绩效管理培训PPT卓越绩效模式讲座发

1、logo www、themegallery、com 卓越绩效模式，走向卓越卓越绩效模式，走向卓越 讲师讲师: :赵晓红赵晓红 讲师介绍讲师介绍 中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会浙江省副会长 中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长 台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长 上虞市、瑞安市、新昌县、宁海县等市长上虞市、瑞安市、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖评审专家县长质量奖评审专家 组组长组组长 国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家烟草局特聘企业文化

2、师、职业化培训师 国家卓越绩效评价准则国家卓越绩效评价准则国家评审员国家评审员 高级企业管理咨询顾问高级企业管理咨询顾问 精益生产咨询师精益生产咨询师 高级心理督导高级心理督导 人力资源管理师人力资源管理师 心理咨询师心理咨询师 职业指导师职业指导师 清华大学清华大学mba 北京师范大学心理学硕士北京师范大学心理学硕士 浙江大学工学学士浙江大学工学学士 企业的困惑企业的困惑 v 伴随市场竞争、客户验厂的压力，企业要面对应接不暇的体系导入，体 系认证(ts16949 、 精益生产 、 5s管理 、 方针管理、 6西格码、 三 体系 、清洁生产 、 企业文化 、 流程再造、 erp、 战略规划 )

3、 v 生存环境从“循序渐进”的变转变为瞬息万变,面对“计划赶不上变化” 的感慨,企业未来何去何从 v 企业成立以来多种管理思想,多种管理体系并存,如何整合成一套完善的管 理体系 v 员工素质,员工流失率成为影响企业q(质量)、c(成本)、d(交期)的关键因 素,面对民工荒,面对人力资源素质提升难题,如何留住员工,如何提高员工 忠诚度 v 新竞争时代,不单是企业与企业之间的竞争,而是供应链的竞争;不只是简 单企业产品质量价格的竞争更是这样企业综合实力的竞争,如:文化、资源 整合等 v 企业运行如同飞机在空中飞行,如何精确判断飞行高度、水平度、速度、 燃料等,企业需要一套科学精准的绩效测量系统 v

4、 如何让越来越强调个性化的客户,员工凝聚在一起,目标一致?如何实现用 绩效指标体系作为指挥棒,引导企业上下内外步调一致持续改善追求卓越? v 避免头痛医头,脚痛医脚,建立系统的思维观念 紧急 危机 急迫的问题 有限期的任务、会议、 准备事项 不紧急 准备事项 预防工作 价值观的澄清 计划 关系的建立 真正的更新创作 授权自主管理 培训 干扰，一些电话 一些信件、报告 一些会议 许多紧急的事件 许多迎合的活动 许多流行的活动 细琐、忙碌的工作 一些电话 浪费时间的事 逃避活动 不关紧要的信件 看太多的电视 质 量 象 限 蒙 蔽 象 限 堕 落 象 限 重 要 不 重 要 gb/t19580gb

5、/t19580和和gb/z19579gb/z19579：一对联合使用的标准一对联合使用的标准 gb/z19579gb/z19579 卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南 v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩 效的评价要求效的评价要求 v 用于组织自我评价用于组织自我评价 和质量奖的评价和质量奖的评价 对对gb/t19580gb/t19580内容作了详细说内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南了实施指南 用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和 外部对组织的评审。外部对组织的评审。 gb/t19580gb/t19580 卓越绩效评

6、价准则卓越绩效评价准则 卓越绩效评价准则评分项分值表卓越绩效评价准则评分项分值表 项目项目分值分值项目项目分值分值 4.1领导1004.4.5技 术 20 4.1.1组织的领导604.4.6相关方关系10 4.1.2 社会责任 40 4.5过程管理110 4.2战略804.5.1价值创造过程70 4.2.1战略制定404.5.2 支 持 过 程 40 4.2.2战略部署40 4.6测量、分析与改进100 4.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析40 4.3.1 顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理30 4.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3 改 进30 4.4资源120

7、4.7经营结果400 4.4.1人力资源404.7.1 顾客与市场的结果120 4.4.2财务资源104.7.2 财 务 结 果 80 4.4.3基础设施204.7.3 资 源 结 果80 4.4.4信 息 204.7.4过 程 有 效 性 结果70 4.7.5组织的治理和社会责任结 果 50 卓越绩效标准的框架 组织概述组织概述 环境环境 关系关系 挑战挑战 2 战略战略 80分分 4 资源资源 120分分 1 领导领导 100分分 3顾客与市场顾客与市场 90分分 领导作用领导作用 三角三角 5 过程管理过程管理 110分分 经营结果经营结果 三角三角 7经营结果经营结果 400分分 6

8、测量、分析和改进测量、分析和改进 100分分 企业核心竞争力企业核心竞争力 个人核心竞争力个人核心竞争力 卓越绩效模式的核心价值观 v远见卓识的领导远见卓识的领导 v以顾客为导向追求卓以顾客为导向追求卓 越越 v培育学习型组织和个培育学习型组织和个 人人 v尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴 v灵活性和快速反应灵活性和快速反应 v关注未来关注未来 v管理创新管理创新 v基于事实的管理基于事实的管理 v社会责任与公民义务社会责任与公民义务 v重在结果及创造价值重在结果及创造价值 v系统的观点系统的观点 关键术语关键术语 管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪；管理成熟度；大质量；

9、五大利益相关方；改进机会；诊断仪； 目标一致性 领导领导 战略战略 资源资源 过程过程 管理管理 测量、测量、 分析与分析与 改进改进 经营经营 结果结果 顾客顾客 与与 市场市场 木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。个木板。每一块木板都必须足够长。 盛放组织竞争力的木桶 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的定位的定位 v针对企业，而不是针对产品针对企业，而不是针对产品 v针对管理，而不是针对质量针对管理，而不是针对质量 v针对长远，而不是针对当前针对长远，而不是针对当前 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 v课程目的课程目的 帮

10、助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点； 掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到 提升工作效率走向卓越； 了解卓越绩效评审过程； v培训方式培训方式 讲授、研讨、案例练习 卓越绩效模式 v第一讲第一讲 概论概论 v一、卓越绩效模式产生的背景一、卓越绩效模式产生的背景 v二、各国质量奖及中国全国质量奖简介二、各国质量奖及中国全国质量奖简介 v三、卓越绩效模式的结构和分析三、卓越绩效模式的结构和分析 v四、卓越绩效模式的核心价值观四、卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式产生的背景卓越绩效模式产生的背景 v21世纪的时代变化(世界是平的) 经济全球化 经济无国界化，国内与国际市场的统

11、一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 知识经济 社会到来 产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量 以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力 （恒源祥）（恒源祥） 资产”为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性 的多品种和小批量生产 卓越绩效模式产生的背景 v质量概念的进化，战略性质量的时代质量概念的进化，战略性质量的时代 生产者主导的质量 消费者主导的质量 竞争性的质量 战略性质量 第一代供不应求 第二代供大于求 第三代竞争加剧 第四代经济全球化 致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系

12、 注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 致力于顾客满意，追求综合质量（q.c.d） 识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量， 确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力 将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作 出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策 符合性质量 适用性质量 经营质量 卓越绩效模式产生的背景 v竞争是提高质量的根本驱动力竞争是提高质量的根本驱动力 v提高质量需要激励和引导提高质量需要激励和引导 v许多国家通过国家质量奖计

13、划来提升本国企业管许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管 理的水准和产业的竞争力理的水准和产业的竞争力 v各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩 效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效 v以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称 为卓越绩效模式。为卓越绩效模式。 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 v第二讲、国际质量奖及其发展趋势第二讲、国际质量奖及其发展趋势 v美国鲍德里奇国家奖美国鲍德里奇国家奖 v欧洲质量奖欧洲质量奖 v日本戴明奖日本戴明奖 v我国国家质量

14、奖我国国家质量奖 vgb/t195802004 vgb/z195792004 世界各国质量奖世界各国质量奖 v全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其 中最著名的有： v美国波多里奇国家质量奖（1987年设立） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗 卫生业 v欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小 企业 v日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所 奖 1999年启动 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的实施的实施 v强调内部变化强调内部变化 v强调量体裁衣强调量体裁衣 v强调自我改善强调自我改善 v强调

15、持续提升强调持续提升 v强调均衡发展强调均衡发展 4.1领导领导概览概览 4.1.1组织的领导组织的领导 （60分）分） 4.1.2社会责任社会责任 （40分）分） 高层领导的作用高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境营造一个良好的氛围或环境 组织的治理组织的治理 组织行为的管理者责任组织行为的管理者责任 财务责任、内外部审计的独立性财务责任、内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护股东及其他相关方利益的保护 组织绩效的评价组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价组织的

16、绩效与能力的评价 主要绩效测量方法，近期结果、发现主要绩效测量方法，近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会确定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率评价高层领导绩效，改进领导效率 公共责任公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关 键过程、测量方法和目标键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备预测公众隐忧，并做好准备 道德行为道德行为 交易及往来中遵守诚信准则和道德规范交易及往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标主要过程、测量方法或指标 公益支持公益支持 确定支

17、持重点确定支持重点 全员为社区做贡献全员为社区做贡献 4.1领导要点 v领导领导类目用于评价组织高层领导在价值观、类目用于评价组织高层领导在价值观、 发展方向、目标、对顾客及其它相关方的发展方向、目标、对顾客及其它相关方的 关注、激励员工、创新和学习等方面的作关注、激励员工、创新和学习等方面的作 为为 v还评审组织的治理，以及组织履行社会责还评审组织的治理，以及组织履行社会责 任的情况。任的情况。 4.1领导领导 4.1.1组织的领导（组织的领导（60分）分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审

18、组织绩效。 高层领导的作用高层领导的作用 a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目 标；与员工和关键供应商双向沟通标；与员工和关键供应商双向沟通 b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和 遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关 方方 价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值 观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部 环境环境 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权自

19、上而下地赋予员工做决策和采取行动的权 限和责任限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营 确定长短期发展方向时应考虑：确定长短期发展方向时应考虑： 国家产业政策国家产业政策 社会经济发展水平社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期 市场需求市场需求 组织的资源组织的资源 组织的绩效组织的绩效 确定绩效目标时应考虑

20、：确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利均衡顾客及其他相关方的利 益益 先进性先进性 可行性可行性 可测量性可测量性 与组织的长短期发展方向相与组织的长短期发展方向相 一致一致 使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心 使命使命 指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景愿景 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前

21、进方向，什么是组织的图指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。谋，或组织希望如何被理解。 价值观价值观 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。 河盲症药品捐赠； 建筑行业创新购买咨询公司 惠普相信和尊重员工的不裁员 处在电场之外的电磁铁：没有

22、磁性 当处于电场之中时：强大的磁力！ 领导就是要在组织中营造这样一种 组织架构组织架构 组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素 变化而导致的，可以衍生出多种格局 动态网络式组织动态网络式组织 区域式区域式 组织组织 流程式组织流程式组织 职能式组织职能式组织 蜂窝式组织蜂窝式组织 事业部式事业部式 组织组织 矩阵式组织矩阵式组织 案例：某公司的公司级关键绩效测量系统案例：某公司的公司级关键绩效测量系统 序号指标类别指标名称单位定义计算公式数据来源责任部门2002年2003年 1财务 绩效 销售收入万元 2 利润总额万元 3 税收总额万元 4顾客与 市场绩 效 顾客满意度 5 市场占

23、有率 6 高端市场占有率 7 品牌价值万元 8内部过 程绩效 铝型材产量吨 9 综合成品率 10 准时交付率 11 库存水平 12学习成 长绩效 教育培训收入万元 13 员工收入增长率 14社会绩 效 税收总额万元 15 出口创汇万美元 4.1领导领导 4.1.2社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要 求的关键过程、测量方法和目标； 预见和应对公众对组织当前和未来 的产品、服务和运营之隐忧 包括：环境保护、能源消耗、 资源综合利用、安全生产、 产品安全、

24、公共卫生等 如gb/t24001、gb/t28001的 环境/安全管理过程、目标和管 理方案，以及环境标志自我声 明、产品安全认证等 4.1领导领导 4.1领导领导 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道 德规范； 用于监督组织内部、与主要利益 相关方之间，以及组织治理中行 为道德的主要过程、测量方法和 指标 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支 持的公益领域并积极参与高层领 导及员工的贡献 如：制定和履行组织的 诚信、道德规范，测量 指标可包括：违约率、 逾期应付帐款金额、独 立董事比例等 公益领域可包括：文化、 教育、卫生、慈善、社区、 行业发展和环境保护等

25、公益支持公益支持某铝业公司某铝业公司20042004年公益支持重点领域年公益支持重点领域 序序 号号 重点支重点支 持的公持的公 益领域益领域 公益支公益支 持项目持项目 选择的理由选择的理由负责部负责部 门门 20042004年年 经费经费 预算预算 1教育教育 某冶金某冶金 学院奖学院奖 学金学金 符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平 衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业 公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公 司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未 来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在

26、 的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。 人力资人力资 源部源部 3636万万 元元 2环保环保 无偿赞助无偿赞助 某高校节某高校节 能设备技能设备技 术研究术研究 符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值 观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低 的战略方向的战略方向 技术部技术部 2020万万 元元 3慈善慈善 发动员工发动员工 义务献血义务献血 人均人均1 1次次 符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创 造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓 越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观 总经理办总经理办 公室公室 4 行业行业 发展发展 资助某行资助某行 业杂志的业杂

27、志的 对比数据对比数据 收集与分收集与分 析析 符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的 使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司 的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习 质量部质量部 1212万万 元元 4.2战略概览 4.2.1战略制定 （40分） 4.2.2战略部署 （40分） a)制定过程、主要步骤、参与者及时间区间 b)关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险 c）战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求 行动计划的制定及部署 l短

28、期及长期行动计划、关键变化 l人力资源的要求及计划 l资源的配 l关键绩效测量/指标，协调一致 l涵盖范围 绩效预测 l关键绩效预测 l绩效比较（标杆、目标、历史） 4.2 战略 v战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 v战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如 何发展的一个总规划何发展的一个总规划 v战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组 织自身能力的一种现实的结合织自身能力的一种现实的结合 v战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总战略是组织

29、的一种总体的行动方案，是为实现总 目标而做的重点部署和资源安排。目标而做的重点部署和资源安排。 4.2战略战略 4.2.1战略制定40分 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效 ，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 4.2.1战略制定 a)、主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 b)、关键因素、数据和信息 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域 机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在 风险 国内外经济形势的变化 组

30、织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链 方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素 战略制定应当由高层领导 主持，相关部门及员工 参与，必要时，可委托 专业公司协助制定； 长短期计划时间区间应当 根据行业及产品特点规定 组织要考虑到潜在的 市场、竞争对手、企业 的核心竞争力等的变化， 在战略中准备相应的预案 组织的战略应当与组织的 长短期发展方向相一致 环境分析环境分析 宏观环境宏观环境 产业环境产业环境（烟草）（烟草） 内部环境内部环境 资源、能力与结构资源、能力与结构 汽车（非典）汽车（非典） 政 策 与政 策 与 法律法律 （药）（药） 经济经济 桑 塔桑 塔 纳纳 社

31、会 与社 会 与 文化文化 南京路南京路 技术技术 全 军 覆全 军 覆 灭灭 产 业 内 竞 争产 业 内 竞 争 对手对手 潜 在 进潜 在 进 入者入者 供供 方方 买方买方 替 代 产替 代 产 品品 其他利益相其他利益相 关方关方 案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程 代号产品毛利率市场增长率 1a510.7 2b62 3c105 案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程 扭转型战略 防御型战略 多元化战略 增长型战略 内部劣势内部优势 挑战 机

32、会 iii iiiiv 战略选择评估矩阵 公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长 的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前 采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的a产品生产优势，力争成为世 界最大最强的供应商。 4.2 战略 4.2.1战略制定 c)、关键的战略目标和对应 的时间表，战略目标如何 均衡考虑长短期的挑战 和机遇，以及所有相关方的 需要 d)、如何进行战略调整 适时分析、评估计划与实践的偏离，并 考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整 特别是竞争对手和标杆的绩效 目标 体现逐年的目标

33、值 如股东的投资收益、顾客的满 意和成功、员工的学习和发展、 供方的共同成长以及社会责任 要求等 战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划 总体战略总体战略 业务战略业务战略 职能战略职能战略 常见战略规划类型：常见战略规划类型： 产品和技术战略规划产品和技术战略规划 企业规模发展规划企业规模发展规划 技术改造发展规划技术改造发展规划 市场营销战略规划市场营销战略规划 人力资源战略规划人力资源战略规划 财务战略规划财务战略规划 节能减排可持续发展规划节能减排可持续发展规划 信息化战略规划信息化战略规划 企业文化发展规划企业文化发展规划 怎样在特定产品怎样在特定产品/市场市场 上实现

34、可持续竞争优上实现可持续竞争优 势（竞争优势）势（竞争优势） 怎样具体操作实施上怎样具体操作实施上 述另层次战略，以有述另层次战略，以有 效实现战略目标（协效实现战略目标（协 同效应）同效应） 应该做什么业务和怎应该做什么业务和怎 样发展这些业务（产样发展这些业务（产 品与市场领域、成长品与市场领域、成长 方向）方向） 某企业战略目标时间表（取决于行业特点：某企业战略目标时间表（取决于行业特点：itit） 4.2战略战略 4.2.2战略部署40分 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 战略规划的制定与部署 a)、制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明 长短期计

35、划，包括人力资源计划；说明产品和服务 、顾客和市场、运营方面的关键变化 b)、配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得 的关键结果 c)、制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划 进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性， 并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 在制定人力资源规划时， 可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织 结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展 如：准时交付率目标 应涵盖与其相关的产 品、部门及供方 4.2战略战略 绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行 长短期计划期内的

36、绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆 、组织的目标和以往的绩效相比较。 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来 的变化：如新的商机、新市场、产 品和服务技术上的创新等。 基于所收集的相关数据 和信息，运用各种科学 的方法和工具进行预测 案例：某公司的公司级关键绩效测量系统 序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位定义定义计算公式计算公式数据来源数据来源责任部门责任部门2008年年2009年年 1财务财务 绩效绩效 销售收入销售收入万元万元 2 利润总额利润总额万元万元 3 税收总额税收总额万元万元 4顾客与顾客与 市场绩市场绩 效效 顾客满意度顾客满意度 5

37、 市场占有率市场占有率 6 高端市场占有率高端市场占有率 7 品牌价值品牌价值万元万元 8内部过内部过 程绩效程绩效 铝型材产量铝型材产量吨吨 9 综合成品率综合成品率 10 准时交付率准时交付率 11 库存水平库存水平 12学习成学习成 长绩效长绩效 教育培训收入教育培训收入万元万元 13 员工收入增长率员工收入增长率 14社会绩社会绩 效效 税收总额税收总额万元万元 15 出口创汇出口创汇万美元万美元 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 v4.3 顾客与市场顾客与市场 v4.3.1 顾客与市场的了解顾客与市场的了解 v4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 4.3顾客与市场要点顾客

38、与市场要点 v顾客与市场：条款用于评价组织如何确定 顾客和市场的需求、期望和偏好。 v还评价组织如何建立顾客关系，确定影响 赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关 键因素。 4.3 顾客与市场概览 4.3.1顾客和市场的了解 （40分） 4.3.2顾客关系与 顾客满意程度 （40分） 顾客和市场的了解顾客和市场的了解 目标顾客、顾客群与市场细分目标顾客、顾客群与市场细分 顾客要求以及购买动机顾客要求以及购买动机 产品产品/服务设计、过程改进、营销的应用服务设计、过程改进、营销的应用 聆听及学习方法与业务需要及发展一致聆听及学习方法与业务需要及发展一致 顾客关系顾客关系

39、 如何建立顾客关系如何建立顾客关系 顾客接触方式及接触要求顾客接触方式及接触要求 投诉管理程序，如何确保有效、及时处理投诉管理程序，如何确保有效、及时处理 建立顾客关系的方法与战略规划及业务发建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致展一致 顾客满意度测量顾客满意度测量 测量方法、数据有效，将信息用于改进测量方法、数据有效，将信息用于改进 产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息 获取竞争对手及标杆的对比信息获取竞争对手及标杆的对比信息 确保测量方法适应业务需要及发展方向确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3 顾客与市场 4.3.1顾客和市场的了

40、解40分 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断 符合需要，并开发新产品和开拓新市场 顾客群和细分市场现有的、对手的、 潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买 的重要性；不同顾客群的不同了解 方法；使用当前和以往的顾客信息，用于 产品和服务策划、营销、过程改进和其它 业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向 定期评价，分析适用性和有效性， 不断改进和创新 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客 层次的、年龄的、性别的 等 包括市场拓展和销售信息、 顾客满意和忠诚数据、顾 客保留/赢得/流失分析和顾 客投诉等 实施指南：明确组织的顾客 外部顾客内部

41、顾客 指在组织内部各过程（工序） 中接受产品或服务的人员。在 组织工作流程中，下一过程的 员工是上一过程（工序）的顾 客。 关键顾客：80/20 普通顾客：散户或其他公众顾客 潜在顾客：有购买力但没有购买欲望 （含竞争对手的顾客）；有购买欲望但 没有购买力。（密切关注） 竞争对手的顾客：扩大市场占有率的 重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈 市场细分，确定目标顾客群 v有所为，有所不为。（资源有限）有所为，有所不为。（资源有限） v按地理细分：地理位置按地理细分：地理位置 v按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度 等；等； v按心理特征细分：生活方

42、式、消费个性等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等； v按利益细分：购买产品所追求的利益按利益细分：购买产品所追求的利益 不同层次顾客需求的分析利用 顾客需求顾客需求 类别类别 顾客需求特征顾客需求特征针对性服务措施针对性服务措施 商务顾客商务顾客 完成社交，商务，游完成社交，商务，游 览观光等活动，起到览观光等活动，起到 商务车和私家车功能。商务车和私家车功能。 车厢整洁，略懂外语，知车厢整洁，略懂外语，知 晓一般礼仪和民族忌讳，晓一般礼仪和民族忌讳， 特别注意理解，车型和结特别注意理解，车型和结 算方式多样化。算方式多样化。 普通顾客普通顾客 以车代步，快捷舒适。以车代步，快捷舒适。准时

43、，便捷，整洁，舒适，准时，便捷，整洁，舒适， 服务礼貌。服务礼貌。 长短途顾客需求的分析利用 顾客需求顾客需求 类别类别 顾客需求特征顾客需求特征针对性服务措施针对性服务措施 短途顾客短途顾客走便捷路线，快速到走便捷路线，快速到 达。达。 正确选择路线，收费、结帐正确选择路线，收费、结帐 准确快捷。准确快捷。 长途顾客长途顾客路线经济，路况好，路线经济，路况好， 不颠簸，车厢有休闲不颠簸，车厢有休闲 杂志，音乐，能与司杂志，音乐，能与司 机适度交谈。机适度交谈。 注意顾客身体状况，选择路注意顾客身体状况，选择路 线征得顾客同意，议价业务线征得顾客同意，议价业务 要讲清细节，签署协议，车要讲清细

44、节，签署协议，车 厢备有休闲杂志、音乐，适厢备有休闲杂志、音乐，适 度与顾客沟通，出市境前向度与顾客沟通，出市境前向 分公司办理出境手续。分公司办理出境手续。 4.3顾客与市场顾客与市场 4.3.2顾客关系与顾客满意50分 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引 潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其 期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和 投诉）的主要要求，并传达到有关的 每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决 ，收集、整合和分析投诉信息

45、用于改进 方法适应战略规划及发展方向 如：与关键顾客建立战略伙伴关系， 以赢得顾客，增加重复购买的频次和 获得积极的推荐 例如，直接拜访、定货会、电子商务、 电话、传真等 组织应当关注处理投诉和进行改进的 过程接口，如负责投诉处理和利用投诉 进行改进的部门和过程间的沟通、协调 等 例如向顾客承诺处理的时限和内容， 并履行承诺 4.3顾客与市场顾客与市场 顾客满意的测量 a、测量顾客满意，测量方法因不同顾客 群而异；获得可用的信息，用于改进 活动； b、产品、服务质量跟踪，及时获得可用 的反馈信息 c、获取和使用可与竞争对手、同行业标 杆相比较的顾客满意信息 d、方法适应战略规划及

46、发展方向 例如产品开箱合格率和 故障率、顾客投诉量的 异常变化等 定期评价测量顾客满意 的方法，并对这些方法 的适用性、有效性进行 分析和改进 购买决定 顾客对产品/服 务满足其要求 程度的感受 顾客满意度测量（同行业标杆） v让渡价值质量服务品牌形象 货币体力时间风险 感知质量感知质量 顾客期望顾客期望 感知价值感知价值顾客满意顾客满意 顾客抱怨顾客抱怨 顾客忠诚顾客忠诚 acsiacsi模型模型 案例：竞争对手顾客满意程度调查方法 v 某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业 的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。的

47、满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。 v 1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如 召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争 对手产品的顾客；对手产品的顾客； v 2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会 发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布 会等；会等； v 3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场、通过学习交流了解竞争对手的信息：

48、到竞争对手现场 参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技 术考察学习；术考察学习； v 4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查； v 5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布 的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道 等。等。 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 v4.4 资源资源 v4.4.1 人力资源人力资源 v4.4.2 财务资源财务资源 v4.4.3 基础设施基础

49、设施 v4.4.4 信息信息 v4.4.5 技术技术 v4.4.6 相关方关系相关方关系 4.4资源资源人力资源人力资源- -概览概览 （a）工作的组织和管理 l工作与职位设计 l灵活性及适应性 l员工及顾客信息反馈 l知识与技能共享 工作系统 员工的学 习和发展 员工的权益 与满意程度 员工的能力 （a）员工的教育、培训 l考虑绩效、改进和技术变革的需 要适应长短期目标与员工发展需要 l教育和培训的实施及学习激励 l评价教育、培训的有效性 （b）员工的职业发展 l发挥员工潜能，调动员工积极性 l员工学习及职业发燕尾服的支持和管理

50、 （a）工作环境 l健康、安全环境和测量 l紧急预案，确保经营连续性 l员工参与的支持和管理 （b）员工支持和员工满意程度 l确定影响员工权益的关键因素 l根据不同需要，提供个性化支持 l意见和建议的调查、了解 l满意度评价方法和指标 l如何确保员工具备运行需要的能力 l对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析 l如何识别所需员工的特点和技能 l如何提高员工技能 l如何聘用和留住新员工 （ b）员工绩效管理系统 l绩效评估、薪酬与奖励 （）员工聘用与职务晋升 l识别员工技能需求 l招聘并留住新员工 l领导继任与职位晋升 4.4资源资源其他资源其他资源- -概览概览 4.4.2财务资源4.4.

51、3基础设施 （a）财务资源 l确定资金需求，保证资金供给 l财务预算与资金管理 （a）基础设施 l基础设施的建设与管理 l更新改造计划，预防、处置隐患 4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系 （a）信息 l识别、开发信息源 l信息管理，软硬件系统 （a）技术 l技术评估 l技术开发、引进 l开发改造目标、计划 （a）相关方关系 l供应商和合作伙伴 l双向沟通，共同提高 4.4资源资源 4.4.1人力资源人力资源40分分 组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织 如何营造充分发挥员工能力的良

52、好环境 中国企业人才浪费主要表现在中国企业人才浪费主要表现在5 5个方面，个方面， 一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三 是人才投入不够，四是学习力不強，是人才投入不够，四是学习力不強， 五是用人机制不行。五是用人机制不行。 （减（减5 5岁；能力发挥岁；能力发挥61.961.9；劣币驱逐良币；劣币驱逐良币； 终身学习；培训投入少。）终身学习；培训投入少。） 4.4资源资源 4.4.1人力资源人力资源40分分 组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织 如何营造

53、充分发挥员工能力的良好环境 工作系统工作系统 a、工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权 、创新、调动主动性、积极性，完善和发展 组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b、员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励 ，促进组织获得更高绩效 采用扁平化的组织结构， 以减少沟通层次，提高运 作效率； 采用矩阵制的组织结构， 如建立六西格玛小组、项 目管理组及并行工程小组 等跨职能小组，以促进横 向沟通，减少部门壁垒 4.4资源资源 员工的学习和发展员工的学习和发展 a、员工的教育、培训 依据人力资

54、源规划，考虑绩效测量、改 进和技术变化，平衡组织长短期目标与 员工学习和发展的需求，制定教育培训 计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持 以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训 的有效性 b、员工的职业发展 发挥潜能和主动性 帮助实现发展和学习目标 全员职业发展的有效管理 “交叉培训多技能员工” 如：按工种、岗位分类；按领导层、 骨干层、一线员工分层 可通过员工绩效评价，识别员工改进 和发展机会，安排所需的培训、教育 或换岗等，促进员工的职业发展 学习方式可包括委托培养、自学、 短期培训、学术研讨会、远程教育、 轮岗、换岗、交叉培训等 基于组织发展战略和职业生涯规划的

55、培训和教育 计划与实施计划与实施 效果评价阶段效果评价阶段 测试比较评价法测试比较评价法 工作绩效评价法工作绩效评价法 参考主管或下属参考主管或下属 意见评价法意见评价法 培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、 培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特点）培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特点） 实施前和结束，同难度测试实施前和结束，同难度测试 培训后一段时间，调查或面谈了解进步培训后一段时间，调查或面谈了解进步 状况状况 需求分析阶段需求分析阶段 组织分析组织分析 任务分析任务分析 人员分析人员分析 战略、环境、组织资源、组织

56、绩效战略、环境、组织资源、组织绩效 分析工作任务和职责分析工作任务和职责 通过员工绩效评价找差距通过员工绩效评价找差距 以职位和能力为前提的薪酬管理 v 薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括 经济性的和非经济性的。经济性的和非经济性的。 经济性薪酬经济性薪酬 直接的直接的 间接的间接的 非经济性薪酬非经济性薪酬 工作本身工作本身 企业内部环境企业内部环境 企业外部环境企业外部环境 职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、 股权、红利、津贴等股权、红利、津贴等 保险、优惠、服务、带薪休假等

57、保险、优惠、服务、带薪休假等 工作的趣味、挑战性、责任、成就感、工作的趣味、挑战性、责任、成就感、 成长、和发展机会、工作时间等成长、和发展机会、工作时间等 工作的物质环境、上下级关系、同事关系、工作的物质环境、上下级关系、同事关系、 企业文化氛围、信息和知识共享等企业文化氛围、信息和知识共享等 地理位置、社区环境、交通便利条件、地理位置、社区环境、交通便利条件、 业界声望和形象、发展前景等业界声望和形象、发展前景等 职业生涯设计三要素职业生涯设计三要素 知己知彼，做好抉择知己知彼，做好抉择 知己：知己： 性格 兴趣 特长 智能 情商 动机需求 价值观 知彼：知彼： 政治环境 社会环境 经济环

58、境 组织环境 组织发展战略 人力资源需求 晋升发展机会 抉择抉择（组织内 成长路线设计） 职业抉择职业抉择 路线抉择路线抉择 目标抉择目标抉择 行动措施行动措施 4.4 资源 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度 a、工作环境工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件改善工作环境中的职业健康安全等条件 ，规定每个关键场所工作环境的测量，规定每个关键场所工作环境的测量 项目和目标项目和目标 b、紧急应变，为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保 经营的连续性经营的连续性 c、群众性质量管理活动：管理、评定群众性质量管理活动：管理、评定 、认可、认可 如火灾、洪水、台

59、风、 断电等 如配备备用发电机和消 防设备、选择备用供方 等 qc小组活动、合理化建 议、5s管理、tpm全面 生产性维护小组等 如工作场所的 粉尘、噪声、 有害气体等 物质体系 激励体系 精神体系 工 资 补 贴、 津 贴、 福 利 奖 金 期 权 住 房 用 车 职 务 升 迁 岗 位 轮 换 三 工 转 换 培 训 排 忧 解 难 企 业 奖 4.4资源资源 b、对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益，满意程度和积极性的 关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、 个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议， 并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的 方

60、法和测量指标 员工的能力员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力， 现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高 技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、 职位提升机会等 新员工（三个月内流失率最高） 融入流程 员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产 效率评价 4.4资源资源/其他资源其他资源概览概览 4.4.2财务资源4.4.3基础设施 财务资源 确定资金需求，保证资金供给 财务预算与资金管理 基础设施 基础设施的建设与管理 更新改造计划，预防、处置隐患 4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系 信息 识别、开发信息源 信息管理，软