项目管理模式培训ppt项目管理模式代建制

1、项目管理模式 代建制 主讲：陈倩仪 搭档：张胡秀 内容提纲内容提纲 1.代建制的起源与发展（张） 2.代建制的三大模式（张） 3.代建制的应用与推行（张） 4.代建制与pma、pmc的比较（陈） 1.代建制的起源 1-1代建制的相关背景 1-2代建制的发展进程 1-3代建制的相关简介 1-4现存的代建企业形态 1-1代建制产生的相关背景 长期以来，我国政府投资项目基本上都是使用单 位组建临时工程指挥部等进行建设管理： 前期及实施阶段各环节之间相互脱节 工程建设管理水平低下，工程建设周期长 工程项目的超标准和低质量 机构重复设置 在建设中积累的经验教训不能转为技术资源 造价控制不力，甚至贪污腐败

2、 1-2代建制的发展进程 最早起源于美国的建设经理制即制 我国是1993年厦门市最早进行了代建制试点工作 2002年，国家有关部门组织了“政府投资工程管 理方式”课题研究 2003年底，发改革在内部工作会议上提出，要 “积极推行代建制试点 2004年7月16日，国务院发布了关于投资体制 改革的决定，明确认可了代建制建设管理模式 1-3代建制的相关简介 “代建制”含“代建”和“制度”两重含义：代 建即建设项目总承包；制度即项目管理模式和相关规范。 将项目建设人与项目使用人分离：代建单位的全过 程组织管理，业主不过多干预。 具中国特色的项目管理模式：对我国政府投资的公 益性建设项目管理模式进行市场

3、化改革的成果。且处于 摸索和优化阶段。 1-4现阶段我国的代建企业形态 事业单位型：原政府部门负责基本建设的人员组建 而成，在各自系统开展代建业务。 咨询单位拓展：由投资咨询、造价咨询、建设监理、 招标代理等拓展业务而从事代建业务。 施工单位转化：由具总承包资质的勘察设计和施工 单位转变而来。 2.三大模式介绍 2-1上海模式 2-2厦门模式 2-3深圳模式 2-4三大模式比较分析 2-1上海模式上海模式 上海的代建制管理模式与新加坡的政府投资项目管理模式 类似，即为“政府政府所属投资公司工程管理公司”的三 级管理模式。 机构 职责 政府1、深入项目决策的前瞻性 2、淡化项目实施管理 3、加强

4、项目实施过程中的监管和评估 投资公司负责项目储备、前期准备、项目投融资、项目投资控制、 项目还贷等 工程管理公司 项目的可行性研究，初步设计，项目管理、工程监理等 工作 政府全额投资或由政府 控股的项目法人和经政 府授权的投资主体 具有资质证书或列为 推行代建制试点公司 上海模式的特点及模式图：上海模式的特点及模式图： （1）“政府间接”管理原则：由工程管理公司及政府所属的投资公司 管理。 （2）运作和管理市场化：政府培育市场，依据价格机制及竞争机制进行 投资管理，提高投资效率。 政 府 上海卢浦大桥投资 发展有限公司 中国船舶工业集团公司 上海中福城市投资建设公司 江南造船（集团）有限责任公

5、司 上海黄浦江大桥建设有限公司上海黄浦江大桥建设有限公司 上海远东国际桥梁建设有限公司 上海工业投资（集团）公司 上海黄浦江大桥投上海黄浦江大桥投 建设有限公司建设有限公司 承包商 承包商承包商 项目管理 公司 政府 投资公司 招 标 案例：上海卢浦大桥项目（入股型代建） 上海“十五”期间重点工程， “世界第一钢 拱桥” 优势优势代建单位身兼股东和管理代理人双重 角色，激发代建单位的管理潜能，增强了其他 投资者对代建单位的信心和信任；项目公司中 其他股东也参与项目管理工作，弥补了代建单 位在资本运作等方面的经验不足。 劣势劣势易造成责任不明确、相互推委、相互 依赖的现象。 2-2厦门模式厦门模

6、式 政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位， 负责项目的投资管理和建设实施。主要有两阶段方式和全过 程代建方式。 特点是通过市场化的方式来解决专业化问题：特点是通过市场化的方式来解决专业化问题： 首先，对实施代建的项目性质有比较清晰的界定， 按照项目的投资属性、经济属性将其限定为：市级财 政性投融资的、社会公益性项目； 其次，对代建单位的资格规定得比较宽泛，没有 专门设定代建类的资质，有利于形成承接项目代建任 务的竞争机制； 第三，在对项目投资控制上，该模式约定了明确 的奖惩规则，有利于控制投资规模。 在项目建议书批复后，通过公开招标等方式与代建单位 和项目使用单位签订一个三方的委托

7、代建合同。 两阶段方式两阶段方式 部门审批立项 使用方 发改委组织招标 项目决策者 前期代理单位 项目申请 通过 建设实施代建方 建设期间，实际意 义上的业主职能 招标代理 委托 第一阶段：前 期代理单位的 确定 第二阶段：招标 确定建设实施代 建单位 招标 招标 勘察、设计阶段代理 部门审批立项 使用方 三方签订代建合同 发改委组织招标 项目决策者 代建方 项目申请 通过 建设期间，实际意义上的业主职能， 代表业主对工程项目进行全过程、 全方位的项目管理。 招标代理 委托 招标 全过程代建方式全过程代建方式项目法人责任制，先有法人，再有项目 两阶段方式与全过程代建方式两阶段方式与全过程代建方

8、式优势互补优势互补 两阶段方式： 1-以充分发挥各个代建企业本身的优势； 2-简化项目组织管理的复杂性； 3-降低工程建设成本。 全过程代建： 1-责、权、利关系明确，有较强的约束机制； 2-保证项目实行资本金制度； 3-便于对投资项目的建设和运营统一管理。 2-3深圳模式深圳模式政府集中采购的形式 政府投资工程政府财政拨款， 建筑工务署承建、全过程建设管理 使用单位提出项目功能设计要求、项目的设计审定和工 程竣工验收 （财政全额拨款的局级事业单位） 2002 建设工务局 隶属部门 深圳市建设局 2004 建筑工务署深圳市市政府 部门名称 建筑工务署 管理 管理 建筑工务署的具体做法：建筑工务

9、署的具体做法： 借鉴香港等地的做法设立工务署，负责政府投资工程和 其他重要公共工程建设管理，按“相对集中，区别对待”的 原则，取消政府投资工程“一次性业主”的建设管理模式。 发挥工务署的人才、专业及经验优势，解决政府投资工程分 散管理的弊端，提高工程项目管理水平，全面做好质量、投 资和工期三大控制，保证政府投资工程效益。 政府内部指派人员牵头 建筑工务署 签订项目管理责任书 设计方监理方验收 移交 施工方工程款 核算 政府工程的资金划 拨经过施工现场的 监理、工务署工地 项目组和财务处三 级核算，工务署领 导复审，由市财政 局直接拨付到施工 单位帐户。 工地项目组 成立 注意： 建筑工务署的机

10、构设置建筑工务署的机构设置 建筑工务署（项目的全过程管理） 办 公 室 人 事 处 合 同 预 算 处 财 务 处 前 期 处 建 筑 一 处 建 筑 二 处 建 筑 三 处 市 政 处 机 电 设 备 处 主要科室 职能: 投标管理 合同管理 工程预算 决算 立项、可 行性研究、 勘察设计、 施工图审 查等 现场准备、编制招 标文件、组织施工、 合同谈判、图纸交 底、控制工程三大 指标、竣工验收及 移交 3亿元以上 1亿元至三 亿元 1亿元以下 模式模式运作方式运作方式优点优点缺点缺点 厦门模式：厦门模式： 按项目公开招标按项目公开招标 选定代建单位选定代建单位 1 1、引入竞争；、引入竞争

11、； 2 2、避免指定做法的、避免指定做法的 不科学性；不科学性； 3 3、可进一步降低工、可进一步降低工 程造价和投资。程造价和投资。 1 1、政府主管部门必须具有较强的专、政府主管部门必须具有较强的专 业技术能力；业技术能力； 2 2、政府工作量较大；、政府工作量较大； 3 3、一些使用单位合理的变更通过行、一些使用单位合理的变更通过行 政审批手段难以实现。政审批手段难以实现。 上海模式：上海模式： 政府指定专业代政府指定专业代 建公司建公司 1 1、政府意愿可以较、政府意愿可以较 好的通过代建单位好的通过代建单位 实现；实现； 2 2、代建单位积极性、代建单位积极性 高。高。 1 1、具有

12、垄断性，如政府把关不严，、具有垄断性，如政府把关不严， 代建单位易与使用单位勾结；代建单位易与使用单位勾结； 2 2、同时也会造成代建单位内部管理、同时也会造成代建单位内部管理 效益降低，管理力度和水平将会下降。效益降低，管理力度和水平将会下降。 深圳模式：深圳模式： 政府建立常设性政府建立常设性 代建机构代建机构（事业（事业 单位管理）单位管理） 1 1、政府便于监督与、政府便于监督与 管理，方便协调建管理，方便协调建 设中的各项问题；设中的各项问题； 2 2、有些合理的变更、有些合理的变更 易于实现；易于实现； 3 3、代建收费可以相、代建收费可以相 对较低。对较低。 1 1、要新设机构，

13、且政府机构无法承、要新设机构，且政府机构无法承 担超概算责任；担超概算责任； 2 2、非赢利型机构设计缺乏必要的竞、非赢利型机构设计缺乏必要的竞 争和激励机制；争和激励机制； 3 3、一旦项目多、任务重、人员和技、一旦项目多、任务重、人员和技 术力量支撑困难时，机构的管理效率术力量支撑困难时，机构的管理效率 将降低。将降低。 2-4三大模式的优缺点比较分析三大模式的优缺点比较分析 3.代建制的应用与推行 3-1实施的基本程序 3-2代建制的推行意义 3-3现行代建制的存在问题及解决思路 3-4代建制的适用范围 3-1实施的基本程序 编制项目建议书 明确具体代建方式 委托社会招标代理机构 对项目

14、勘察、设计进行公开招投标 审核批复初步设计概算 编制招标文件，招授标 三方签订书面项目代建合同 对设备材料采购进行公开招标 竣工验收 3-2代建制的推行意义 政府对项目的监管更加规范有力，项目管理水平 和工作效率大幅提高 保证工期，提高工程质量 遏制腐败 改革政府投资体制 推行公共工程建设的专业化管理 3-3现行代建制的存在问题 模式选择问题（三大模式） 相关配套的法律、法规不完善 代建单位缺乏职能定位依据 代建单位激励约束机制不科学 代建人的资格条件与从业人员的素质问题 3-3解决现存问题的基本思路 完善代建项目行业管理制度 大力培育代建市场 完善代建制的组织方式 建立和完善科学的代建单位激

15、励约束机制 加快培育专业化代建队伍 3-4代建制的适用范围 政府投资或融资的社会公共项目： 经营性公共项目：收费高速公路或桥梁等 准经营性公共项目：煤气、地铁等公共交通设施 非经营性公共项目：开放式城市道路等 4.代建制与pma、pmc的比较 4-1项目管理公司在项目中的位置 4-2代建制与传统模式的比较 4-3 pma与pmc的介绍 4-4与pmc、pma的比较 业业 主主 ( (建设单位建设单位) ) 建筑师建筑师/ /专业工专业工 程师程师 项目管理公司项目管理公司 （可研、招标、质量（可研、招标、质量 监督等）监督等） 施施 工工 总承包商总承包商 分分 包包 商商 供供 应应 商商

16、分分 包包 商商 供供 应应 商商 项目管理公司提供管理服务，协助业主完成项目建设工作；项目管理公司提供管理服务，协助业主完成项目建设工作； 业主仍然是项目相关手续的办理人，项目管理公司只提供专业业主仍然是项目相关手续的办理人，项目管理公司只提供专业 化的建议。化的建议。 4-1项目管理公司在项目中的位置 业 主 承包商 监理 工程 师 分包商 分包商 分包商 分包商甲 传统管理模式 合同关系 政府业主 委托方 代建设方（业 主职责） 监理工程师 承包商 承包商 承包商 承包商 企业型代建模式 协调管理关系 4-2代建制与传统模式的比较 4-3项目管理服务（pma） 广义的项目管理服务可以理解

17、为，为实现项目三大控制 目标为导向的，执行管理各项基本职能的综合活动过程。 从这个意义上理解cm/pmc等都属于项目管理服务范畴 狭义的项目管理服务是指业主委托由建筑师、咨询工程 师等专业人士组成的项目管理公司为其提供的全过程项 目管理服务。随着其他项目管理模式的快速发展，项目 管理服务的内涵不断扩大，有时泛指业主方项目管理。 4-3 pmc的基本概念 pmc（项目管理承包）是指业主在项目建设的过程中，选择一家 pmc承包商，与之签定项目管理承包合同。pmc承包商依据该合同， 代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、 采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面

18、管 理，从而确保项目目标的实现。 业主也可以在项目可行性研究完成以后，选择（可以通过招标 的方式）技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公 司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。业主方面仅需要保留 很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策， 而绝大部分项目管理工作都由pmc承包商来完成。 一般来说，pmc承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等 阶段的具体工作，但业主也会经常把一些具体的设计工作交给pmc承 包商承担，这取决于业主与pmc承包商签定合同中所明确的pmc承包 商的工作范围。 代建公司工作的主要内容可以分为两类：分阶段的项分阶段的项 目代建目代建和全过程的项目代建。全过程的项目代建。企业型代建的大多数实施管 理办法规定，工程项目管理服务是一种不承担项目造价风 险的项目代建。分阶段的项目管理服务其服务（分阶段的项目管理服务其服务（ pma ）内）内 容基本等同于项目前期工作代建管理，而工程项目管理承容基本等同于项目前期工作代建管理，而工程项目管理承 包（包（ pmc ）基本等同于全过程代建管理。）基本等同于全过程代建管理。 施工 图设 计 开工竣工验收 移交使用 项目功 能策划 及论证方案 设计 初 步 设 计 保修期 结束 全过