集团管控教程

1、集团管控教程集团管控教程 第1页2021-5-14 项目基本上按照计划推进项目基本上按照计划推进 共共1313周时间周时间 周周1 12 23 34 45 56 67 78 8 9 9101011111212 阶阶 段段 一一 阶阶 段段 二二 阶阶 段段 三三 项目启动 战略梳理 绩效管理体系 咨询方案实施辅导 第一次汇报第一次汇报 管理调查 最终汇报最终汇报 管控模式和组织架构优化 第二次汇报第二次汇报 核心流程优化 阶阶 段段 四四 部门职责和职位说明书 项目启动项目启动 咨询方案修改完善 制定流程相关制度及文档 1313 第2页2021-5-14 目录目录 一一 集团管控模式集团管控模

2、式 二二 房地产企业常见经营组织模式房地产企业常见经营组织模式 三三 标竿企业研究标竿企业研究 四四 xxxx地产业务五年发展战略纲要地产业务五年发展战略纲要 五五 xxxx地产业务管控组织方案地产业务管控组织方案 六六 后续工作安排及工作思路后续工作安排及工作思路 第3页2021-5-14 管控模式集团与下属企业关系发展目标关键管理手段 财务管理 u集团不干预下属公司的业务和管集团不干预下属公司的业务和管 理理 u不设立业务管理部门不设立业务管理部门 u追求合理的投资回报追求合理的投资回报 u通过优化业务组合实现价值最通过优化业务组合实现价值最 大化大化 u财务控制财务控制 u法律法律 u兼

3、并收购兼并收购 战略管理 u集团不直接干预下属公司的业务集团不直接干预下属公司的业务 和管理和管理 u通过必要的手段影响下属公司的通过必要的手段影响下属公司的 战略目标和业务方向战略目标和业务方向 u集团通过影响下属公司的战略集团通过影响下属公司的战略 来实现集团的战略来实现集团的战略 u追求战略协调效应追求战略协调效应 u战略规划控制战略规划控制 u财务控制财务控制 u控制董事会决策控制董事会决策 u关键人力资源关键人力资源 操作管理 u直接对下属公司的业务和管理活直接对下属公司的业务和管理活 动进行干预动进行干预 u设立业务管理部门设立业务管理部门 u各下属公司经营行为统一和优各下属公司经

4、营行为统一和优 化化 u对下属公司核心资源进行统一对下属公司核心资源进行统一 调配，实现集团利益最大化调配，实现集团利益最大化 u战略战略/组织组织 u财务财务/人事人事 u生产生产/研发研发/销售销售 集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类 第4页2021-5-14 财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子 公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被 投资者的关系。 子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务管理模式财务管理模式 第5页2021-5-14

5、经营目标经营目标 管理手段管理手段 以追求资本增值为唯一目标 无明确的产业选择 核心功能是资产管理 将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团 的重大决策，以达到资本控制的目的 总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行 符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企 业，也不对子公司进行战略方向上的规定 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 财务管理模式的特点财务管理模式的特点 第6页2021-5-14 财务管理型集团管控

6、模式的优点和缺点财务管理型集团管控模式的优点和缺点 优点优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司 发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。 缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。 第7页2021-5-14 子公司一 股东会 董事会 经理层 子公司二 股东会 董事会 经理层 母公司 战略管理型

7、的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会 和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。 集团管控模式之二：战略管理型集团管控模式之二：战略管理型 第8页2021-5-14 经营目标经营目标 管理手段管理手段 追求资本增值与多元产业发展双重目标 有明确的产业选择 核心功能为资产管理和战略协调功能。 母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。 与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。 母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影 响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。 应用企业应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集

8、团。 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌 握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动， 一般适用于相关产业企业集团的发展。 战略管理型模式的主要特点战略管理型模式的主要特点 第9页2021-5-14 战略管理型集团管控模式的优点和缺点战略管理型集团管控模式的优点和缺点 优点优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公 司目标明确，可以实现子公司的激励。 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资 额内 。 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体 发展方向，有利于发挥集团优势。 缺点缺点

9、 母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。 第10页2021-5-14 集团管控模式三：操作管理型集团管控模式三：操作管理型 操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子 公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、 经营等活动采取直接控制的管理方式。 子公司 一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务部 人事部 营销部 第11页2021-5-14 经营目标经营目标 管理手段管理手段 追求主导产业发展与资本增值双重目标 有明确的主

10、导产业 核心功能为资产管理和经营管理功能。 通过母公司的业务管理部门对子公司的日常经营运作进行直接管理 强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集 中控制与管理。 应用企业应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。 一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。 操作管理型模式的特点操作管理型模式的特点 第12页2021-5-14 操作管理型集团管控模式的优点和缺点操作管理型集团管控模式的优点和缺点 优点优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视。 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短， 母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并

11、及时进行反馈控制，控制 力度大。 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公 司的资源，协调各子公司之间的经营活动。 缺点缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的 风险增大。 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门 互相扯皮，管理成本增加。 第13页2021-5-14 不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作 管理三种模式的分权程

12、度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的 功能方面各不相同功能方面各不相同 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/事业部战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 研发（r&d） 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 财务/资产 集团规划/事业部战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 +

13、总部组织机构的管理 重要功能重要功能 总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 集团总部的职能描述集团总部的职能描述 集权集权分权分权 第14页2021-5-14 目录目录 一一 集团管控模式集团管控模式 二二 房地产企业常见经营组织模式房地产企业常见经营组织模式 三三 标竿企业研究标竿企业研究 四四 xxxx地产业务五年发展战略纲要地产业务五年发展战略纲要 五五 xxxx地产业务管控组织方案地产业务管控组织方案 六六 后续工作安排及工作思路后续工作安排及工作思路 第15页2021-5-14 根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区

14、域和运作手法作为 核心指标，将房地产企业的常见经营模式分为五种核心指标，将房地产企业的常见经营模式分为五种 运运 作作 手手 法法 专业化专业化品牌化品牌化规模化规模化 单个地块单个地块多个地块多个地块区域开发区域开发 百货公司百货公司 shoppingmallshoppingmall 连锁店连锁店 小商铺小商铺精品店精品店 跨区域开发跨区域开发 经经 营营 区区 域域 第16页2021-5-14 经营模式一：小商铺模式经营模式一：小商铺模式 普通模式普通模式概念开发模式概念开发模式 区域内多业态区域内多业态 模式模式 专业化专业化规模化规模化品牌化品牌化 大盘开发模式大盘开发模式 跨区域复制

15、模跨区域复制模 式式 单个地块单个地块 多个地块多个地块 区域开发区域开发 跨区域开发跨区域开发 1. 1.根据土地状况进行相应开发，单项目运作根据土地状况进行相应开发，单项目运作 2. 2.单一业态生产，专业化运作单一业态生产，专业化运作 3. 3.以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展 常用组织结构：项目制常用组织结构：项目制 第17页2021-5-14 经营模式二：百货公司模式经营模式二：百货公司模式 普通模式普通模式概念开发模式概念开发模式 区域内多业态区域内多业态 模式模式 专业化专业化规模化规模化品牌化品牌化 大盘开发模式大盘开发模式

16、跨区域复制模跨区域复制模 式式 单个地块单个地块 多个地块多个地块 区域开发区域开发 跨区域开发跨区域开发 1.1.区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营 2.2.产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态 3.3.强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本 常用组织结构：矩阵制或事业部制常用组织结构：矩阵制或事业部制 第18页2021-5-14 经营模式三：精品店模式经营模式三：精品店模式 普通模式普通模式概念开发模式概念开发模式 区域内多业态区域

17、内多业态 模式模式 专业化专业化规模化规模化品牌化品牌化 大盘开发模式大盘开发模式 跨区域复制模跨区域复制模 式式 单个地块单个地块 多个地块多个地块 区域开发区域开发 跨区域开发跨区域开发 1.1.单地块开发，走精品化、概念化路线单地块开发，走精品化、概念化路线 2.2.产品定位以高科技或先进理念为核心，走高端路线产品定位以高科技或先进理念为核心，走高端路线 3.3.通过独特的产品设计和经营理念宣传，塑造企业高端化或通过独特的产品设计和经营理念宣传，塑造企业高端化或 另类化品牌形象另类化品牌形象 4.4.概念化营销，挖掘单一细分市场，引导消费概念概念化营销，挖掘单一细分市场，引导消费概念 常

18、用组织结构：项目制常用组织结构：项目制 第19页2021-5-14 经营模式四经营模式四：shoppingmallshoppingmall模式模式 普通模式普通模式概念开发模式概念开发模式 区域内多业态区域内多业态 模式模式 专业化专业化规模化规模化品牌化品牌化 大盘开发模式大盘开发模式 跨区域复制模跨区域复制模 式式 单个地块单个地块 多个地块多个地块 区域开发区域开发 跨区域开发跨区域开发 1.1.与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线 2.2.产品定位与城区规划相结合，多种业态并举产品定位与城区规划相结合，多种业态并举 3.3.大面积拿地，整

19、体规划，走规模化开发道路大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路 4.4.单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值 常用组织结构：常用组织结构： 矩阵制矩阵制 第20页2021-5-14 经营模式五：连锁店模式经营模式五：连锁店模式 普通模式普通模式概念开发模式概念开发模式 区域内多业态区域内多业态 模式模式 专业化专业化规模化规模化品牌化品牌化 大盘开发模式大盘开发模式 跨区域复制模跨区域复制模 式式 单个地块单个地块 多个地块多个地块 区域开发区域开发 跨区域开发跨区域开发 1.1.企业运作模式成熟，跨区域发展，模式复制企业运作模式成熟，跨区域发展，模式复制 2.

20、2.产品定位以某一细分市场为主，专注于单一产品，走专业化生产品定位以某一细分市场为主，专注于单一产品，走专业化生 产道路产道路 3.3.跨区域连锁化经营，大规模开发及运营跨区域连锁化经营，大规模开发及运营 4.4.强势品牌扩张，塑造全国性的品牌强势品牌扩张，塑造全国性的品牌 常用组织结构：常用组织结构： 区域中心制区域中心制 第21页2021-5-14 总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同 模式类型优势劣势 小商铺模 式 多种方式开发，灵活性强多种方式开发，灵活性强缺乏企业核心能力，竞争对手众多缺乏企业核心能力，竞争对手众

21、多 精品店模 式 产品概念突出，便于提升公众知名度产品概念突出，便于提升公众知名度 专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企 业优势资源进行开发业优势资源进行开发 模式统一，便于整合企业品牌和形象模式统一，便于整合企业品牌和形象 概念宣传为主，易被模仿和追赶概念宣传为主，易被模仿和追赶 时效性强，可持续性差时效性强，可持续性差 开发较为前卫，市场风险度大开发较为前卫，市场风险度大 百货公司 模式 多种方式开发，灵活性强多种方式开发，灵活性强 经营方式灵活，便于攫取较高利润经营方式灵活，便于攫取较高利润 业态组合，可以更好的平衡现金，规避风险业

22、态组合，可以更好的平衡现金，规避风险 多种业态开发，人才可兼容性低多种业态开发，人才可兼容性低 业态品种较多，难以形成统一风格，影响业态品种较多，难以形成统一风格，影响 企业品牌建设企业品牌建设 各项目关联性小，难以形成专业规模效应各项目关联性小，难以形成专业规模效应 大盘开发 模式 规模较大，便于集团采购规模较大，便于集团采购 多业态联合开发，易于获取区域增值利益，规辟风险多业态联合开发，易于获取区域增值利益，规辟风险 可以获得区域增值利润可以获得区域增值利润 规模较大，资金压力大，投资回收较慢规模较大，资金压力大，投资回收较慢 多种业态开发，人才可兼容性低多种业态开发，人才可兼容性低 开发

23、期长，易受政策和经济周期波动影响开发期长，易受政策和经济周期波动影响 连锁店模 式 专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企 业优势资源进行开发业优势资源进行开发 规模较大，便于集团采购规模较大，便于集团采购 模式单一，便于管理和不断总结提升，便于整合企业模式单一，便于管理和不断总结提升，便于整合企业 品牌和形象品牌和形象 项目间人才兼容性强，减少人力资源培养时间和成本项目间人才兼容性强，减少人力资源培养时间和成本 跨区域经营，管理难度增大跨区域经营，管理难度增大 大规模开发，资金压力大大规模开发，资金压力大 业态单一，较业态组合风险较大业态

24、单一，较业态组合风险较大 第22页2021-5-14 五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁 店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择 低高 项项 目目 管管 理理 地地 块块 要要 求求 品品 牌牌 要要 求求 资资 金金 要要 求求 连锁店模式：连锁店模式： 跨区域复制跨区域复制 shoppingmallshoppingmall模式：模式： 大盘开发大盘开发 百货公司模式：百货公司模式： 区域内多业态开发区域内多业态开发 精品店模式：精品店模式：

25、 概念开发概念开发 小商铺模式：小商铺模式： 普通开发普通开发 营营 销销 要要 求求 投投 资资 策策 划划 人人 才才 兼兼 容容 性性 区区 域域 管管 理理 创创 新新 要要 求求 集集 团团 采采 购购 持持 续续 发发 展展 五种经营模式对企业发展的要求对比五种经营模式对企业发展的要求对比 政政 府府 资资 源源 市市 场场 深深 度度 竞竞 争争 程程 度度 第23页2021-5-14 项目制组织结项目制组织结 构构 矩阵制多项目矩阵制多项目 组织结构组织结构 区域中心制跨区域中心制跨 区域组织结构区域组织结构 事业部制多项事业部制多项 目组织结构目组织结构 案例：华润置地 案例

26、：万科集团 案例：万通实业 初始发展阶段初始发展阶段高级发展阶段高级发展阶段 房地产企业在不同的阶段企业组织规模不同，组织结构房地产企业在不同的阶段企业组织规模不同，组织结构必须及时调整，必须及时调整， 以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化 第24页2021-5-14 又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子 公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务 上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个 子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领

27、导下进行工作 项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作 通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司； 矩阵制矩阵制 项目制项目制 按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事 业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经 营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利 润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造 及销售活动负有统一领导的职能 事业部制事业部制 集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司 级别，根据

28、区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有 自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导 区域中心区域中心 制制 按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩 阵制、事业部制和区域中心制四种阵制、事业部制和区域中心制四种 第25页2021-5-14 项目制组织结构适用范围及优缺点项目制组织结构适用范围及优缺点 适用范围适用范围优点优点缺点缺点 适用企业适用企业 以项目为单位进行运以项目为单位进行运 营和管理营和管理 项目成败对于企业意项目成败对于企业意 义重大义重大 项目数量较少，对于项目数量较少，对于

29、 集团管理要求不高集团管理要求不高 1.有利于围绕该项目的业务发展调配有利于围绕该项目的业务发展调配 资源资源 2.有利于权利下放，对不同的业务实有利于权利下放，对不同的业务实 施不同的管理模式施不同的管理模式 3.责权利划分比较明确，能较好地调责权利划分比较明确，能较好地调 动项目公司经营管理人员的积极性；动项目公司经营管理人员的积极性； 4.项目公司作为独立法人，便于总公项目公司作为独立法人，便于总公 司考核和核算司考核和核算 5.通过项目公司独立生产经营活动，通过项目公司独立生产经营活动， 能为公司不断培养出高级管理人才。能为公司不断培养出高级管理人才。 1.项目公司创建成本高项目公司创

30、建成本高 2.需要成立一整套职能机构，管理费需要成立一整套职能机构，管理费 用高用高 3.对项目公司经理要求高对项目公司经理要求高 4.分权可能架空总公司领导，削弱对分权可能架空总公司领导，削弱对 项目公司的控制项目公司的控制 5.项目公司间对于集团公司资源争夺项目公司间对于集团公司资源争夺 激烈，可能发生内耗，协调也较困激烈，可能发生内耗，协调也较困 难。难。 6.各项目公司自主经营、独立核算，各项目公司自主经营、独立核算， 考虑问题往往从本公司出发，忽视考虑问题往往从本公司出发，忽视 整个企业的利益。整个企业的利益。 第26页2021-5-14 项目制组织结构代表企业北京北辰项目制组织结构

31、代表企业北京北辰 北京北辰房地产公司北京北辰房地产公司 人力资源部人力资源部财务部财务部综合管理部综合管理部 姜庄湖别墅姜庄湖别墅 长岛澜桥长岛澜桥 加利大厦加利大厦 总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右 第27页2021-5-14 矩阵制组织结构适用范围及优缺点矩阵制组织结构适用范围及优缺点 适用范围优点缺点 适用于因发展迅速而具有创新适用于因发展迅速而具有创新 性强、管理复杂的特点的企业性强、管理复杂的特点的企业 对创新的要求对创新的要求 需要一个智囊团需要一个智囊团 优秀的信息技术支持优秀的信息技术支持 共享的人力资源共享的人力资源 为了避

32、免或减轻矩阵结构存为了避免或减轻矩阵结构存 在的弊病，组织设计应创造必在的弊病，组织设计应创造必 要的条件，最主要的是必须明要的条件，最主要的是必须明 确地、合理地规定职能部门主确地、合理地规定职能部门主 管人员和产品（或项目）经理管人员和产品（或项目）经理 的职责和权力的职责和权力 1.有利于加强各职能部门之间的有利于加强各职能部门之间的 协作配合协作配合 2.有利于顺利完成规划项目，提有利于顺利完成规划项目，提 高企业的适应性高企业的适应性 3.由于矩阵结构内部都有两个层由于矩阵结构内部都有两个层 次的协调，这样就能够减轻上次的协调，这样就能够减轻上 级主管人员的负担，有利于高级主管人员的

33、负担，有利于高 层管理集中精力制定战略目标、层管理集中精力制定战略目标、 决策和规划，以及对执行情况决策和规划，以及对执行情况 的监督。的监督。 4.有利于职能部门与产品部门或有利于职能部门与产品部门或 项目公司相互制约，保证企业项目公司相互制约，保证企业 整体目标的实现。整体目标的实现。 1.组织的稳定性较差。按产品或项组织的稳定性较差。按产品或项 目成立的组织，其成员经常变动，目成立的组织，其成员经常变动， 人事关系不稳定。同时，产品部人事关系不稳定。同时，产品部 门或项目公司成员来自各个职能门或项目公司成员来自各个职能 部门，任务完成后仍要回去，容部门，任务完成后仍要回去，容 易产生临时

34、观点。易产生临时观点。 2.双重领导的存在，容易产生责任双重领导的存在，容易产生责任 不清、多头指挥的混乱现象。为不清、多头指挥的混乱现象。为 此，职能部门、产品部门和子公此，职能部门、产品部门和子公 司的人员之间，需要花费大量的司的人员之间，需要花费大量的 时间进行沟通，致使频繁的碰头时间进行沟通，致使频繁的碰头 和解决冲突的会议过多。和解决冲突的会议过多。 3.机构相对臃肿，用人较多。机构相对臃肿，用人较多。 第28页2021-5-14 矩阵制组织结构代表企业华润置地矩阵制组织结构代表企业华润置地 华润置地董事会华润置地董事会 项目公司项目公司 华亭华亭 子公司子公司 投资委员会投资委员会

35、 薪资委员会薪资委员会 内审委员会内审委员会 总裁总裁 总经办总经办 人力资源人力资源 销售公司销售公司 物业公司物业公司 俱乐部公司俱乐部公司 京通京通双井双井西单西单新市镇新市镇凤凰城凤凰城华慧华慧 由总公司职能部门与各项 目公司、子公司实行对口管 理 经营业务部经营业务部 财务部财务部 综合业务部综合业务部 设计管理部设计管理部 工程管理部工程管理部 招标采购中心招标采购中心 合同预算合同预算 研究发展研究发展 法律部法律部 客户服务部客户服务部 资产管理部资产管理部 第29页2021-5-14 事业部制组织结构适用范围及优缺点事业部制组织结构适用范围及优缺点 适用范围优点缺点 适用于品

36、种多样化、各有独适用于品种多样化、各有独 立的市场，而且市场环境变立的市场，而且市场环境变 化较快的大型企业。化较快的大型企业。 使用条件使用条件 1.具备专业化原则划分的条件，具备专业化原则划分的条件， 并能确保独立性，以便承担并能确保独立性，以便承担 利润责任；利润责任； 2.事业部间相互依存，不硬性事业部间相互依存，不硬性 拼凑拼凑 3.公司有管理的经济机制，尽公司有管理的经济机制，尽 量避免单纯使用行政手段量避免单纯使用行政手段 4.适时而动：适时而动： 1) 外部环境好有利于事业部外部环境好有利于事业部 制；制； 2) 外部环境不好，应收缩，外部环境不好，应收缩， 集中力量度过难关集

37、中力量度过难关 1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度 的稳定性，又有良好的适应性的稳定性，又有良好的适应性 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度 便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构有利便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构有利 于培养全面管理人才，为企业来发展储备干部。于培养全面管理人才，为企业来发展储备干部。 3.事

38、业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及 其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使 得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润 的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成 经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和 专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥

39、， 因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 5.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间 可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促 进企业的发展进企业的发展 1.各事业部都需要各事业部都需要 设置一套齐备的设置一套齐备的 职能机构，因而职能机构，因而 用人较多，费用用人较多，费用 较高。较高。 2.各事业部自主经各事业部自主经 营、独立核算，营、独立核算， 考虑问题往往从考虑问题往往从 本部门出发，忽本部门出发，忽 视整个企业的利视整个企业的利 益，影响各事业益，影

40、响各事业 部间的协作。部间的协作。 3.事业部如果出现事业部如果出现 跨区域发展时，跨区域发展时， 会导致管理难度会导致管理难度 加大加大 第30页2021-5-14 事业部制组织结构代表企业万通实业事业部制组织结构代表企业万通实业 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 万通实业万通实业 计划经营中心计划经营中

41、心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心 项项 目目 a a 项项 目目 b b 项项 目目 c c 住宅建设事业部住宅建设事业部商用物业事业部商用物业事业部土地经营事业部土地经营事业部定制服务事业部定制服务事业部 人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部 第31页2021-5-14 区域中心制组织结构适用范围及优缺点区域中心制组织结构适用范围及优缺点 适用范围优点缺点 适用于进入城市较多，适用于进入城市较多， 区域跨度大的大型房地区域跨度大的大型房地 产企业。产企业。 使用条件使用条件 1.由于进入城市多，集团由于进入城市多，集团 总部已经不能实现对各总部已

42、经不能实现对各 城市的公司实行有效的城市的公司实行有效的 管理管理 2.某些地区公司地理位置某些地区公司地理位置 相对接近，有可能成立相对接近，有可能成立 区域中心公司对这些地区域中心公司对这些地 区公司进行管理，而不区公司进行管理，而不 失去该区域的特性失去该区域的特性 3.集团总部对区域中心相集团总部对区域中心相 对放权，保证区域中心对放权，保证区域中心 的自主经营权，对区域的自主经营权，对区域 中心进行利润方面的考中心进行利润方面的考 核核 1.区域公司的成立对于进入大量城市的大型房区域公司的成立对于进入大量城市的大型房 地产企业来说通过增加管理层级大大减少了地产企业来说通过增加管理层级

43、大大减少了 管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，管理幅度，能够加强集团总部的管理效率， 集团领导有时间做更高效的决策集团领导有时间做更高效的决策 2.区域中心的设立，对所在区域能够有更加深区域中心的设立，对所在区域能够有更加深 入的认识，在对下属公司进行管理时能够更入的认识，在对下属公司进行管理时能够更 加有针对性，更加符合该区域的房地产行业加有针对性，更加符合该区域的房地产行业 的特点的特点 3.区域中心享有大多数运营决策权，有利于培区域中心享有大多数运营决策权，有利于培 养高级的房地产决策人才养高级的房地产决策人才 4.区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事区域中心作为利润中心，既便于建

44、立衡量事 业部及其经理工作效率的标准，进行严格的业部及其经理工作效率的标准，进行严格的 考核，也使得企业高层领导易于评价各区域考核，也使得企业高层领导易于评价各区域 对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发 展的战略决策。展的战略决策。 5.区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造 性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强 企业活力，促进企业的发展企业活力，促进企业的发展 1.增加了管理层级增加了管理层级 各区域中心公司各区域中心公司 都需要设置一套都需要设置一套 齐备的职能机构齐备的职

45、能机构 用人较多，费用用人较多，费用 较高。较高。 2.区域内如果出现区域内如果出现 多业务形态，则多业务形态，则 对区域管理班子对区域管理班子 的领导能力是一的领导能力是一 个挑战个挑战 第32页2021-5-14 总裁总裁 产品线运营线管理线监控线 资 金 管 理 中 心 企 划 部 财 务 管 理 部 审 计 法 务 部 项 目 管 理 部 采 购 部 创 新 研 究 部 产 品 品 类 部 综 合 管 理 部 物 业 管 理 部 人 力 资 源 部 董事长董事长 董事会综合管理董事会综合管理 部部 万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变

46、动最大的 是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先 和差异化结合的集聚化竞争战略 长三角区域 管理中心 珠三角区域 管理中心 环渤海区域 管理中心 上 海 南 京 南 昌 昆 山 无 锡 深 圳 中 山 佛 山 东 莞 大 连 长 沙 广 州 沈 阳 鞍 山 北 海 成 都 武 汉 北 京 天 津 万 科 影 视 区域中心制组织结构代表企业万科区域中心制组织结构代表企业万科 第33页2021-5-14 目录目录 一一 集团管控模式集团管控模式 二二 房地产企业常见经营组织模式房地产企业常见经营组织模式 三三 标竿企业研究标竿企业研究 四

47、四 xxxx地产业务五年发展战略纲要地产业务五年发展战略纲要 五五 xxxx地产业务管控组织方案地产业务管控组织方案 六六 后续工作安排及工作思路后续工作安排及工作思路 第34页2021-5-14 开发目标2010年年开工量达到50万平米 产品定位以工薪白领为目标的中档多层住宅为主，高档住宅和写字楼项目为辅 区域定位 重点在杭州、西安、桂林、燕郊等二线城市发展，每年新进入一个二线 城市开发，至2010年扩展到十个城市 xx集团战略描述总结 xxxx地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路, ,因此因此 我们选取万科、中海、金地、华润和

48、合生创展等有代表性的标竿企我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企 业进行分析研究业进行分析研究 第35页2021-5-14 标竿企业管控和组织架构给标竿企业管控和组织架构给xx的启示的启示 标竿标竿 企业企业 启示启示 不同不同相同相同 万科 u业务规模大，成熟的“集团区域地区项目”四级管理机制 u业务分布全国主要的一线城市和部分二线城市，但是业务单一，总部集 权程度高 u合作项目坚持绝对控 股地位 u强总部管理模式是成 功地产企业所普遍采 取的模式 u总部是战略和决策中 心 u项目公司是战略执行 和业务中心 中海 u业务规模大，正在建立采取“集团区域地区项目”四级管理机制

49、 u香港地产开发经验丰富，管理体制采取快速复制的方式 u投资关系和管理关系分离 金地 u业务规模较大，采取“集团地区项目”三级管理机制 u主要业务分布在全国的一线城市，但是业务品类相对较多 u地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障 华润 u总部对地区公司采取战略管控模式，充分授权 u地区公司采用强矩阵制的组织架构保证资源可以得到充分共享 合生 创展 u集中于一线城市 u大盘开发模式，产品线丰富，地区公司享有较高的决策权 第36页2021-5-14 目录目录 一一 集团管控模式集团管控模式 二二 房地产企业常见经营组织模式房地产企业常见经营组织模式 三三 标竿企业研究标竿企业研究

50、 1.1.万科万科 2.2.中海地产中海地产 3.3.金地金地 4.4.华润置地华润置地 5.5.合生创展合生创展 四四 xxxx地产业务五年发展战略纲要地产业务五年发展战略纲要 五五 xxxx地产业务管控组织方案地产业务管控组织方案 六六 后续工作安排及工作思路后续工作安排及工作思路 第37页2021-5-14 万科基本介绍万科基本介绍 u 万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国 众多房地产公司学习的榜样。 u 公司以房地产业务为核心 ，以大众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业 务。 u 至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳

51、、成都、武汉、 南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海。 u 至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7 亿元。 u 2005年度全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元， 同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到 16.3%，又上了一个新的台阶 。 第38页2021-5-14 万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面 万科的持 续成功 系统的运营 管理体系 （程序指引） 稳健的财务 指标 （利润、资产收益率 、增长率、负债比率 、资产变现

52、能力） 相关主体 和谐共赢 （追求社会股东客户员工 相关方的满意） 1) 稳健的财务指标 2) 系统的额运营管理体系 3) 相关主体的和谐共赢 第39页2021-5-14 万科关键发展历程从多元化到专业化万科关键发展历程从多元化到专业化 公司以“现代 科教仪器展销 中心”的名称 注册，国营性 质，88年股份 制改造，业务 种类庞杂，赚 钱的都作。 93年否定原模 式，确立城市 居民住宅为主 导业务，先后 转让工业项目、 广告公司、万 佳百货，资源 集中于房地产 业务 专注与房地产 开发，开始新 一轮区域扩张 ，初步完成 “3+x”战略布 局，房地产业 务扩展到全国 19个城市 91年深交所上

53、市，确定综合 商社发展模式， 进行大规模非 相关多元化业 务发展 1991-1993年 多元化期 1993-2001年 业务调整期 资本并购期 2002年-2004年 19841991年 混沌期 专业化实施期 2005年今 万科18亿元并 购南都，获得 大量土地储备 ，05年11月， 万科并购朝开 ，在北京获得 土地储备 第40页2021-5-14 万科各个阶段主要业务发展情况万科各个阶段主要业务发展情况 发展阶段发展阶段主要业务区域主要业务区域主要产品主要产品主要业务定位主要业务定位 混沌期混沌期 （1984-1991） 以深圳为基地，华南以深圳为基地，华南 一带拓展一带拓展 工业、商贸、房

54、地工业、商贸、房地 产等，种类庞杂产等，种类庞杂 赚钱的都作赚钱的都作 多元化期多元化期 （1991-1993） 房地产业务已遍及全房地产业务已遍及全 国国13个城市个城市 产品种类更加庞杂，产品种类更加庞杂， 涉足五大领域涉足五大领域 确定综合商社发展确定综合商社发展 模式模式 业务调整期业务调整期 （1993-2001） 房地产业务由房地产业务由12个城个城 市向北京市向北京.上海上海.深圳深圳.天天 津集中津集中 逐步推出其他领域，逐步推出其他领域， 专注于房地产住宅专注于房地产住宅 开发开发 确立城市中档居民确立城市中档居民 住宅为主导业务住宅为主导业务 专业化实施期专业化实施期 （2

55、002-2004） 开始全国范围新一轮开始全国范围新一轮 扩张，进入许多新的扩张，进入许多新的 城市城市 中档住宅中档住宅房地产开发房地产开发 资本并购期资本并购期 （2005-今）今）全国范围拓展全国范围拓展 多层住宅为主的中多层住宅为主的中 档住宅档住宅 房地产开发房地产开发 第41页2021-5-14 经过近二十年长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，经过近二十年长期运作，万科形成了以城市城郊结合部为重点区域， 以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式以新兴的白领为主力消费群，大规模开发，完善配套的独特模式 在各地万科分支机 构中，我们拥有共 同的企业核心价值

56、观、“以客户为导以客户为导 向向”的服务理念的服务理念、 规范化的管理模式、 严谨的业务流程以 及万科所提倡的生 活方式。 倡导文化倡导文化 在各地项目中，我 们遵循以大规模开以大规模开 发为主的原则发为主的原则，提 供完善的配套和无 微不至的物业管理 服务，营造富有活 力和魅力的社区文 化。 开发原则开发原则 在各种类型的产品 中，我们已经形成形成 了相对稳定的系列：了相对稳定的系列： 万科城市花园、四万科城市花园、四 季花城、花园新城。季花城、花园新城。 不同系列的产品各 具特色，但始终保 持清新、活泼、温 馨、体贴的一致风 格。 产品风格产品风格 以多层住宅为主的多层住宅为主的 大规模项

57、目大规模项目占万科 总开发规模的80% 左右。 业态类型业态类型 万科面对的更多的 是城市的白领，从 中高档到高档调整 到以中档为主少数以中档为主少数 高档这样的定位高档这样的定位， 始终把握主流市场。 目标客户目标客户 万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、 营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区以城市城郊结合部为重点区 域，以新兴的白领为主力消费群，域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万 科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市

58、名副其实的市场领跑者。 第42页2021-5-14 万科的成功经验和失败教训万科的成功经验和失败教训 成功经验成功经验 专业化：万科用了十年左右时间， 从多元化发展转为专业化发展，堪称 经典 客户细分：从以项目为核心的运营 方式，转向以客户价值为中心的运营 方式 产品创新：形成住宅产品体系，建 立万科住宅标准 跨区域连锁开发模式：化解了万科 单一产品开发大来的风险 失败教训失败教训 初期多元化使得万科走了很多弯路， 发展速度收到了一定程度的影响 初期在合资开发项目上投资比例过低， 导致对银都、万兴、万众下属业务的失 控 初期市中心区开发：万科曾经也开发 了一些写字楼商业物业，但非常不成功， 有

59、的建成后销售不理想，被迫改变用途， 同时也逼迫万科选择城郊接合部建中档 住宅。 第43页2021-5-14 万科发展历程给万科发展历程给xx的启发的启发 万科历程万科历程启示启示 专业化连锁开发 uxx要想在短期内实现全国十个城市拓展，应当借鉴万科的专业化发展模 式，确立自己的主打产品，异地复制 u靠产品质量和物业管理打造品牌，然后通过品牌快速扩张 投资 u不追求暴利，相信合理的市场利润才是可持续的 u谨慎决策，不轻易进入自己不熟悉的领域 产品选择 u坚持走大众化产品开发线路 u以多层为主，不轻易建高层建筑 客户细分 u从产品导向转向客户导向，是买方市场发展、竞争的必然结果，今后必然 要依靠研

60、究客户需求 u产品差异化才可以取得竞争优势地位 融资 u万科虽然不缺钱，但是仍然尝试了多种融资手段，除了银行贷款和股市外， 万科还采用了房地产信托、房地产基金、企业债券、股权合作等多种方式。 第44页2021-5-14 万科对主要子公司采取绝对控股模式万科对主要子公司采取绝对控股模式 佛山万科（20%） 万科企业股份有限公司 广州万科（90%） 无锡万科（80%） 北京万科（80%） 江西万科（50%） 上海万科（90%） 沈阳万科（95%） 长春万科（95%） 武汉万科（95%） 成都万科（90%） 深圳市万科（95%） 大连万科（75%） 天津万科（74%） 鞍山万科（35%） 第45页2