟通的作用， 这种沟通是由专家群体以 外的人来辅助完成的，减少了直接沟通时职位差异或人际关系的影 响。低职位专家的意见也可以被高职位专家们知道。对结果进行综合处理：这样就使结论变为所有人意见的综合， 更 具有使用价值，特别对于稳定发展的企业，预测结果与实际需求将更 准确。使用德尔菲法时要提供充分的信息，使专家能够做出正确的判断。专家虽然具有判断问题的资格， 但是不一定能掌握所有的信息， 必须 在预测前让他们得到尽可能全面的资料，以保证咨询结果的正确性。 而且所提出的问题也应该是专

17、家们可以回答的问题。如果难度太大， 或无法给出足够信息， 就不能使用德尔菲法， 以免得出不正确的数据。 在进行咨询之前， 应由主管就有关事项向各位专家进行一次正式的说 明，强调工作的重要性以及注意事项，以取得他们的合作。德尔菲法目前被广泛地应用于各种各样的预测。2. 定量分析预测法 法进行分析预测的。常用方法有以下几种： （1）工作研究预测法。即按照历史数据，算出某一特定工作单位时 间（天）的每人的工作负荷 （如产量），再根据未来的生产量目标 （或 劳务目标） 计算出所完成的总工作量， 然后根据前一标准折算出所需 的人力资源数。（2）趋势预测法。通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管 理人

18、员与工人之间的比例关系， 考虑未来情况的变动， 估计预测期内 的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行， 关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 人力资源供给预测 当需求确定后考虑供给渠道 人力资源供给和需求的根本区别在于： 供给预测要研究组织内部的 供给和组织外部的供给两个方面， 而需求预测只需研究组织内部就可 以了。人力资源的供给， 包括内部与外部供给两个方面。一般来说，首 先要进行内部人力资源供给的预测，以确定对外部人力资源的要求。 对于内部人力资源， 不仅要研究现有人员的情况， 更要预测在将来某 一时刻，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存有多少可供利用

19、 的人力资源。人力资源的内部供给与外部供给 人力资源的供给有内部供给和外部供给两部分。人力资源的内部 供给与外部供给在一些方面存在不同， 企业在调查研究时应注意不同 的供应源之间的区别 c内部人力供给 大多数人都认为企业的人力资源供给应该来自外部，冈此， 提到招募大家就都会想到找劳动力机构或向外发布招募广告。事实 上，最常成为人力资源供应来源的是企业内部的现有员工。 内部员工 的晋升、调用都是种典型的利用内部人力资源来满足人力需求的现 象。企业中很多高层管理人员都还是从企业内部选拔出来的。 内部人 员供应对企业非常重要，因为它具有下列外部供应所不具备的优点： 节约搜寻成本 企业内部人力资源的信

20、息一般是现成的，可以通 过内部的人事记录、 人员测评表之类得到。 但是外部人力资源的信息 收集则要支付成本。 无论在人才市场里咨询信息， 还是通过发出招聘 广告吸引应聘者，都要支付费用。对于高级技术人员或高层经理，这 种搜寻成本就更加昂贵了。猎头公司往往要抽取职位薪金的 10一 2() 作为中介金，而从内部提拔的人员就不需要这些费用。相关链接：猎头公司的收费标准 以下是国内某猎头公司对搜寻高级管理人才和高级技术人才 的具体收费标准：高级管理人才：会员单位按人才年薪的 10一 15收费：非 会员单位按人才年薪的 15一 20收费。高级技术人才：会员单位按人才年薪的 5一 10收费；非 会员单位按

21、人才年 薪的 10一 15收费。视寻访的难易程度和客户 的具体情况经双方友好协商进行适当调整，但助总、总监、副总及以 上职位最低不低于 1 万元。 激励员工 当员工看到提升机会时， 会因为自己的成绩获得赞许而士 气高涨。内部提升已被认为是员工激励的一种手段。更高认同感 内部员工比外部人员对企业的认同感更高、 更容易培 养献身精神。 内部员工在企业内已经待了一段时间， 对企业的价值和 企业文化都比较了解， 不像外部的新进入者对组织知之甚少， 可能产 生抵制情绪。 内部人员人力供给更不容易产生辞职、 并能培养他们为 企业贡献的精神。企业对内部职员的了解更多， 使用内部人员更为安全。 由于测量 工具

22、的局限，在外部招聘时不可能完全准确把握一个应聘者的真正素 质。外部招聘的一个重要问题就是容易挑选到不适用的人员， 给企业 带来损失； 而内部人力供给则由于人员来自内部， 对其已经有一定了 解面减少了不合格的可能，显得比外部供应更为安全。更快适应职位 内部人员对组织了解比较多， 所需要定位的过程 也较短，所需要的培训也比较少。内部人力资源供给应引起企业更多的重视，但是它本身也存在 不足，所以需要通过外部人力供给来弥补。例如，员工们申请某一职 位失败时的挫折心理要如何安抚。 在企业内经常出现多个人同时申请 一个职位，那些申请失败者可能会认为自己没有得到组织的认同而感 到挫败，这种情绪会使人们士气下

23、降，而且如果企业中缺乏公平、公 正、公开的选拔过程，还会让落选者怀疑组织的公平性，对组织产生 怀疑甚至反感。 因此，内部人力供给必须建立完善的选拔机制才会有 效。角色转换的困难也是内部人力供给的一个问题 从下层选拔上 来的领导者经常苦恼自己应以何种态度对待过去的同事。 因为过去的 上级现在成了自己的平级或者下级。 想表现自己的威严， 又容易让人 认为是“官大了，架子就大了” ，想亲密点又会让人认为是“官没有 官样”。这种现象是因为角色转变了，但个人的心理和行为一时难以 转变。改变这一局面需要企业和个人的共同努力。内部人力供给的另个问题是近亲繁殖：同一企业的员工，其 思维模式和行为都容易形成定势

24、， 内部人力供应容易造成企业没有新 思想和新方法的流入，造成企业创造力的枯竭。 些做得出色的企 业比较重视从其它的企业吸取经验， 会定期派送员工去其它企业考察 学习，这是增加企业新思维的一种方式。人力资源供给预测的方法可分为主观判断法与定量分析法。 常用 的主观判断法有人员替代法与人员继承法， 常用的定量分析法有马尔 柯夫转移矩阵法。1. 主观判断法 人员替代法。人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人 力资源供给。 在人员替代图中要给出部门、 职位名称、在职人员姓名、 每位员工的职位（层次） 、每位员工的绩效与潜力， 教材如图 P52 所 示。确定每个管理职位上所有可能的接替人选，建立

25、待选人员档案， 这里需要重视的是组织内部所有可能人选的档案有别于一般履历档 案。人力资源副总裁的首要接替人选是人力资源部的总经理， 但同时 也要考虑人力资源部的副总经理和其他平行的副总裁。 这里存在两种 可能：一种是人力资源部的总经理本身具备上升的能力和潜在素质， 一旦他离开， 人力资源部就没有相应的合适人选， 这个时候，是否提 升就值得探讨。 但一般而言， 在这种情况是不适宜升迁的， 这就为每 一位在任者提出了这样的要求培养人和获得升迁同样重要； 另 种是当人力资源部的总经理不合适时， 就应考虑平行的副总裁， 从人 力资源部副总经理职位上直接上来的可能性不大，但也不排除。 2. 定量分析法

26、（教材 P53）组织内部的员工流动模式与流 动比率会在将来大致重复。也就是说，在一定的时间段中，从某一状 态转移到另一状态的人数比例与以前想同。这个比率称为转移率。对组织外部人力资源供给预测需要考虑以下因素：口总量及人口密度与人力资源率。它直接影响着人力资源的供给的质量。 与外地相比较的相对价格、 当 地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的工作价值观等 也将影响人力资源的供给。（赛赛儿）源的需求。如全 国人力资源的增长趋势、 全国对各类人员的需求与供给、 各类毕业生 的规模与结构、国家的教育状况、国家劳动法规等。 人力资源规划的基本程序 人力资源规划的主要过程分为四个阶段， 如 图

27、。1. 调查分析准备阶段 ：本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所 需要的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。2. 预测阶段 ：本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。 在所 搜集的人力资源信息的基础上， 采用主观经验判断和各种统计方法及 预测模型进行预测，同时要与正在实施或将要实施的人事政策相结 合，它对组织的管理风格与传统文化会产生重大影响。3. 制定规划阶段： 本阶段制定人力资源开发与管理的总规划， 根据总 规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策， 以便各部门贯彻 执行。各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作 个别单一的计划。 这一阶段是人力资源规划

28、中比较具体细致的工作阶 段。4. 规划实施、评估与反馈阶段人力资源规划的最后阶段。 组织将人力资源的总规划与各项业 务计划付诸实践， 根据实施的结果进行人力资源规划的评估， 并将评 估的结果反馈，修正人力资源规划。人力资源规划是一个长期持续动态的工作过程，它具有滚动性 质。由于组织内外诸多不确定因素的存在， 造成组织战略目标的不断 变化，人力资源规划跟着不断地变更，因此人力资源规划的实施也在 不断的变化。通常，我们只注重人力资源规划的制订与实施过程， 而忽视人 力资源的评估工作。规划成功与否来自对它的评估，如果不对规划进 行评估，则无法知道规划的正确与否，无法知道它的缺陷所在，也就 不能有效地

29、指导组织的人力资源管理，规划也就是失去了自身的意外在环境经营战略经济、法律、 人口、交通、 文化、教育、 市场竞争、劳 动力市场，政 策，劳动力择 业期望与倾向目标任务，产 品组合，市场 组合，经营区 域，生产技术 竞争重点，财 务及利润目标组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案企业文化等人力资源现状 素质结构，损 耗与流动，人 力成本，聘用 升迁、退休等 人力政策，员 工价值观，员 工潜力等人力资源总规划各项业务规划人力资源开发与管理政策在评估时应考虑以下几个问题：人力资源规划者与提供数据和使用 人力资源规划的人事、财务等各业务部门经理之间的工作关系； 有关部门之间信息沟通

30、的难易程度； 决策者对人力资源规划的重视程度，以及决策者对人力资源规划中 提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。还可从以下因素的比较中来鉴别人力资源规划的有效性。实际上是 4 个基本问题 (机动) 在谈到人力资源计划时，我们应该记住以下 4 个基本问题： “我们现有的情况怎么样 ?”，这是第一个问题。回答这个问题的 目的是通过考察组织外部、 组织本身和员工个人方而的因素来确定组 织目前的人力资源管理状况。第二个问题是“我们的目标是什么？” 。回答这个问题的目的是 在明确组织目标的基础上，衡量目标与现状之间的差距，其中最大、 最重要的差距就是组织人力资源管理的目标。第三个问题是“我们怎样才能

31、实现日标 ?”，这也是人力资源管理 工作的主要内容。 人力资源计划就是要选择合适手段， 把它们整合起 来，建立一个体系。第四个问题是“我们做得如何 ?”。在花费资源实施了计划的人力 资源管理活动以后，我们需要考察企业是否已经达到了既定的目标， 然后再回到人力资源计划的第个问题上，并重新制定新一轮计划。 人力资源规划的运用与控制 有了人力资源规划方案后， 进入运用和实 施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制， 其中 包括：建立完善的人力资源信息系统，人力资源供应控制、降低人力 资源成本等。人力资源供应控制 人力资源短缺时政策的制定 实际上，企业的人员短缺有两种情况：一种是相对数量

32、的短缺， 这个时候，组织内人员的总数并不少，只是结构性的短缺；一种是绝 对数量的短缺。 正因为有两种不同情况的短缺， 所以企业在遇到人员 短缺情况时要区别对待；(1) 培训本组织员工，对受过培训的员工，根据情况择优提升补 缺，并相应提高其工资等待遇。 这时候的短缺实际上是相对数量的短 缺。(2) 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训。当某一岗位出现 短缺时， 可以从相应的相对富余的岗位调动人员过来， 并适当加以培 训。(3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时、超工作负 荷的奖励。当然，这种方式只适合于那些要求工作量的互作。(4) 重新设计工作，以提高员工的工作效率。(5) 雇用全日制

33、临时工或非全日制临时工。例如，原中国网通在 成立初期事情多，雇请了大量的兼职和临时人员。(6) 改进技术或进行超前生产。(7) 制定招聘政策，从组织外部招聘。从组织外部招聘是解决人 力资源短缺最有效的方式，当然，这种方式的成本也是最高的。 人力资源富余时政策的制定(1) 减少工作时间 这种措施实际上是通过减少工作时间来相应地减少工资， 从而降 低企业的人工成本。 很多成功渡过难关的企业就是采取了减少工作时 间办法。当然， 这种办法要求雇主和员工同舟共济，所以需要在特定 的企业文化背景下才会有效果。(2) 人员冻结 人员陈结就是实行“只出不进”的政策，这样一来，当辞职、死 亡和退休的人员未被新的

34、员工接替时， 就产生了自然减员。 在这种政 策下，没有人被解雇， 只不过剩下的员工必须在人员减少的情况下承 担同样的工作负荷。但是一般来说，除非自然减员的数量很大，否则 这种措施所起的作用就比较有限。 因此，企业往往采取其他一些更受 员工欢迎的方法。(3) 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促使年长的员工早些离开企业的一种手段。 为了减少刺激， 企业通常给予这类员工额外补偿， 使其不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施是用金钱上的刺激来引导员工 的。在企业不想或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下， 赎买方法 不失为企业压缩人员的有效措施之一。(4) 暂时解雇 暂时解雇是指企业使部分员工处

35、于没有报酬的离职下岗状态， 如 果企业的经营有了改善， 那么这部分员工就可以重新回企业工作。 这 种减员措施通常是在企业暂时处于不景气状态时才实施的。 不过，对 减员措施也必须进行细致的计划。 在这方面， 经理人员必须考虑下列 问题； 如何确定谁应当被暂时解雇 （ 依据资历、工作表现或其他 ）? 如果不需要同时将下岗的员工全部召回， 那么企业应怎样确定 召回方案? 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利 ? 如果被暂时解雇的员工接受了其他工作， 这是否意味看他们自 动放弃了重新返回企业的权利 ?从法律的角度来看，公司并没有义务 为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。 在企业提

36、供离职金的情况下， 最通常的方案是每工作年补偿一周的 工资。大的公司就表现得更为慷慨一些。 但对遭到暂时解雇的员工来 说，如果失去了医疗保险福利，问题就比较严重。（5）永久件地裁减或辞退员工永久件地裁减或辞退员工是现在企业所流行的减员方式， 造成的 伤害也是难以弥补的。 （参见人力资源开发与管理 2004/7 转型文化冲 击波）许多公司在进行永久性裁减或辞退员工时为被辞退者提供新职 介绍服务。新职介绍服务是指企业为员工提供支持和帮助的一系列服 务，这些服务主要是提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的 员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、 简历的准备和打 印服务、面试安排、介绍和推

37、荐等。例如， 2002 年 3 月，香港电讯 盈科裁员 858 人，为了帮助因被裁退而陷入经济困难的员工， 电讯盈 科宣布成立港币四干万元基金。 另外，香港职训局和员工再培训局也 为电讯盈科的被裁员工提供了四个度身订造的培训课程， 而且大部分 课程都是免费的。在外国公司里面，对于裁员这样敏感的问题，在处理上也都是慎 之又慎的。例如，美国的朗讯公司受 IT 业衰退的影响而不得不采取 裁员的措施，在处理裁员问题时，朗讯公司通常是走三个步骤：首先 是经济上的补偿， 其次是为被裁员工寻找再就业的机会， 最后是对被 裁员工通过他们的直线主管给予心灵上的安抚，以减少他们的痛苦。健力宝走到今天的困境， 经营

38、业绩的滑坡背后， 是健力宝管理的粗放 和一些关键时期的决策失误。 一个事实是， 健力宝高级管理层素质普 遍低下，据说在高层中除了一人学历较高外， 连同李经纬在内的管理 团队学历水平都在中学以下。 由于营销思想的落后和操作的简单， 致 使健力宝在终端建设上没有任何建树。健力宝还需要先进的管理体制来整合。 健力宝是国有企业， 内部 体制明显落后。李经纬承认，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺 乏人才，尤其是中层干部以上人才。 而作为国有企业的健力宝虽然人 才极其缺乏却不能随便引进高水平的人才， 它不可能像私营企业那样 对员工自由地选择。这与它的竞争对手 “两乐 ”形成鲜明对比，可口可 乐被称为中国白领的 “黄埔军校 ”，它有一套严格的培训、选拔、用人 机制，它对人才求之若渴并大敞其门， 许多优秀人才都主动涌到该公 司，这也是健力宝不敌可口可乐的重要原因之一。 大量优秀人才和先 进的管理体制， 这是健力宝提高市场竞争力的关键， 这是浙江国投的 劣势，这不是短时期内能解决的问题。飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990 年 10 月，飞龙集团只是一个注册资金雊有 75 万元，员工 几十人的小企业，而 1991年实现利润 400万元，1992 年实现利润 6000 万元， 1993年和 1994年都超过 2 亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞 黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语