M1F10P集团战略规划报告－宣讲版

1、机械科学研究院（集团）机械科学研究院（集团） 战略规划报告战略规划报告 （宣讲版）（宣讲版） 20042004年年1212月月 编号：m1-f10-p 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第2页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略规划报告总目录集团战略规划报告总目录 第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告 第二部分、第二部分、集团科研开发战略报告集团科研开发战略报告 第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告 第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第3页 2004年12月6日 保

2、密文件，版权所有 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第4页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略定位集团战略定位 使命使命 愿景愿景 成为引领中国装备制造业的科技企业集团成为引领中国装备制造业的科技企业集团 n集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先 进制造技术水平为追求目标进制造技术水平为追求目标 以提升中国装备制造水平为己任以提升中国装备制造水平为

3、己任 n通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面通过产品开发、装备制造、技术服务，为装备制造业提供全面 技术解决方案，提升中国装备制造水平技术解决方案，提升中国装备制造水平 机械院集团的业务，无论是机械设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在 为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第5页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 机械院集团战略规划的总体目标机械院集团战略规划的总体目标 技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者技术创新目标：成为中国装备制造技术的领跑者 产产 业业 化目标：五年内，产业销售收

4、入突破化目标：五年内，产业销售收入突破3232亿亿 行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器行业发展目标：成为中国装备制造企业成长的助推器 总体总体 目标目标 价值价值 中短期目标中短期目标 中长期目标中长期目标 时间安排时间安排20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年 机械院集团战略规划的总体目标 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第6页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 机械

5、科学研究院（集团）战略规划报告 第7页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 新华信项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键新华信项目组认为机械院集团当前的主体是企业，关键 是如何利用好事业部分来为产业化服务是如何利用好事业部分来为产业化服务 2003年三大主业合同金额比例图 逐步减少 事业部分演进趋势 数据来源：机械院2003年年报 事业部分事业部分 企业化部分企业化部分 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第8页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发 展模式展模式 在主体是企业的前提下，

6、争取国家的支持（资金、政策、 课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部承担部 分行业任务分行业任务。 a国家企业共同承担，比例问题；b争取国家优惠政策 逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作完全企业化运作，以 企业利益最大化为目的。 完全企业模式完全企业模式 一院两制模式一院两制模式 个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究 室进入进入“国家队国家队”，脱离集团，脱离集团减轻机械院负担，让国 家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。 个别回归模式个别回归模式 n个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式） 机械科学研究院（集团）战略规划

7、报告 第9页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同三种不同的发展模式各有优缺点，同时也将面临不同 的问题的问题 完全企业模式一院两制模式个别回归模式 优点 完全市场导向摆脱原先 科研院所一些不适用观念和 运营模式的束缚，完全以客 户和市场为导向。 顺应国家科技政策导向 便于争取国家支持 平衡科研情结 可能双赢 分类设计演进方式，对各所 的适用性强 缺点 可能减弱国家对企业的支持 可能消弱应用研究能力 存在部分高级科研人员科研 情结的转变阻力 国家政策不明 历史依赖性 改革不彻底 国家政策不明 历史依赖性 减小集团整体规模 面临 问题 如何减少

8、对原有优势的损伤？ 如何快速构建适应市场的企 业运作体系？ 如何处理好行业责任和企业 发展的关系？ 国家何时会明确和接受？ 近期的发展和定位？ 不同发展模式的优劣势对比 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第10页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径依据未来的三种发展模式，机械院可能有五条发展路径 完全企业 主体企业主体企业 3 机械院集团未来可能的五条发展路径 1 一院两制 a 2 个别回归 一院两制 当前 近期 完全企业 远期 b 个别回归 企业性强事业性强 组织性质组织性质 时间时间 一步到位 逐步过渡 两制维持 近期回归 远期回归

9、 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第11页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大机械院走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大 评估因素 模式 国家政策导向企业利益导向实施难度状况 可能性可能性 排序排序 一步到位 较大 国家鼓励科研院所转 企 较小 国家队情结，希望国 家支持 较大 会产生一定动荡3 逐步过渡 较大 目前剩余的国资委直 属科研院所暂时没有 适合的转企方式 较大 可以利用国家的纵向 课题获得技术优势 一般 有一定的改制难度 1 两制维持 一般 对剩余的国资委直属 科研院所政策不明 较大 可以利用国家的纵向 课题获得技术优势 较小

10、2 近期回归 较小 国资委对回归不感兴 趣 较小 家少了集团规模 较小 5 远期回归 一般 未来科技部有可能会 重新重视共性技术 较小 减少了集团规模 较小 4 1 2 3 a b 不同发展路径的可能性评判 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第12页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 另外，新华信项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化另外，新华信项目组认为在转制科研院所中，事业性的逐步弱化 应当是大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的应当是大势所趋，这是由国家政策导向和企业利益导向决定的 产业化方向 事业方向 事业方向 产业化方向 一院两制模式一院两制模式a一院两制模

11、式一院两制模式b完全企业模式完全企业模式 事业性强企业性强 转制科研院所发展模式演进图 事业方向 产业化方向 国家需不需要我们来承担？ 我们想不想承担？ 我们能否承担？ 我们如何承担？ 刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式a 状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于 产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化 发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致 的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国 家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果 国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我 们想承担，我们能否承担？如果我们能承担， 那我们怎样来承担？ 新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如

12、果能够达到 国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下 进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转 制科研院所会过渡到一院两制模式b状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳 入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向 与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产 生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有 较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，因 为国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。 只有当事业性框 失效时，也就是

13、 国家投资对国企、 民企一视同仁时， 这框架就会自然 消失，转制科研 院从而进入完全 企业模式。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第13页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第14页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 对于集团公司来说，通常的管控模式有三种，我们建议机械院对于集团公司来说，通常的管控模式有三种，我们建议机械院 未来应定位于战略管理型未来应定位于战略管理型 财务管理型财务管理型战略管理

14、型战略管理型操作管理型操作管理型 经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标， 无明确产业选择，通过投资业务组合的 结构优化追求公司价值最大化 追求核心产业发展追求核心产业发展。有明确的产业选择， 追求公司投资业务的战略组合优化和协 调发展，培育战略协同效应培育战略协同效应 追求战略实施和经营思路的 严格执行，有明确的主导产 业，强调各子公司经营行为 的统一，公司整体协调成长 集团与下属公集团与下属公 司关系司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业 务管理部门 以战略规划进行管理战略规划进行管理，总部具体业务管 理部门职能较弱 通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进行

15、直接管理 管理手段管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财 务指标数据的控制上，通过控制股权， 支配被控股公司的重大产权决策，以达 到资本控制的目的。财务管理型控股公 司的总部人员精简，主要是高级财务管 理人才，通过资本营运手段对被控股子 公司进行指导、监控，并不断捕捉资本 市场的信息，进行符合投资回报目标的 兼并、收购和出卖、转让 核心功能为资产管理和战略协调功能核心功能为资产管理和战略协调功能。 母公司在区分战略单位的前提下，追求 战略资源的优化配置。与控股子公司的 关系通过战略协调、财务、人事控制和 服务而建立。母公司不从事具体日常经母公司不从事具体日常经 营，通过掌握子公司股份，利

16、用控股权，营，通过掌握子公司股份，利用控股权， 影响股东大会和董事会，支配被控制公影响股东大会和董事会，支配被控制公 司的重大决策和经营活动司的重大决策和经营活动 核心功能为资产管理和经营 管理功能。通过母公司的业 务管理部门对控股子公司的 营销、技术、人力资源、新 业务开发等日常经营运作进 行直接管理。强调公司经营 行为的统一、公司整体协调 成长 应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控 股公司也没有一个特定的核心产业，也 不对子公司进行战略方向上的规定，一 般适用于没有明显主导产业的无关多元 化企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企母公司通过控股方式形成战略管理型企 业总部业

17、总部。母公司根据外部环境和现有资 源，制订公司整体发展战略，通过掌握 子公司的控制权，使子公司的业务活动 服从于控股公司整体战略活动，一般适 用于相关产业企业总部的发展 母公司直接从事生产经营， 母子公司关系密切，人员配 备较多。一般适用于单一产 业或企业在多元化的初期 分权分权 集权集权 集团与下属公司管控模式分类 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第15页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 但从管控模式来看，目前的机械院集团的控制力很弱，但从管控模式来看，目前的机械院集团的控制力很弱， 如何达成有效的管控模式是机械院当前的重点工作，如何达成有效的管控模式是机械院当前的重点工作，

18、也是实施集团战略的关键所在也是实施集团战略的关键所在 数据来源：机械院访谈 集团管控模式定位图 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权集权 捆绑管理型捆绑管理型 集团目前 的位置 远期目标 近期目标 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第16页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略定位分析报告子目录集团战略定位分析报告子目录 一、集团总体战略定位 二、集团组织性质定位 三、集团管控模式定位 四、集团功能体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第17页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在当前各二

19、级单位在利用行业优势促进产业发展上存在 很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系很大差异，这需要明确产业化、科研和行业服务体系 的定位和关系的定位和关系 各二级单位行业地位和产业化程度对比图 高 低 低 高 没有很好利没有很好利 用行业优势用行业优势 较好地利用较好地利用 了行业优势了行业优势 数据来源：机械 院访谈、机械院 内部资料 产业化程度 行业地位 当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有 些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所 没有处理好二者之间的关系，这就

20、需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的定位和关系。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第18页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 新华信项目组认为机械院应该在市场导向的前提下，新华信项目组认为机械院应该在市场导向的前提下， 以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展 的互动来作为功能体系的定位的互动来作为功能体系的定位 集团功能体系定位图 科研体系科研体系 行业体系行业体系 产业体系产业体系 市市 场场 1 1 2 2 3 3 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第19页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 同时需要明

21、确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针 对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服 务和咨询扩展务和咨询扩展 机械院行业机械院行业 机械院科研机械院科研 产品开发 应用研究 应用研究/长期性产品开发 技术服务、咨询 当前中短期中长期 行业产业科研 机械院产业、科研和行业战略演进图 短期性产品开发 短期性产品开发 机械院产业机械院产业 技术服务、咨询 行业协会、学会 认证、检测 行业协会、学会 认证、检测 市场性 盈利性 非盈利性 公正性 应用研究/长期性产品开发 应用研究 长期性 产品开发 机

22、械科学研究院（集团）战略规划报告 第20页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 另外，还要明确各功能体系的战略定位另外，还要明确各功能体系的战略定位 定位模糊 逐步过渡 完善体系 产研结合 协调发展 分散无序 夯实基础 归束做强 重点突破 快速发展 散乱低效 界定业务 分类发展 一个平台 两种运作 当前 中短期 中长期 科研科研 产业产业 行业行业 各体系战略定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第21页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照 下面的框架进行分析下面的框架进行分析 当前

23、中短期 中长期 细分市场 客户是谁？客户是谁？ 提供什么？提供什么？ 如何提供？如何提供？ 业务选择业务模式战略措施 战略分析框架图 战略目标战略目标中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第22页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略规划报告总目录集团战略规划报告总目录 第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告 第二部分、第二部分、集团科研开发战略报告集团科研开发战略报告 第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告 第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告 机械科学研究院（集团）战略

24、规划报告 第23页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团科研开发战略子集团科研开发战略子目录目录 一、科研开发体系内外部分析 二、科研开发体系战略目标与定位 三、科研开发体系运作模式设计 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第24页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 技术技术/ /研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至 是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来 的优势所在的优势所在 数据来源：各二级单位送报的资料数据来源：各二级单位送报的资料 0% 20% 40% 60% 80% 1

25、00% 试验场 沈铸所 自动化所 武汉所 生产力中心 郑州所 一院 哈焊所 机电所 机科发展 华为 机械院各二级单位研究人员比例对比图机械院各二级单位研究人员比例对比图 技术技术/研究人员研究人员 非技术非技术/研究人员研究人员 0% 20% 40% 60% 80% 100% 试验场 沈铸所 自动化所 武汉所 生产力中心 郑州所 一院 哈焊所 机电所 机科发展 华为 机械院各二级单位研究人员比例对比图机械院各二级单位研究人员比例对比图 技术技术/研究人员研究人员 非技术非技术/研究人员研究人员 1从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例45%左右， 这

26、一比例甚至高于国内典型的高科技企业华为。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第25页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国总体来看，多数所均有较高的行业地位，这是过去国 家科技政策向科研院所倾斜的结果，也是多年积累的家科技政策向科研院所倾斜的结果，也是多年积累的 雄厚研发实力的体现雄厚研发实力的体现 行业地位 行业地位 好好较好较好中等中等较差较差差差 沈铸所 哈焊所哈焊所 郑州所 机科股份 自动化所 试验场 机电所 武汉所 一院 生产力中心生产力中心 机械院各二级单位行业地位评价机械院各二级单位行业地位评价 数据来源：机械院访谈 地地 位

27、位 高高 地地 位位 较较 低低 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第26页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 “三重三重”身份，一方面是对院研发实力的再度肯定，身份，一方面是对院研发实力的再度肯定， 而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位模糊 中国制造装备业的国家队国家队 行业行业发展的排头兵排头兵 自身产业产业的缔造者缔造者 ？ 我们是我们是导致结果导致结果 科研定位模糊，院/所 层面对研发目的的认 识混乱 处理三者关系时顾此 失彼，因追逐短期效 应而忽略长期发展 对研发服务的不同对 象没有区别对待 技术人员自我定位模 糊，身份缺失

28、多重身份多重身份 ？ ？ 正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员 （尤其是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里 面做实验还可以享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车 间。国家、行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？ 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第27页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 还有，研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响还有，

29、研发力量的分配在结构上有一定的断档，影响 产业发展的后劲产业发展的后劲 国家国家/政府政府 行业服务行业服务 自身产业自身产业 基础研究应用研究产品开发生产/营销 研发空挡研发空挡 我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一 般很难向技术的下端延伸而成为可以提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项 目的深度上存在着应用研究的断档。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第28页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 从集团总体研发体系来看，当前机械院从集团总体研发体系来看，当前机械院/ /集团尚

30、没有建集团尚没有建 立起一套完整的与院立起一套完整的与院/ /集团体系相匹配的科研开发体系集团体系相匹配的科研开发体系 第一层次第一层次:院院/集团层面集团层面 第二层次第二层次:所所/业务群层面业务群层面 第三层次：业务单元层面第三层次：业务单元层面 无 技术中心无 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 技术开发部门 现 状 集团层面尚无研发机构 部分二级所成立了技术 中心，但多数没有成立 研发力量多储存在产业 的业务部门中 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第29页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 另外，再看一下微观运作体系，根据调查，各研究所另外，再看一下微观运作体系，根

31、据调查，各研究所 的的微观微观科研科研运作运作模式发展大致可分为三个模式发展大致可分为三个发展发展阶段阶段 管理集中化程度 课题组承包制阶段课题组承包制阶段中心中心/ /部门承包制阶段部门承包制阶段所统一管理阶段所统一管理阶段 生产过程依靠独占性 技术，协作要求低 “宝塔状宝塔状”组织结构 课题组承包制，财权 基本由课题组内部把持 价值创造需要一定范围 内的合作 “倒伞状倒伞状”组织结构 中心/部门承包制，资源 在中心/部门进行调拨调 配 项目制管理项目制管理，价值创 造需要各专业部门进 行分工协作 “职能化职能化”组织结构 财务权由所统一调拨 课题组 中心/部门 中心/部门 研究所 财务权财

32、务权 价值创造价值创造 组织架构组织架构 二级所管理模式发展的三个阶段 这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的 归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中， 二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微 观的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段，各所的微观运作基 础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第30页

33、2004年12月6日 保密文件，版权所有 根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研开根据统计，各所大多处于一、二阶段的，从科研开 发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制发体系的微观运作基础来看，多是课题承包制 营业收入增长率 管理集中化程度 课题组承包制阶段课题组承包制阶段中心中心/部门承包制阶段部门承包制阶段所统一管理阶段所统一管理阶段 武汉所 一院 哈焊所 机电所 自动化所 郑州所 沈铸所 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第31页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 然而，课题承包制在运作中存在五大问题然而，课题承包制在运作中存在五大问题 规模难于扩大零散而缺乏全局观 既抓技

34、术又抓市场过程难于监管 人才难于复制 课题组长负责的课题承包制课题组长负责的课题承包制 填报课题/项目 申请资料 课题申请 项目管理 成果审查 技术成果 转化 技术成果 孵化 产业化 项目运作 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第32页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 总之，新华信项目组认为：在国家科技体总之，新华信项目组认为：在国家科技体 制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时 地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是 导致自身科研体系中一系列问题的结症。导致自身科研体系中一系列问题的结症。 而要解

35、决研发体系定位的问题，就需要首而要解决研发体系定位的问题，就需要首 先分析未来研发体系的资金来源问题先分析未来研发体系的资金来源问题 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第33页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 总量/比例 中短期趋势 从整体上看，机械院从国家从整体上看，机械院从国家/ /政府获取的研发投入在政府获取的研发投入在 中短期将呈上升趋势，中长期则下降中短期将呈上升趋势，中长期则下降 r ;中长期的工作重点在中短期中长期的工作重点在中短期 工作的基础上进一步工作的基础上进一步“重点突破重点突破, ,快速发展快速发展”，并采取如下战略措，并采取如下战略措 施施 夯实基础 归束

36、做强 五年内 产业销售 收入突破 32亿 总体目标总体目标 重点突破 快速发展 中短期目标 1 1规范治理结构规范治理结构 2 2健全管控体系健全管控体系 3 3明晰科研体系明晰科研体系 4 4加强市场体系加强市场体系 5 5规范提升外协规范提升外协 1 1重点发展易规模化优势业务重点发展易规模化优势业务 2 2做强资本运营做强资本运营 3 3积极开展国际化经营积极开展国际化经营 阶段目标阶段目标阶段措施阶段措施 中中 短短 期期 中中 长长 期期 中长期目标 6 6归束扫描提高效率归束扫描提高效率 7 7发展系统集成业务发展系统集成业务 8 8发展工程公司业务发展工程公司业务 9 9积极开展

37、资本运营积极开展资本运营 1010建立技术赶超体系建立技术赶超体系 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第113页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施1 1：集团改制的最终目标是形成以机械院（控股）：集团改制的最终目标是形成以机械院（控股） 集团公司为公司制管理平台，施行股权多元化，具有完善公司集团公司为公司制管理平台，施行股权多元化，具有完善公司 治理结构的母子公司管理体系治理结构的母子公司管理体系 国资委 机科发展机科发展 京外子公司 京内物业 机械院（控股）集团公司 京外物业 中 央 研 究 院 行业服务子公司 以经济合以经济合 同为纽带同为纽带 协会等行业资

38、源 老 干 部 管 理 京外上市公司 社会化社会化 院集团员工持股机构第三方战略投资者 完善的公司治理结构 健全的管控模式 以经济合以经济合 同为纽带同为纽带 共性技术研究机构 工程中心和检测中心等 国有出资人 委托管理委托管理 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第114页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施2 2：机械院目前急需建设四大基本体系：机械院目前急需建设四大基本体系 四大核心体系建设四大核心体系建设 财务管理体系财务管理体系 战略管控体系战略管控体系 投资管理体系投资管理体系 人力资源体系人力资源体系 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第115页 2

39、004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施3 3：集团未来的研发体系将逐渐由现在的：集团未来的研发体系将逐渐由现在的 利润中心变成成本中心，故需要建立一套相对独立的利润中心变成成本中心，故需要建立一套相对独立的 科研开发体系科研开发体系 国家 创新体系 产业 发展体系 集团未来 科研体系 行业 服务体系 国家国家 行业行业产业产业 模糊的研发体系定位模糊的研发体系定位清晰的研发体系定位清晰的研发体系定位 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第116页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施4 4：机械院应该建立以市场研究和分析为基：机械院应该建立以市场

40、研究和分析为基 础的营销体系础的营销体系 市场研究和分析 品牌 产品开发 定价 市场效率 市场定位 信息管理 客户关系管理 理解改变客户需求和达到客户目标的方法 客户行为的分析（如：数据分析） 追踪客户期望和价值 确定和保持与“合适”客户的 关系（市场细分） 测量客户价值 客户管理、数据营销、交叉销 售 测量和管理客户对利润的满意 度 处理信息和解释数据的方法 技术对营销的影响（测量和评价） 营销信息系统、组织客户信息连接主要结构（品牌价值、客户满意度到业 绩） 渠道动态的影响 类别/品牌管理 广告效率、促销效率、资源分配 测量和市场剩余最大化 对总传递价值的定价 在复杂竞争市场上的定价 管理

41、品牌，实现 增长和剩余最大 化 预测采用/扩散 创新产品和服务 测试市场和模仿 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第117页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 针对各类产业品牌分类图，我们建议采取京内统一品牌，针对各类产业品牌分类图，我们建议采取京内统一品牌， 京外母子品牌的发展路径京外母子品牌的发展路径 机械院集团品牌发展路径 首先确定机械院集团的统一品牌：机科首先确定机械院集团的统一品牌：机科 京内品牌：逐步过渡到统一品牌京内品牌：逐步过渡到统一品牌 考虑到京内自动化、机电所和 机科股份的整合，最终要形成统一 的机科机科品牌，但考虑到对业务的影 响，近期可以采取象“机科机科. .

42、自动自动 化所化所”或或“机科机科. .机电所机电所”的品牌的品牌。 a a方案：建议方案方案：建议方案 b b方案方案 “联想”、“大唐”模式：培育一个新品牌，但需要较高的培育成本 京外品牌：一步到位，母子品牌京外品牌：一步到位，母子品牌 京外公司在分立式改制时，新 设公司就可以命名为“郑州机科齿郑州机科齿 轮有限公司轮有限公司”或“机科沈阳铸造机科沈阳铸造 所所” 。 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第118页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施5 5：机械院当前的主要生产方式是按单设机械院当前的主要生产方式是按单设 计生产，需要采取战略性生产外协计生产，需

43、要采取战略性生产外协 不同生产环境对应的生产及外协管理 生产环境生产环境按库生产按库生产按单生产按单生产按单设计生产按单设计生产 作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业 生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向 产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量 竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造 外协特点成批、标准外协分类外协与管理战略性外协 n定义：按单设计生产主要是企业收到客户订单后，对产品进行设计、制造，然 后按顾客的需要进行分销配送 n特点：强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，推广一对一营销，体现了单 个顾客自身的特定需求和偏好，其差异化的程度和增值能力很强 n与

44、供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包商和供应商就加 入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第119页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施6 6：我们建议，在中短期，机械院应由当前：我们建议，在中短期，机械院应由当前 的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务过渡的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务过渡 大，短，小 1 2 3 ， ， y=f(y=f(,r,r,) ) 发散型技术扫描式业务发散

45、型技术扫描式业务 归束型技术扫描式业务归束型技术扫描式业务 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第120页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施7 7：我们认为，机械院应通过降低成本和产：我们认为，机械院应通过降低成本和产 品增值来驱动横向一体化（系统集成）业务的发展品增值来驱动横向一体化（系统集成）业务的发展 降低成本降低成本 产品 系列化 产品 模块化 产品 种类 产品 级别 产品增值产品增值 设备、服务一 体化 专业化技术领先 优质服务 结盟并购 部件 模块 流程 模块 客户关系 管理 远程服务 电子渠道km建设 自身拓展 结构建设crm 研发投入 企业发展 新

46、华信一体化发展模型 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第121页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施8 8：因此应以一院的既有资源为依托，在北京组建工：因此应以一院的既有资源为依托，在北京组建工 程公司，同时吸引优秀的专业技术人才和管理人才，积极创造优程公司，同时吸引优秀的专业技术人才和管理人才，积极创造优 势，弥补不足势，弥补不足 管理层和骨干 下属公司一 下属公司二 第一工程公司第一工程公司 院集团新机科股份 以一院骨干为主，吸引以一院骨干为主，吸引 优秀专业和管理人才优秀专业和管理人才 建立完善的公司治理结建立完善的公司治理结 构构 机械科学研究院（集团）战

47、略规划报告 第122页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 新设工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择新设工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择 以以“工程设计设备采购工程设计设备采购”为核心组合，积极开展相关业务为核心组合，积极开展相关业务 1.设计建造（设计建造（db） 2.设计施工（设计施工（ec） 3.设计采购（设计采购（ep） 4.设计采购施工（设计采购施工（epc） 5.交钥匙（交钥匙（epc/turn key） 备注备注 工程总承包行业价值链构成工程总承包行业价值链构成 工程设计工程设计可研及立项可研及立项 第第4种承包方式种承包方式 只对本环节的只对本

48、环节的 技术服务负责技术服务负责 有的交钥匙有的交钥匙 承包方式不承包方式不 负责本环节负责本环节 材料采购材料采购工程施工工程施工试运行及服务试运行及服务 工程总承包方式工程总承包方式 可分为：方案可分为：方案 设计、基础设设计、基础设 计、详细设计等计、详细设计等 工程监理工程监理 同步进行同步进行 包括对设备包括对设备 的采购等的采购等 主要增值主要增值 环节环节 各环节占总合同额比重各环节占总合同额比重 共共23 各环节毛利率各环节毛利率 共共90 施工管理和监理各另占施工管理和监理各另占11.5 46 2020 施工管理和监理各施工管理和监理各510 自做：自做：20以上以上 分包：

49、分包：5以上以上分包：分包：5左右左右 自做：自做：1015 数据来源：机研院内部访谈 新华信内部研究 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第123页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 最终实现工程公司最终实现工程公司“纽带纽带+ +形象增长点形象增长点”的综合功的综合功 能，发挥对机械院整体的战略支持能，发挥对机械院整体的战略支持 以新机科股份以新机科股份 为主的各扫描为主的各扫描 式业务平台式业务平台 机械院集团机械院集团 工程公司成为扫 描式业务纽带 工程公司能有效提高 集团的品牌和形象 集团可以借助工程公 司有效参与和调控全 集团相关业务 纽带 纽带 形象 工程公司自身工程公司

50、自身 是很好的业务是很好的业务 增长点增长点 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第124页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施9 9：要实现技术赶超，机械院应以战略和要实现技术赶超，机械院应以战略和 市场为导向市场为导向, ,形成对重点领域进口市场的跟踪形成对重点领域进口市场的跟踪引进引进/ / 模仿模仿消化消化自主创新的技术赶超体系自主创新的技术赶超体系 重点重点 市场市场 领域领域 筛选筛选 战略部门 市场部门 技术部门 科研体系 技术技术 产品产品 跟踪跟踪 产品产品 模仿模仿 技术技术 引进引进 消化消化 吸收吸收 关键关键 环节环节 针对针对 市场市场

51、自主自主 开发开发 投资部门 战略部门 市场部门 技术部门 科研体系 投资部门 战略部门 市场部门 技术部门 科研体系 投资部门 战略部门 市场部门 技术部门 科研体系 投资部门 战略部门 市场部门 技术部门 科研体系 投资部门 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第125页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中短期措施中短期措施1010：机械院的核心公司经过以下几个阶段，：机械院的核心公司经过以下几个阶段， 最终实现在香港创业板成功上市最终实现在香港创业板成功上市 条件具备时，条件具备时，聘请上市协调人，初步确定重组及上市方案聘请上市协调人，初步确定重组及上市方案 召集各中介机构，确

52、定并实施改制重组召集各中介机构，确定并实施改制重组 独立审计独立审计 编写招股说明书编写招股说明书 上市工作的申请报批上市工作的申请报批 向投资者推荐路演向投资者推荐路演 发行股票并挂牌上市发行股票并挂牌上市 聘请顾问公司进行聘请顾问公司进行ipoipo诊断，制定相应的上市规划并按步骤实施诊断，制定相应的上市规划并按步骤实施 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第126页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中长期战略措施中长期战略措施1 1：机科院产品具有一定技术优势：机科院产品具有一定技术优势, ,应应 尽快提高市场占有率向尽快提高市场占有率向国外规模型公司国外规模型公司、国内较有规

53、、国内较有规 模公司集群靠拢模公司集群靠拢 “轻型轻型”产品市场的战略群体产品市场的战略群体 图图 群体群体a:a:国外规模型公司国外规模型公司 技术含量高 产品具有规模性 产品质量优良 价格高 群体群体c:c:机科院产品机科院产品 产品规模小 产品质量较好 产品具有技术优势 具有行业影响力 管理营销能力差 市场占有量市场占有量 群体群体b:b:国内较有规模公司国内较有规模公司 具有一定市场规模 技术含量一般 市场运做能力较强 技术含量技术含量 群体群体d:d:其它其它公司公司 产品缺乏技术含量 生产无规模 底端产品提供者或新近入 民营企业 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第127页 20

54、04年12月6日 保密文件，版权所有 中长期战略措施中长期战略措施2 2：资本运营的目的是使资本增值达到最大化，：资本运营的目的是使资本增值达到最大化， 它包括证券市场运作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内它包括证券市场运作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内 容容 证券市场运作：证券市场运作： 发行股票/债券、 配股、增发、转 让股权、派送红 股、转增股本、 股权回购等 企业兼并与收购：企业兼并与收购： 合并、托管、收 购、兼并、风险 投资等 资产重组：实现资产重组：实现 资本结构和债务资本结构和债务 结构的优化结构的优化 对企业的资产进 行剥离、置换、 出售、转让、分 立等行为 资本运营

55、资本运营 资本运营：资本运营： 即对企业可以支配的资源和生产 要素进行运筹、谋划和优化配置 资本运营核心目的：资本运营核心目的： 企业战略目标顺利完成 资本增殖的最大化 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第128页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 在进行并购时要进行四大决策，即业务、时机、地点、在进行并购时要进行四大决策，即业务、时机、地点、 兼并目标兼并目标 在合适的业务领域内开展 资本运营 有所为有所不为有所为有所不为 有时为有时不为有时为有时不为 有地为有地不为有地为有地不为 有人为有人不为有人为有人不为 选择在合适的时机开展资 本运营：在行业处于低谷 期，兼并目标的价值被低

56、 估计的时候 在合适的市场中选择目标： 在机械院开拓的重点市场 寻找目标 选择合适的兼并目标： 被兼并者的资信、营销情 况和产品调查，地区市场 竞争情况调查等 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第129页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 中长期战略措施中长期战略措施3 3：国际化战略包括企业从观念到市：国际化战略包括企业从观念到市 场和生产的各个方面场和生产的各个方面 国际化包含内容 观念国际化观念国际化 市场国际化市场国际化 产品国际化产品国际化 技术国际化技术国际化网络国际化网络国际化 机制国际化机制国际化 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第130页 2004年12月6日

57、保密文件，版权所有 国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将 是一个分梯次，有序推进的过程，海尔集团的国际化之路正说是一个分梯次，有序推进的过程，海尔集团的国际化之路正说 明了这一点明了这一点 步骤 1步骤 2步骤 3 选取目标市场：选取目标市场：创品牌？ 销产品？向国外倾销库存 积压产品 在市场中找准产品的定在市场中找准产品的定 位：位：与国际大公司比肩竞 争，进入当地家电行业排 名前35名 市场的市场的“先难后易先难后易”： 从当时可以说得上是全世 界冰箱水平最高的德国开 始 产品的产品的“纵队进入纵队进入”： 用量身定制

58、的强势产品攻 垒，其他产品相继进入 市场和定位目标市场和定位目标策略策略分三阶段实施分三阶段实施 “ “播种阶段播种阶段”：创国际 市场的品牌知名度 “ “扎根阶段扎根阶段”：通过产 品的设计、制造、营销当 地化，创造品牌的信誉度 “ “结果阶段结果阶段”：通过融 资、融智、融文化，创品 牌的美誉度 从1990年到德国进行质量认证开始，到1997年6月海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂， 再到2001年海外营业额占总销售额的14左右，海尔集团的国际化之路走过了12年的历程 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第131页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 为了有效实施战略规划，我们确定了两

59、期战略措施的为了有效实施战略规划，我们确定了两期战略措施的 初步计划时间表初步计划时间表 时间时间 措施措施 2004年2005年2006年2007年2008年2009年 1.健全治理结构 2.健全管控体系 3.明晰科研体系 4.加强市场体系 5.规范提升外协 6.归束扫描，提高效率 7.发展系统集成业务 8.设立工程公司开展业务 9.积极开展资本运营 10.建立技术赶超体系 11重点突破优势易规模化业务 12做强资本运营 13积极实施国际化战略 中短期中短期中长期中长期 关键 措施 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第132页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团战略规划报告总目

60、录集团战略规划报告总目录 第一部分、集团战略定位分析报告第一部分、集团战略定位分析报告 第二部分、第二部分、集团科研开发战略报告集团科研开发战略报告 第三部分、集团产业发展战略报告第三部分、集团产业发展战略报告 第四部分、集团行业服务战略报告第四部分、集团行业服务战略报告 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第133页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 集团行业服务战略子集团行业服务战略子目录目录 一、行业服务体系内外部分析 二、行业服务体系战略定位 三、行业服务运作模式和实施步骤 机械科学研究院（集团）战略规划报告 第134页 2004年12月6日 保密文件，版权所有 长期的积累，使