某制造公司绩效管理制度

1、*制造有限公司绩效管理规程目录第一章：总则第一条：绩效管理制度的基本目标第二条：绩效管理制度的基本原则第三条：适用范围第四条：解释权第二章：绩效指标结构第五条：绩效指标结构第八条：经营业务指标第七条：管理改进指标第八条：部门评议指标第九条：能力素质指标第十条：人员培养指标第三章：绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序第十二条：绩效指标设定方法第十二条：绩效指标设定注意事项第十四条：目标管理卡第四章：目标实施过程管理第十五条：实施过程中的监督与沟通第五章：绩效考评第十八条：考评程序第十七条：考评数据收集第十八条：评分方法、标准及结果记录第十九条：考评结果统计第六章：绩效考评结果应用第二

2、十条：释义第二十一条:股权激励第二十二条:绩优员工加薪第二十三条:绩效工资第二十四条:超额利润分享第二十五条:任免第二十八条:能力提升计划第七章：附表附件1能力素质评分标准附表1业绩合约附表2:部门评议表附表3:目标管理卡附表4:目标考评卡附表5:经济业务指标实绩统计表第一章：总则第一条：绩效管理制度的基本目标1、通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争中的 整体运作能力。2、通过绩效管理管理帮助员工提高工作绩效与技能，建立适应企业发展的人力资源队 伍。3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、 主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。

3、第二条：绩效管理制度的基本原则1、开放沟通原则：绩效管理过程中，管理者和被管理者开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时 反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。2、团队性原则：通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。3、发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的实施，在过程中提高员工技能、增进沟 通、提高管理水平。第三条：适用范围本管理制度适用于公司内试用期满的非直接生产人员。第四条： 解释权本管理制度解释权属公司人力资源部。第二章：绩效指标结构第五条：绩效指标结构根据不同层级员工的主要职责及其业务特性，制定相应的考核指标。指标部

4、门/经营业务指标管理改进指标部门评议指标能力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门! 一抠重合计占L 85%1 无无部门经理T J.- 部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无*决策层包括总经理、副总经理、总监决策层考核指标 =经营业务指标+管理改进指标+能力素质指标+人员培养指标 部门经理考核指标 =部门考评结果+能力素质指标+人员培养指标部门经理以下人员考核指标=管理改进指标+能力素质指标部门考核指标 =经营业务指标+管理改进指标+部门评议第六条：经营业务指标经营业务指标是

5、指公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财务费用、制造费用、 库存金额、一次交验合格率、统配率、准时交货率、退货率、劳动生产率等。第七条： 管理改进指标管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到各职能部门、个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。第八条： 部门评议有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行评分。第九条： 能力素质指标在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题的方法、创新能力 等因素进行考评。第十条：人员培养指标部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下

6、属员工的培训活动计划及需达 成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。第三章：绩效指标设定程序及方法第十一条：绩效指标设定程序步骤内容责任部门/人完成时间拟订批准确定经营计划确定下年度生产经营目标企业发展部总经理办公会每年10月底以前根据经营目标编制公司和 部门年度经营计划企业发展部各职能部门总经理办公会每年11月底以前确定部门、分 管副总绩效指 标确定经营目标实现的关键 驱动因素并分解到部门通过对关键驱动因素筛选分管副总部门经理总经理办公会分管副总经理每年12月中旬前确定分管副总和各部门绩效考核指标确定个人绩效指标将部门关键绩效指标分解到 个人部门经理员工部门经理每年12月底前第十二条：绩效指标

7、设定方法1、确定公司目标实现的关键驱动因素找出年度需达成的最重要的经营目标，并结合公司资源及管理的现实基础，确定目标实现的关键驱动因素。2、关键驱动因素分解到部门将公司目标实现的关键驱动因素分解到部门，并确定其应达到的阶段性目标成果,从而得出分管副总和各部门可能的关键绩效指标。3、分管副总、各部门经济业务指标、管理改进指标设定通过重要性、可衡量性、可控性三项标准对可能的关键绩效指标进行筛选，以此确定分管副总和各部门经济业务指标、管理改进指标和指标权重。重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度。可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、

8、定量的进行描述。可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。4、个人管理改进指标设定个人绩效指标设定步骤：第一步：上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化，说明目标的分解思路及相互关系，使部下充分理解设定目标有关的重要 事项。第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求，反省上期目标达成情况，制定当期目标。目标水平重点课题时间第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、 措施是否妥当、时间设定是否合适等。5、人员培养指标设定部门经理及以上管理人员，根据下属员工能力提升计戈V，拟定考核期内对下

9、属人员的培训活动内容和需达到的目标。然后与直接上司商讨并确定，以此作为当期人员培养考核指标。6、管理改进指标必需具备的关键要素目的：目的是指改善活动要达到的最终目标。重点课题：为达到目标需要从哪些方面进行改善。措施：如何进行改善，采取哪些具体措施。本期目标：这些措施在本考核期内，应达到的阶段性成果标准。7、指标权重设定的原则对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。目标责任人影响直接且显著的指标及工作目标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性。8、绩效合约绩效指标和指标权重确定后，将绩效指标及权重分别填入绩效合约（附表1）作为业绩效考评的依据， 部门经理及以上管理人员的 绩效合约

10、交人力资源部保管， 其余人员的绩效合约由其直接上司保管。第十三条：绩效指标设定注意事项1、上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段。2、关键绩效指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性。示例目标要素内容3、将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价。下期4月5月6月措施开拓15家代理店目的实现年销售收入1亿元代理店调查/排序个别计划竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约试销当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底第十四条：目标管理卡1、绩效指标确

11、定后，将目标填入目标管理卡（附表3）进行管理。目的栏：填入该项改善活动要达到的最终目标。重点课题：填入为达到目标需要做的改善活动。措施：填入具体的改善措施。对跨考评阶段的措施,原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明。本期目标：填入本考核期要达到的成果标准。当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，女口：成本降低2%等。跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案。员工培养：填入考核期内对下属人员的培养活动目标。第四章：目标实施过程管理第十五条：实施过程中的监督与沟通1、上司需及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与下属共同制定解决

12、 措施。2、在外部因素发生重大变化时，上司应与下属共同商讨并修正目标。3、共同分析本期目标完成过程中存在的问题，以便更好地制定下期目标及措施。第五章：绩效考评第十六条：考评程序步骤内容责任部门/人完成时间第考评数据收集收集当期经济业务指标实际完成数 据相关职能部门季末步收集部门评议结果人力资源部季末目标责任人将自我评价填入目标 管理卡交给上司部门经理或副总、总监季末第步考评经济业务指标考评人力资源部计算季末部门评议各部门考评，人力资源部汇 总季末管理改进指标、能力素质指标、人 员培养指标考评直接上司季末第步考评结果统计汇总将各类考评指标的考评结果统计 汇总形成部门或个人的考评得分 以部门考评得

13、分修正个人考评得 分，得到个人最终考评结果人力资源部次季首月5日前第四步考评结果确认一般员工考评结果确认部门经理次季首月 8日前部门经理考评结果确认分管副总或总监副总、总监考评结果确认总经理第十七条：考评数据收集1、经济业务指标数据收集季末由相关职能部门填报经济业务指标实绩统计表（附表5）将考核期内各项实际完成的指标数据报人力资源部。数据收集部门指标类型可能的指标数据收集部门财务类指标销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购成本降低率等财务部质量类指标退货率、一次交验合格率、统配率等品质保证部进度类指标交货及时率、物资供应及时率等生产一部效率类指标劳动生产率等、制造周期等生产一部2、管理

14、改进、能力素质指标考评数据收集季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并将结果记入目标考评卡（附表4）报人力资源部。3、人员培养指标考评数据收集季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员 培养指标进行考评，并将考评结果记入目标考评卡交人力资源部。4、部门评议指标考评数据收集季末各部门填报部门评议表（附表2）交人力资源部。第十八条：评分方法、标准及结果记录1、经济业务类指标评分方法、标准及结果记录相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部，人力资源部按下 述评分标准计算各部门得分。经济业务指标评分标准考评得分：115%-1

15、10%*10+90=95分120%-110%考平得分:60 8怦*10-80%-70%=55分指标达成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分JL例1： 实际： 超出目标15%例2：实际：低于目标25%人力资源部将将部门部经济业务指标考评得分，并记入相关部门经理及以上人员的目标考评卡?人力资源部将考评结果记入 目标考评卡各部门按如下标准对服务提供部门进行评分，并将结果记入部门评议表交人力资源部。得分20分40分60分80分100分评分标准?服务质量低 于约定的标 准?对低于服务 标准的事项 长期不改?服务质量低 于约

16、定的标 准?能及时进行 整改，但结 果仍难满足 要求?服务质量低 于约定的标 准?能及时整改 并满足要求?服务质量付 合约定的标 准?服务质量 咼于约定的 标准、人力资源部汇总各部门提交的评议结果，计算被评议部门的平均得分将结果记入部门经理目标考评卡3年 季度（一月至月）部门评议评议得分重要度%加权得分C?记入部门评议最 终得分?权重参见绩效合 约的设定值3、管理改进指标评分步骤、标准及结果记录评分标准得分100分80分60分40分20分评分 标准?结果超过设定 的目标水平?结果达到设定 的目标水平?质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大?质量或进度与 设定的目标

17、水 平有较大偏差， 需投入较大资 源才可弥补?结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用评分步骤第一步：前期自已评价目标责任人就每个目标课题记入实际的达成结果，根据评分标准进行自我评价，并 将自评分目标考评卡交直接上司。第二步：上司考评上司接到下属提交的目标考评卡后，对部下目标达成实绩，目标达成过程中的 正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价。第三步：上司与部下面谈上司与下属一起交流对本期目标达成情况的意见，找出活动开展中不足之处，提出 改善意见，讨论并确定下期的目标和措施。第四步：记录考评结果上司将考评结果及评语记入目标考评卡交人力资源部考评结果记录上司将下属人员的管理

18、改进指标考评结果记入目标考评卡交人力资源部。?考评者简述业务目标内容、 实际完成情况并记入各项 管理改进活动的考评得分4、能力素质评分方法、标准及结果记录评分标准评分标准参见附件1能力素质评分标准评分方法及结果记录上司按上述标准对下属在目标达成过程中所表现出的能力、素质进行评价，并将结果记入目标考评卡?考评者记入能力素 质考评结果考评人:总计得分考评时间:员工能力素质评价执行过程-（每项20分）11准确性1活动开展的方向是否与目标要求一致分/1迅速性活动展开的方法是否合适，活动推进速度如何._分态度方法（每项20分）创造性相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性是否能

19、从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动_分自律性是否善于自我管理，是否有志于自身能力的提升_分分5、员工培养指标评分方法、标准及结果记录评分标准得分100分80分60分40分20分评分 标准?结果超过设定 的目标水平?结果达到设定 的目标水平?质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大?质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差， 需投入较大资 源才可弥补?结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用评分方法及结果记录对部门经理及以上管理人员的考评，由其直接上司对其员工培养指标进行评价，将评价结果记入目标考评卡，然后交人力资源部。F*仅适用于对部门经理及以上

20、管理人员的考评_年_季度（月至_月）员工培养考评得分考评得分X?考评者记入员工培 养考评得分第十九条：考评结果统计及确认1、考评结果统计/汇总人资源部将各项考评得分进行汇总，得出被考评人或部门的总体得分。决策层人员得分= +B10%+ *5% =0分部门得分=（A +B = 分部门经理得分=（A +B + o%+（g）5% = Q个人考评结果与部门绩效挂钩人力资源部用部门考评得分与公司部门考评平均得分的比值乘以个人考评得分得出 个人考评的最终考评得分。部门经理最终绩效得分 =部门经理得分X 所在部门得分十公司部门绩效平均分员工最终绩效得分=员工得分X所在部门得分十公司部门绩效平均分第六章：绩效

21、考评结果应用第二十条：释义绩效考评结果应用是指根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措 施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下 几个方面：股权激励、加薪、绩效工资、超额利润分享、任免、能力提升计划等。第二十一条：股权激励公司将根据绩效考评结果对核心员工给予不同程度的股权激励，具体办法参见长 期激励方案。第二十二条：绩优员工加薪1、加薪原则原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额10%的范围内给绩优员工一个工资级差的加薪。2、加薪名额确定程序及方法每年1月底以前，由财务部根据上年度销售收入增长金额计算年度加薪总额，经总经理批准后交人力资源部。人力

22、资源部提出加薪总额在公司高、中、低职等分配比例的建议方案，报总经理办公会确定。各职等的加薪总额确定后，由人力资源部框算各职等加薪人数，并按各部门该职等人数占该职等总人数的比例将加薪名额分配到各部门。人力资源部根据分配到各部门相应职等的加薪名额及该部门该职等员工绩效排 名，按绩效考评得分从高到低的顺序选定加薪人员。3、加薪人员名单确定后，由人力资源部将名单交加薪人员主管领导（部门经理及以上 领导）会签后，报总经理批准。4、 经总经理批准后，由人力资源部从当年1月份开始按加薪后的工资标准计酬。第二十三条：绩效工资1、释义根据公司薪酬管理制度的规定，员工薪酬是按基本工资、绩效工资对年收入 进行规划，

23、绩效工资的计付以绩效考评绩效工资计付比例结果为依据。考评得分 100 分80分60分 40分绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效可获绩效工资比例125%100%75%0绩效工资机会曲线基准点工资，根据不同业务类型及职级的工作特性，对不同员工季度绩效工资、年度绩效工资占年收入的比例作出了明确规定，详细内容参见薪酬管理制度。2、季度绩效工资的计算程序及方法每季首月9日前，由人力资源部根据绩效考评结果按以下方法计算员工绩效工资计付比例（参见绩效工资机会曲线）：AB段（绩效得分在 40分-60分之间）绩效工资计付比例 =3.75% X （考评得分-40分）BD段（绩效得分在60分-100分之间）绩效工资

24、计付比例=75%+1.25%（考评得分-60 分）季度实发绩效工资=季度绩效工资总额X季度绩效工资计付比例3、年度绩效工资计算程序及方法每年1月中旬前，由人力资源部将员工上年度四个季度的绩效考评得分进行加权平均，计算年度绩效考评得分。具体公式如下：年度绩效考评得分=第四季度得分X 40%+ （第一季度得分+第二季度得分+第三季度 得分）X 20%得出年度绩效考评得分后，按前述季度绩效工资的计算方法计算年度绩效工资计付比例。年度实发绩效工资=年度绩效工资总额X年度绩效工资计付比例4、绩效工资发放人力资源部将季度、年度实发绩效工资报总经理批准后，由财务部发放。第二十四条：超额利润分享1、原则年终实

25、际利润超过年初设定的目标利润时，对利润超额部份进行分享。利润分享与绩效考核结果挂钩。利润分享需体现不同岗位对公司利润贡献程度的大小。2、程序及方法在每年公司经营计划编制中，设定年度目标利润指标。年终由财务部计算利润超额金额交人力资源部。利润超额金额=年终实际利润-目标利润人力资源部制定超额利润分享比例建议方案，呈总经理办公会审议通过后实施。人力资源部按如下方法对可分享利润进行试算，试算结果经总经理批准后发放。超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额X可分享利润总额X年度绩效工资计 付比例第二十五条：任免1、制定业绩矩阵部门经理及以上管理人员根据绩效考评和能力素质评价结果，制定下属员工业绩矩阵

26、。2、业绩矩阵应用在C1、D1、D2区域的员工，业绩突出、能力素质高，约占员工总数的15%左右,这部份员工需重点提拔。人力资源部需结合其业务专长和个人发展意愿意，制定i90分以上ABCD姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.1姓名姓名姓名姓名素质/能力1111?准确性75分至2.3.2.3.2.3.2.3.2?迅速性90分?创造性姓名姓名姓名姓名?团队性60分1.2.1.2.1.2.1.2.3?领导力?自律性至75分3.3.3.3.姓名姓名姓名姓名60分2.2.2.2.4以下3.3.3.3.60分以下60 80 分80 90分90分以上0业绩矩阵绩效考评结果继任计划表

27、，作为公司相关业务领域重要 岗位的继任人选，并有针对性地提供培训 和锻炼机会，使其尽快成为某一业务领域 或部门的领头人。在B1、B2、C2、C3、D3区域的员工，业 绩和能力素质略微超过公司要求，这部份 员工约占员工总数的 35%，是公司经营的 中坚力量。这部份员工需重点培养，提供在不同业务或职能部门的工作经验，提高其综合能力和工作效率，部份优秀员工可进入C1、D1、D2区域。在A1、A2、B3、C4、D4区域的员工，业绩和能力素质基本满足或略低于公司要 求，这部份员工约占员工总数的35%左右，是公司经营正常运行的重要保证。这部份员工需重点帮助，找出其存在的问提供有针对性的培训、培养机会或提供

28、适 合其能力发挥的岗位，使其业绩和技能尽快得到提升。在A3、A4、B4区域的员工，业绩或能力素质不能满足公司要求，这部份员工约 占员工总数的15%左右，这部份员工需视具体情况，逐步淘汰出局。第二十六条：能力提升计划1、编制程序每年1月底前，上司根据员工在绩效考评过程中所显现的能力差距，结合员工个人发展意愿，由上司与员工共同制定员工能力提升计划交人力资源部。2、能力提升计划的主要内容未来发展的方向。有待提高的能力。通过培训希望达到的水平。能力改善的具体措施及实施的阶段性时间表。3、能力提升计划应用人力资源部根据各部门提交的能力提升计划中的培训内容，制定公司培训计戈V。部门经理及以上管理人员根据下

29、属员工的能力提升计划制定部门内员工培训计划，以此为基础制定部门经理及以上管理人员的员工培养考核指标。第七章：附件/附表附件1:能力素质评分标准附表1:业绩合约附表2:部门评议表附表3:目标管理卡附表4:目标考评卡附表5:经济业务指标实绩统计表附件1能力素质评分标准部门经理及以上人员能力素质评分标准分O2分6分288分4执行过程-一期 预 于高导lr7成促 达得督 期法司 按方上按下 善 促标改 督目待 可成有 上达法 在期方 ? ?达迟劄 标延法 目有方态度方法分5分2分9分6i吨一隈勺 户与站 客参团 事忆対 同热并定 与作受决个酎有，错 目差 项无佩 的老敬 杂基丄 r-r、mi - 一、

30、下 组有属 能条受程项错?工错 的差 般无 一若 织基 组 ， 匕匕乍 厶冃?工错乱 的差凌 般无现 一杠出 织基常象 组，经现 能作但的?性 律 自守寻追 遵 并范会 ，规机 理性性 管理战展 我管挑发 自的#我 于司具自 善公找求?，管人的合 理的个司结 窄呵将公标 自予卄込展期 于遵规发短 w-托理的怜尚司工发 力公及人 能守度个确 理遵制；明 管能章序标 我，规程目 自可的作展?不遵制；人确 幼本漳唁个瑕 3t能緋俏、男标 管但司工而目 我，公及遇展 自聲守度r发员工能力素质评分标准得分20分16分12分8分4分执行过程准确性?活动准确性高 于预期?不需上司指导?活动准确性达 到预期?

31、不需上司指导?活动准确性 达到预期?需上司指导?活动准确性低 于预期?指导后能及时 修正?活动准确性低于 预期?指导后能仍不能 达到要求迅速性?过程非常顺利?方法得当，效 率咼?按期达成目标?方法得当，无 需上司督促?在上司督促 下按期达成 目标?方法有待改 善?目标达成进度 稍有延迟?方法有待改善?严重延期?方法不正确态度方法创造性?主动面对挑战?能创造性的工作， 效果超岀预期?主动面对挑战?能创造性地工作， 效果达到预期?主动面对挑战?缺少创新能力， 效果未达到预 期?被动面对挑战?缺少创新能力， 未达到预期?回避挑战?缺少创新的能力， 远未达到预期团队性?与同事及客户有 效合作以达共同 目标，为团队决 策献技献策?与同事及客户合 作热忱，参与/接 受并支持团队的 决定?参与/接受并支持团队的决 定，与同事相 处和睦?在团队决定与个 人意识相抵触时 不能服从大局?与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定?善于自我管理，?善于自我管理，?自我管理能力?自我管理能力不?不遵守