如何打造优秀的基层团队(7月版)

1、打造坚实的基层团队 2010年 十堰 1 龟兔赛跑的故事 没有完美的个人 只有完美的团队 2 认识团队 u什么是团队 u团队的角色定位 u决定团队效能的主要因素 3 雁行理论：1+12 4 狼团队:个体可靠是基础 5 蚂蚁军团:个体与集体 寓言寓言: : 在非洲的草原上如果见到羚羊在在非洲的草原上如果见到羚羊在 奔逃，那一定是狮子来了；如果见奔逃，那一定是狮子来了；如果见 到狮子在躲避，那就是象群发怒了；到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集如果见到成百上千的狮子和大象集 体逃命的壮大观景象，那是什么来体逃命的壮大观景象，那是什么来 了了蚂蚁军团！蚂蚁军团！ 蚂蚁是最

2、勤劳、最勇敢、最无私、最 有团队精神的动物。势如卷席，勇不 可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是 由一个人弱小生命构成的团队力量！ 6 军队-使命成就卓越团队 7 团队要义 公共汽车上的50个人 旅游大巴上的50个人 军车上的50个突击队员 团：外在形式-组织-有一定配 合关系的系统或集体 队：内在表现-组织力-表现出 协同一致的力量 8 外在形式特征-组织 组织 共同 目标 角色 分工 技能 互补 9 内在实际表现-组织力 10 组织 力 领导 力 归宿 感 文化 模式 团队 共识 协调 性 决定团队绩效的主要因素 -冰山理论 看得见的部分 看不见的部分 组织 力 组织 团队 共同 目标 角色

3、分工 文化 模式 协调 性 领导 力 归宿 感 团队 共识 技能 互补 11 1.文化模式 1. 广义的文化文化背景 p日本-美国-中国团队管理的比较 2. 狭义的文化公司文化 p企业文化3阶段 p企业文化的层次 12 日本团队管理 日本人团队精神的产生 1. 生存环境的压力 2. 社会上充满了高度的约束力 3. 教育系统的严格培育 13 家庭 （伦理） 学校 （纪律） 社会 （秩序） 教育 规范 企业 （规章） 日本团队管理 14 终身雇佣制对塑造日本团队精神所发挥的作用 1年轻人慎选就业的对象 2公司十分重视形象及信用 3团队主管和员工的双方投入 日本团队管理 日本团队精神的负面效应 1.

4、过分忠诚，决策一旦失误，后果很惨 2.没有自我的民族，自我备受压抑 3.做人痛苦，做事紧张，造成悲情无奈的特性 15 美国团队管理 1.美国人对待“忠诚”的态度 l较早开始的独立生活使美国人没有形成“忠诚”的概 念 l忠于自己的工作，重视专业精神 2.美国人对待“跳槽”的态度 l对自由观念的崇尚 l人员流动的高频率使得“以事为中心”的管理模式成为 必然的选择 3.一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定 16 美国团队管理 美国团队特征的负面效应 人与人之间没有互动，没有感情的投入； 各人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调 人与人之间充满好奇，却缺乏关怀，造成疏离感 不断跳槽，不能产生归

5、属感，大家都重物质享受 17 中国式团队管理 中华文化“以人为本”的中心思想 1.人本位思想 2.八卦和易经对后世的影响极为深远 3.中国文字只要继续存在，那么中华文化就会源远流长 18 中国式团队管理 了解中国人的行为特征 1.凡事“不一定” 2.“差不多”的合理主义 3.含蓄的“心口不一” 4.明哲保身的处世哲学 5.亲疏有别的伦理观 6.彼此彼此的交互主义 7.信奉无心之感 19 认识人的本性是良好的基础 中华文化造就国人特色个性 人为什么自己最大的敌人？应为我们不断地否定自我；人需要不断反省自己， 却不可常常否定自我；反省是说知错而调整，否定是说我要做另外一个人。 世界多民族有多元的民

6、族文化，各有各的特点，我们不要勉强去改变它 中国人的民族性：1.怕吃亏 2.爱占小便宜 3.又自私又爱面子 会不会不好？不会，关键是合理 1.合理的怕吃亏： 不怕吃亏不可能，人的资源生命有限，过分怕吃亏就会精打细算，但 人算不如天算，于是发展出一套“差不多主义”（差不多就是刚好， 恰到好处就是合理，许多人误解） 因此怕吃亏怕到差不多，怕到合理的程度就好 怕吃亏言语上还不承认：老讲“钱财身外物”的多半小气；老强调自 己最有信用的多半准备骗人；老讲“我爱你”的多半在外搞花样；一 个人心里忐忑不安时多半会提出很多保证心虚多言，多言必心虚 认识人的本性是良好的基础 中华文化造就国人特色个性 2.合理的

7、占小便宜： 占小便宜的人就表示这个人不贪，贪心的占大便宜，表示我很守份， 但我要过日子，会合理的占小便宜 与人合作时，会在乎对方舍不舍得，我们不会盲目的为别人拼命，当 我要拼命时会问：这样值不值得？你舍得我就值得，你不舍得，我就 不值得 中国人跟领导，要看领导度量是否宽大；跟领导久的，多半因为领导 度量大，气度不凡 3.合理的自私和要面子 认识人的本性是良好的基础 中华文化造就国人特色个性 3.合理的自私： 声称自己不自私的多半是说好听的，小孩一出生拿起东西一定会往自己嘴 里放。人不自私天诛地灭，人一自私天诛地灭 中国人不讲爱别人，中国文化讲究“自爱”，自爱者才有多余的爱去爱别 人，不讲自爱而

8、讲爱人只是嘴上功夫而已，中国人先自爱后爱人是发自内 心的：首先会感觉说这个人值不值得我爱，值得的才爱，不值得的不会去 爱，中国人有时候仁慈有时候残酷，是个多面体：合理的自私才是自爱 4.合理的爱面子： 全世界没有一个民族不爱面子，只是表现方法不一样： e.g.美国白人搭公汽（一个说送修，一个说i hate bus,只是看他一眼就受不了） e.g.日本人爱面子会爱到会死的程度他会切腹自杀，中国人爱面子爱到刚 刚不会死的程度没面子，以后再说，我们要忍辱负重啊，将来东山再起 2.团队共识 抬杆游戏 p达成了哪些共识 p为什么达成这些共识 p是如何达成的 p达成共识后是如何做的 23 团队共识 团队共

9、识- 就是从“共同危机感” 到“共同目标”的 “共同意志和共同责任” 共同目标 共同危机感 共同意识 共同责任 24 案例：永恒的危机感 国民教育：日本囤积煤炭 三星 尹钟龙：永恒的危机感 万科 郁亮：公司在顺利的时候就要开始变 革，等到公司出状况就一切都来不及了 柯达面对数码相机导致胶卷市场萎缩的变 革 25 作业 1. 写3条团队潜在的危机 2. 列出谁来解决危机 3. 把团队的总危机分解成每个人应该操作的 工作和应该担当的责任 -目标之前弄清楚激发目标的危机何在，没有 危机感的目标就没有人想做，没有危机感 的分解就没有目标的分解 26 团队的重点在心与心的结合 当领导的最在乎下属什么事情

10、？ (能力？品德？家庭背景？身高体重？都不是；同样一个意见，为什么有的 人提出来会接受，有些人提出来不能接受？中国的连续剧男女主角吵架到最 后总是那句：原来你心里根本没有我!当领导的最在乎下属的也是这个） 不要用语言保证而要用行动让他感觉“我心中有你”，只 能做，不能说 做下属的要得到上级的赏识，就必须让他感觉到你心中有他，你讲话他会听， 好的意见他会接纳，有功劳他会承认，有缺点他会包容，否则，统统没有； 中国人不太相信口头承诺，比较相信自己的感觉，如东西方对说“我爱你” 的差异，东方人用感觉，西方人用说，强迫说只会变成一个乏味的工作。 我们喜欢以厂为家，全公司有如一家人，心连心 中国人：修身

11、、齐家、治国、平天下；管理上：慢慢把公司的人变成自己的 家人，只有一家人才会心连心，全身心投入。（在喜欢用职业经理人而怕家 族企业，问题：是职业经理人可靠还是家人比较哦啊可靠？） 团队的重点在心与心的结合 成功等于他人的心加他人的钱，先要获得人心 (人脉和资金，成功的关键；中国人很难把心交给你，很怕把钱放到你的口袋 里让你运用，只靠自己的心力会心力交瘁，只靠自己的钱生意做不大；成功 就是有那么一堆人把心交给你，有那么一堆人把钱交给你运用；得人心者昌） 能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队 什么叫做心？不是heart也不是mind，当我们做任何事情的时候，叫你用 心用心，心在哪里？“颠倒”就

12、叫“心”，不颠倒就是不用心。 中国团队讲究无心之感 无：无中生有，其他民族是有中生有 无心之感：从无中看出有来，所谓无心就是只 做自己该做的事，不要去计较得失成果 e.g.老板经常对干部这样讲：我对你这么好，你居然这样对我，未 免太没有良心了。这是错误的，因为你对他好是你决定的，他怎 么回应取决于他，不是你在决定，这叫做交互主义。否则就变成 投资，而中国人是接受不了在人身上的投资的。在人的问题上， 中国人没有投资报酬的观念，比如父母对子女的爱护就是一种无 心的投入，无心的服务。 易经中的根据：讲感应的卦不叫“感卦”而叫“咸卦”，就 是“感”去掉“心”，就是说的“无心之感” 无心之感才会有效，有

13、心之感没有效。“有心种花花不开，无心 插柳柳成荫”讲的就是这个道理 中国团队讲究无心之感 无心之感取决于自己的能力，没有人规定非如此不可，这 完全是自发的 中国人弹性很大，跳槽和持久忠诚都可以，但这是不能去 规定的，必须靠自发，对中国人唯一有效的就是自发 中国人只要是原意的，他是最不计较的，也是最好商量的， 一旦跟他谈条件就不好，他的条件比谁都苛刻 所以中国人没有走契约合同的路子，而是迈向交互主义， 讲究无心之感，这是中国团队很强的特色 将来中国要超越西方不能靠走西方的契约主义道路，而是 用重承诺、重义气的特色，契约有契约的不足，如胡雪岩 给太平军送粮被官兵截获，正因为没有契约才能保全 中国团

14、队讲究无心之感 无心的投入会有不同的产出，这叫做感应 中国人讲吃亏就是占便宜等等反应的是阴就是阳，阴阳是 一不是二，物质即精神，爱因斯坦说的质能互变都是一个 道理e.g.日本人出口到中国的便宜车，低价格高维修费 数字在中国是弹性的，常常是骗人的工具，西方是准确的 中国人之间的关系是心与心的感应 3.归宿感 国情造成国人不易产生归宿感 先满足同仁需求，使其产生依附感 持久可靠的归宿感是自然孕育而生的 32 由依附感逐渐产生归宿感 1.国情造成国人不易产生归宿感 国情：人口、幅员、资源、民族、地域文化差异使我们难有归宿感，如果 这么大的国家有高度一致的归宿感，别的民族就不用活了；一般国家小， 归宿

15、感强，国家大归宿感低；省际观念超过国家观念，总问是哪里人；现 在的人口流动、讲普通话对这个情况有所改善 归宿感和依附感的不同：归宿感：我属于这个组织，不会脱离，有持久的 向心力；归宿感：你给我好处，我会依附于你，你对我不好，我会脱离， 不一定持久，不一定长期，视情况变化而定 企业和国家不同：国家无法选择国民，企业可以选择员工，企业只是少数 “志同道合”的人的结合，企业一定要找志同道合的人；否则就会重新组 合； 中国经济的高速发展，经济总量相当可观，但是只有那些建立中国特色团 队的企业可以永续经营；我们的模式到底是什么？我们不能照搬外国模式， 因为其他模式我们永远比不上别人正宗；现代化管理必须和

16、当地文化结合， 经营理念：本公司为什么存在？我们靠什么成功？必须建立共识 由依附感逐渐产生归宿感 2.先满足同仁需求，使其产生依附感 要满足同仁的需求，但不能说一定要听我的，那样不会持久； 中国的历史已经为我们尝试过很多种现代化管理的经验；中央集权试过， 地方分权也试过。历史告诉我们当皇帝的最苦：相信宰相，宰相就叛变； 相信大将军，大将军就造反；相信太监，宦官就作乱；相信兄弟，兄弟就 取而代之；历史就是这样；所以将军带兵出城就有人监视；结论：法门一 千八个，你只能要你的那一个。 一个公司必须有一个核心的经营理念，不可道听途说 有核心的经营理念就要带出一个核心的团队，我们对团队成员是要一视同 仁

17、还是要差别对待？一视同仁：分不清好人坏人；差别对待：只有一小圈 人在做事；有智慧的会说：我嘴巴上会讲一视同仁，心理面会想差别待遇， 这是合理的口是心非 心里一视同仁的后果：已有风吹草动，所有人都跑光光 核心团队和一般团队一定有区隔；有特殊贡献的一定 由依附感逐渐产生归宿感 2.先满足同仁需求，使其产生依附感 核心团队和一般团队一定有区隔；有特殊贡献的一定要特别照顾，否则有 更好的工作他会离开，但有区别不能讲，一讲就会天下大乱； 中国人在辞职前是可能留住的，一旦开口就留不住人。就像中医看病，预 防重于治疗；好的干部走对团队发展损失太大；最怕好人跑光，坏人统统 赖在这里，那就只好收尸了；有人士流动

18、的时候，一定查清楚，为什么走？ 一定要侧面了解，直接问不出结果；有人走就要自我反省 每一次流动都是一个冒险，一动不如一静；所以对人只有4个字：以心交心 由依附感逐渐产生归宿感 3.持久可靠的归宿感是自然孕育而生的 公司的章程必须内化才有效，变成他的才有效，只要没有内化就没有效果。 自然孕育：强求不得，急不得，自然孕育一定有过程，这个过程不出来不 会有结果。过程永远先于结果； 现在很多人是结果主义者，只要求结果，最后逼得每个人投机取巧，不择 手段，杀鸡取卵 我们要的是可靠的力量而不是听话的团队；是可靠而不是表面顺从到时候 比谁溜得都快的团队；国外族群暴动，死的最多的日本人，死得最惨的韩 国人，破

19、的最快的中国人，你要好好的了解自己 4.协作性 蒙眼二人行 37 中国人为什么不能协作 东方农耕文明带来的影响：男耕女织，自 给自足，不相往来。交往的去利益化，重 人情世故；天地人和，和为贵，不需要更 多的协调，只需要服从 西方工业文明和商业文明：要分工，因为 无法独立完成；要交换，因为无法自给自 足；要协作，否则无法生存；必须协调、 分工、配合才能进行 38 团队协作机能的5重障碍 信任缺失：团队成员如果不对其失误和弱点真正地开诚布公，就不可能 打下信任的基础 惧怕冲突：缺乏信任的团队无法展开辩论，退而求诸云遮雾罩的探讨和 小心谨慎的说辞，对冲突的惧怕不仅损害了团队的决策力和进展，也加深了业

20、已 存在的信任缺失 承诺不足：团队成员没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之他们的观 点，就算他们在会议中掩饰争拗，也罕能接受最后决策并承诺于中。不难想象， 互不信任的团队成员是不愿共同工作或分担同一承诺的 逃避担责：可以预料，会有很多相互指责，或是将错误归咎于外因的情 形，信任缺失时，团队成员经常向个人目标努力，而与团队目标南辕北辙。他们 经常倾向于只对自己那部分工作承担责任 漠视结果：在团队成员将其个人需求，如自负心理，职业发展，或者表 彰奖赏等，甚至将其小团体的需求置于团队总体目标之上时，漠视结果就产生了 39 信任 红与黑 40 讨论 p谁开始在背叛 p背叛的结果是什么 p持续背叛的结果

21、是什么？ p如何解决信任问题？ 41 信任 情感账户的存款项目： 知遇之恩 无微不至 信守承诺 阐明期望 诚恳正直 勇于道歉 42 信任的建立 尊重 沟通 了解 认同 承诺 信任 43 冲突与绩效的关系 冲突水平 绩效水平 ab 44 衝突與績效 情境衝突水準衝突類型內在屬性績效 a 低 或 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 b適量建設性 有活力的 自我批評的 創新的 高 c高破壞性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 a b c 高 績 效 低 衝突水準高 45 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作肯协作 回避 抗争 迁就 妥协 协作 46 冲突策略 抗争：对于那些

22、既具有重要 性又具有紧迫性的问题，我 们通常可以 采取竞争的 方式 协作：具有重要性但不具有 紧迫性的问题，必须采用使 用的方式 回避：对于那些既不重要又 不紧迫的问题我们通常可以 采取回避的方式 迁就： 对于那些既不具 有重要性又不具有紧迫性但 又必须面对的的问题通常可 以采取迁就的方式 妥协：具有紧迫 性但不具有重要 性的问题通常可 以采用妥协方式 47 冲突的解决 p有争议的问题可以先搁置 p就矛盾或冲突的部分，研究大家可以“让步”、 “剥离”或者“交易”的地方 p对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” p公司决定的就是对的。（麦当劳语）-大方向、 大策略、大政策不会改变，改变的是方法和

23、战术 48 团队必须发挥高度协调一致 分工是必要的罪恶，必须充分合作，分工才有价值 整全的工作才有乐趣，分工没有乐趣，工作枯燥乏味，尤其是高科技的。如 果没有合作，分工完全没有乐趣， 组织的力量，来自同仁的自发的高度协同一致性 生产力来自于我愿意自动自发；好的管理就是密切的配合 目标光明正大，领导大公无私，而且顺应人心 中国人良心人人都有，不信举手谁没有良心？良心就是心里那把看不见的尺； 中国人的良心在某个阶段就会发生作用，盲目久了就会反省，就会良心发现； 中国人约束的力量就是良心，这是上天给中国人最宝贵的东西； 如果目标是挂羊头卖狗肉，领导假公济私，员工心知肚明，眼睛雪亮 中国人非常敏感，思

24、路复杂，反应很快，这是难伺候的地方必须顺应人心 49 产生协作的要件 协同一致性必备的三个要件 1.安和乐利，一切以安人为最终目标，不能够怀疑 利是基础，没有利益一切免谈；有了利，乐不乐？是自 己一人乐还是大家乐？是暂时的乐还是长期的乐；有啦乐， 和不和啊？，不和就会窝里反；安吗？不安的和就是和稀 泥。从利到安，层层推进，环环相扣，最高位是安。不能 缺失环节，安就是一切摆平。改朝换代都要出榜安民就是 这个道理 50 产生协作的要件 协同一致性必备的三个要件 2.兼容并蓄，重视各方面的兼顾并重，寻找平衡点 八卦就是从八个不同的方面看同一个问题，叫面面俱到； 上半夜想想自己，下半夜想想别人；现代人

25、上半夜想玩自 己就睡着了，从来不想别人。现代管理的4个目标：安顾 客（客户是利润来源-衣食父母）、安员工、安股东、安 社会大众 51 产生协作的要件 协同一致性必备的三个要件 3.以让代争，加强大家在和谐中充分合作的一致性 以想让代替竞争：中国人让你的时候就是在跟你争，一 切听你的。中国人定的游戏规则：猜拳喝酒，猜赢的没有 酒喝，西方人不理解，我赢了你喝酒，喝的人就会有高度 的密切配合的态度，对方也会满足；猜拳技术很高的人， 老赢没机会喝就会说，来，你喝酒，我陪你一杯 一个人想竞争的时候就会有压力，一个人想让的时候就 不会有压力 会让的人永远得到最多，有智慧的人把竞争和礼让看成 一样的东西 5

26、2 5.领导力 53 领导 力 领导 模式 激励 技巧 沟通 技巧 激励 杯水车钉游戏 突破自我设限 54 需求层次论需求层次论 生理需求 安全需求 社會需求 尊嚴需求 自我實現 55 需求与激励 自我实现自我实现 被尊重被尊重 社会需要社会需要 安全感安全感 本能需要本能需要 需求需求 激励手段激励手段 56 双因素理论双因素理论 10% 20% 30% 40% 50% 成就感 他人的認同 工作本身 職責 進步 個人成長 政策與 管理措施 督導方式 與上司關係 工作環境 薪水 與同事關係 個人生活 工作保障 階級地位 與部屬關係 50% 40% 30% 20% 10% 0 57 职场氛围 好

27、的职场氛围给人的感觉会给员工很激励。职场氛围越 轻松，员工情绪越好，生产力也就高 职场氛围的案例： 工厂里适当的音乐、工间操； 车床前用木质垫板代替水泥地，工人传袜套站在木板上操作比穿鞋站 在水泥地上耐力增加2个小时； 带饮料、音乐、沙发和影视设备的谈话室登记就可以进入，方便员工 放松交流； it公司允许员工带玩具上班 允许员工给自己操作的机器取名字，把冷冰冰的机器人性化 欧洲的公司工作下午3点有“tea time”，员工利用30-40分钟边喝咖啡 吃水果点心，边交流休息 允许部门装潢自己的房间，允许员工分时间穿或者不穿制服，在公司 穿拖鞋踩地板，会让员工觉得“这是我的家” ，用以缓和员工紧张

28、 58 工作扩大化和丰富化 工作扩大化：一个人做好几个工作。一个 人只做一个工作会很枯燥，一个人兼顾相 关工作或其他工作会增加兴趣，并且可以 在别人缺位时随时支援和补位。（工作职 能水平维度的增加） 工作丰富化：自己计划，自己执行，自己 考核自己（工作职能垂直维度的增加） 59 分权 分权不同于授权。授权（delegation）：原意是代 表，即:我不在现场时你代表我；分权 (decentralization)：原意：中央集权的拆解和分化， 无需请示同意就可以自主操作 一般的程序是：先授权，经过教育训练以后再 有步骤的分权；所有员工都喜欢“自主性”， 分权就会给员工极大地激励 分权比授权有更大

29、的激励作用，只是二者之间 的教育训练 一定是必要的，合格后才能分权； 现在的问题是既不愿意训练下属，也不舍得分 权给下属，有的甚至连授权都不舍得 60 激励的原则 实事求是原则 适时适度原则 公平合理原则 有益性原则 物质激励和精神激励相结合的原则 61 沟通 蒙眼作画 魔棒 62 停顿型组织 断 层 断 层 断 层 断 层 部 门 a 部 门 b 部 门 c 部 门 d 部 门 e 63 变动型组织 项目1 项目2 项目3 项目4 部门a 部门b 部门c 部门d 部门e 特点： 除了垂直职权还有 横向的不完整职权 即：根据项目要求 进行水平链接和沟 通 64 给变动型组织的建议 上级主管应明

30、确宣布项目经理的权力， 并鼎力支持（项目经理-有能力吗？=有权力吗？） 项目经理应主动链接各相关部门，紧 盯他们承诺的事，并指出最后期限 项目经理要快速回报项目进展过程中 重要事故、重要变动和重要瓶颈 项目经理应将全盘意见做成一览表， 并指出其中相冲突的地方，且提出妥 善的对应之道 65 沟通的困境 66 问的技巧 5种提问种提问优优 点点缺缺 点点 开放型性问题开放型性问题 “你怎么想你怎么想？” “你怎么看你怎么看？” 1. 回答内容完全丰富回答内容完全丰富 2. 发现观点、事实和感情发现观点、事实和感情 1. 容易离题容易离题 2. 回答冗长回答冗长 半封闭型问题半封闭型问题 谁、何时、

31、何地？多少？谁、何时、何地？多少？ 1.回答明确回答明确 2.尽快得到具体的信息尽快得到具体的信息 1.如果太多此类问题对如果太多此类问题对 话将成为话将成为 讯问式的讯问式的 封闭型问题封闭型问题 “你用不用你用不用？” “你是否你是否？” 1. 回答迅捷简洁回答迅捷简洁 2是是的话可继续交谈的话可继续交谈 1.内容太少内容太少 2.讯问式问题讯问式问题 3.不不的话谈话中断的话谈话中断 选择型问题选择型问题 “你希望你希望？” “你偏爱？你偏爱？” 1.回答容易回答容易 2.导向性回答导向性回答 易被看作是一种操纵手易被看作是一种操纵手 断断 反射型问题反射型问题 “你刚才谈到安全你刚才谈

32、到安全” 以问题回复客户的提问以问题回复客户的提问 1.澄清对方意图澄清对方意图 2.让对方讲，自己可以有时让对方讲，自己可以有时 间思考间思考 3.节约时间节约时间 这种技巧一用再用的话，这种技巧一用再用的话， 易被看作是一种逃避易被看作是一种逃避 67 听的技巧 不做任何努力去聆听不做任何努力去聆听 做出假象聆听做出假象聆听 只听你感兴趣的内容只听你感兴趣的内容 认真地聆听讲话，同时与认真地聆听讲话，同时与 自己的亲身经历做比较自己的亲身经历做比较 用心和脑来倾听并做出反用心和脑来倾听并做出反 应，以理解讲话的内容、应，以理解讲话的内容、 目的和情感。目的和情感。 听而不闻 假装聆听 选择

33、性地聆听 专注地聆听 设身处地地聆听 68 练习同理心倾听 公式: 感受 事實1 事實2 事實3 感受 0.感受: 你當然生氣了 1.事實: 你加班地那麼辛苦 2.事實: 小孩現在還在醫院裡 3.事實: 工作上別的單位還不能配合你 0.感受: 如果我是你 我可能比你還生氣 分享他的感受 並沒有同意他的行為 69 说的技巧 事实事实 观点观点感情感情 说话的原则：讲事实而不是靠推理 70 人际沟通风格类型 人际风格特征 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 0102030405060708090100110120130 间接直接 感性 理性 7

34、1 了解人际风格 感性感性 理性理性 间接间接直接直接 友善型友善型 给予支持、忠诚 良好的聆听者 有耐性、为他人着想 善于排解分忧、极能缓和气氛 表达型表达型 喜欢成为焦点 行动敏捷、精力充沛 主动建立关系 推动他人达至目标 分析型分析型 凡事讲求真凭实据 探询、澄清、搜集 评价和测试 保持标准 推动型推动型 以任务为本，结果导向 简单直接、一针见血 快速的决策者、主动推动计划 守纪律、喜欢控制自己及别人 72 动物类型所占人口比率 老虎15% 孔雀15% 无尾熊20% 猫头鹰20% 变色龙30% 73 人际沟通风格 74 分析型分析型 控制性较弱 敏感性较弱 驾驭型驾驭型 控制性较强 敏感

35、性较弱 平易型平易型 控制性较弱 敏感性较强 表现型表现型 控制性较强 敏感性较强 + + 控制性 敏感性 对上级的期望和抱怨 你希望他任务布置很明确 他总是讲话不算数，总是变来变去的 你希望他目标明确了就放手让我做 他总是施加压力，指手画脚 你希望他在错的时候能够承担 他总是让你去承担所有的过失，自己从来 都不认错 对下属的希望和抱怨 你希望他很听话 可是十之八九是不服从的 你希望他和你配合 他总是有自己的打算 你希望他们很合作 他们总是会内斗 了解中国社会人与人之间的关系 中国人的3分法：高阶、中坚、基层 中坚：上有领导，下有部属，夹在中间 三者之间的关系就是天、地、人的关系，易经 叫“三

36、才” 天的特性：不明言，变来变去-风云变幻，有 权无责,注重未来，依情处变 地的特性：明言，不变，有利就行,注重过去, 依法行事 认得特性：不明言/明言，变/不变，只有责任, 注重现在,依理管事 领导的3句话 就照我说的去做 谁教你这样做的 就算我说这样做,你也不能这样做 中层的沟通目标 上司：赏识 下属：体谅 同事：支援 沟通方法 下对上 1. 有话我先说：主动汇报分析，但是不要替 他做决定。请示得到指令之后，责任还在 自己，不会变成领导的；应帮助领导做决 策而不是等待领导做决策；领导不是神仙； 尤其是形势不利的时候一定要先开口 沟通方法 下对上 2. 合理的坚持：盲目坚持叫刚愎自用，完全

37、不坚持叫不负责任； 有几分的把握做几分的坚持，超过这个度 就应放弃 3.心目中有他：具体做法就是分忧分劳，分忧 分劳的先决条件自己的本职工作做好。 观念 先做好部属，才可能当好主管；得不到上司的支 持，就没有当主管的舞台 跟上司处好，但不要讨好，讨好得到得往往不是 赏识，而是怀疑，中国人警觉性很高 上司在乎的是“你心里有没有我”。但是他在乎 你做的，不在乎你说的 有本事：能力发挥到上司可以接受；能力发挥到 别人不能接受只会伤害自己：年羹尧与雍正 上对下 上对下 1. 让他先说话：帮助和指点部属找答案，评 估答案的可行性，而不是给他答案； 主管给答案会导致部属不思考，会把下属 变呆，变的依赖，依

38、赖很安全，不会成长 部属有更好的答案不敢讲，避免顶撞 上对下 上对下 1. 让他先说话：帮助和指点部属找答案，评估 答案的可行性，而不是给他答案； 让部属思考成长，向部属学习，参与会培养 责任感 主管给答案会导致部属不思考，会把下属变 呆，变的依赖，依赖很安全，不会成长 部属有更好的答案不敢讲，避免顶撞； 上对下 2. 紧急的事我先说：不是天天发号施令 不要让部属和你差距太大 3. 让部属感到心中有他，关心他 中坚干部的三个要领： 1、不争权 要尊重老板的裁决权 2、不夺利 不夺属下的利 3、不失责 做好自己的本职工作 领导力 87 领导与管理的差异 领导 以人为导向 指明发展方向，确定长远

39、目标，做规划战略 激励和鼓励员工超既定的 目标和方向前进 影响他人为目标做出努力， 如：沟通技巧、授权 管理 以工作和事情为导向 确定具体计划，合理配置 组织资源 监督和控制执行过程，保 证工作目标的完成 与他人一起努力完成工作 目标，如时间管理、计划 分析 88 建立绩效伙伴关系模式 人员 能力 意愿 事务 领导 指导 激励 个人绩效 管理 计划(p) 执行(d) 检查(c) 调整(a) 组织 控制 协调 配置 车间主任部门绩效 89 团队形态与领导风格 命令型领导参与型领导指导型领导授权型领导 n授权方式： 领导决定，团队 执行 n沟通方式： 单向 n领导风格： 命令 n授权方式： 听你说

40、，领导决 定，团队执行 n沟通方式： 双向 n领导风格： 指导 n授权方式： 领导和团队一起 讨论决定，团队 执行 n沟通方式： 交流 n领导风格： 参与 n授权方式： 团队自行讨论决 定和执行，领导 监督结果 n沟通方式： 互动 n领导风格： 授权 90 领导模式的选择 布莱克-莫顿模式： (5,5) (9,9) (9,1) (1,9) (1,1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 123456789 关 心 员 工 关心工作 高 低 低高 （1，1） 无为而治 （1，9） 乡村俱乐部 （9，9） 全方位管理 （9，1） 威权-服从管理 （5，5） 中庸管理 91 优先迈向全方位管理的途径

41、 (5,5) (9,9) (9,1) (1,9) (1,1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 123456789 关 心 员 工 关心工作 高 低 低高 92 如何选择途径？ 从左上方到全方位管理： 先把人弄对的管理模式 p员工素质较高 p教育程度较高 p技术含量较深 p市场竞争激烈 it业、酒店、航空、银行；如：联 想 右下方到全方位管理： 先把工作做好的管理模式 p员工素质要求一般 p教育程度要求一般 p技术含量较低 p市场竞争比较有序 一般制造业；如华为 93 情景管理模型 94 准备度显性能力 知识 技能经验 知识：理论性的 观点，指点我们 “做什么”和 “为何做” 经验：曾经做

42、过多少 技能：是 指“如何 做” 显性 能力 95 准备度意愿 信心 动机承诺 信心：我知 道我能做什 么 承诺：我 将要做什 么 动机：我 想要做什 么 意愿 96 准备度水平判断 r1r2 r3r4 显性能力 准备度= 意愿 知识、知识、 经验、经验、 技能技能 know how has done is doing 信心、信心、 承诺、承诺、 动机动机 can do will do want to do 97 情景领导相互影响的因素 意愿 能力 工作行为关系行为 准备度 水平 98 准备度水平判断 r4r3r2r1 有能力 有意愿 并自信 有能力 无意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 没

43、能力 没意愿 或不安 99 领导者行为的两种分类 领导行为 工作行为关系行为 支持性行为 领导者进行双向或 者多向沟通的程度 聆听 鼓励 协助 工作说明 社交支持 指导性行为 领导者清楚说明个 人或组织的责任的 程度做什么 何时 何 地 谁做 如何做 100 关系行为 领导模式结构 s3 高关系 低工作 s2 高关系 高工作 d4 低关系 低工作 s1 低关系 高工作 高 低 高 工作行为 提供支持性行为 提供指导性行为 101 s1教练式的领导风格 n告知 指导 指示 建立 n适用于影响低准备度水平的 被领导者 n领导者对工作的原因、时间、 地点、和行动步骤做详细指 示，又称“告知式”风格

44、n领导者注意不要给予被领导 者过多的支持行为，否则会 被认为是鼓励其不佳表现， 或使他以为对决策的行为还 有商量的余地 102 s2引导式的领导风格 n推销 解释 澄清 说服 n适用于影响低准备度水平到 中等准备度水平的被领导者 n领导者仍会给予命令和指导， 所以这种风格又称为“推销 式” n通过向被领导者解释说明决 策的原因，领导者试图让被 领导者在心理上能完全接受 103 s3参与式的领导风格 n参与 鼓励 合作 承诺 n适用于影响中等准备度水平 到高等准备度水平的被领导 者 n由于领导者和被领导者都会 对工作提出意见和建议，所 以在这种情况下，领导者的 主要作用是协助并鼓励被领 导者参与

45、决策 104 s4授权式的领导风格 n授权 观察 监督 实践 n适用于影响准备度水平较高 的被领导者 n领导者将做决策和执行工作 的责任交给了被领导者，而 只对其结果进行监督 105 个别辅导 信念教育 价值观教育 职业观念教育 106 赢家拥有的7大信念 1. 过去不等于未来 2. 没有失败，只有暂时不成功 3. 成功是成功之母 4. 我对自己负100%的责任 5. 我是一切问题的源头，责任止于我 6. 不是我不行，是我的方法不行 7. 决不放弃，直到成功 8. 我的潜能取之不尽 9. 把握关键，立即行动 107 价值大拍卖 拍卖规则： 每人手里都有1万元。每件东西 起价为500元，每次加价

46、不得低于 500元，价高者得。拍卖的东西有： 108 爱情 自由自由健康健康 美餐美餐 美貌美貌 快乐快乐 权力权力 友情友情 房子房子爱心爱心荣誉荣誉 财富财富 汽车汽车 亲情亲情 长命百岁长命百岁 109 分享讨论 a 你是否买到自己认为最重要的价值观项目？ 如果是，买到时的心情如何？ 如果不是，则因何故没有买到？没有买到 的心情如何？ 你最想买的项目是什么？其背后隐含的价 值观是什么？为什么它对你而言那么重要？ 110 分享讨论 b 有些人都没有买到，为什么？ c 参与拍卖活动时，你的心态是什么？ 你所买的项目是否都是自己喜欢的？还是 在赌气或不得已的情况下买的？ 在拍卖的过程中，你的心情是紧张的？兴 奋的？还是 111 我生命中最重要的五样东西 1 2 3 4 5 112 现在我必须舍弃一样： 再舍弃一样： 再舍弃两样： 113 讨论交流： 说说自己在整个过程中的感受，特别是当自己 不得不逐一有所舍弃时，自己是怎样的心情， 并谈谈为什么最后留下那一项而将其他的都舍 弃了？ 你将如何为你想要的东西建立责任，赋予意义， 并将为此自动自发？ 114 职业化心态培养 接受工作的全部 自动自发 工作无小事 时刻准备着 责任感：成败的分水岭 你在为自己工作 115 接受工作的全部