xx集团组织管理培训手册(格式范例)5p

1、集团有限公司 组织管理手册 发布日期：2007年x月xx日生效日期：2007年x月xx日 目录 第一章手册说明 第二章组织管理的基本原则 精简高效原则 责权利对等原则 客户导向原则 专业分工和协作原则 第三章集团组织架构 集团组织架构图 第四章 集团与地方公司职能界面 一、总裁办（行政系统） 二、人力资源部 三、战略投资部 四、建筑研发中心 五、工程技术部 六、市场营销部 七、物业管理部 八、商业地产管理部 九、酒店运营部 第五章 集团部门组织架构与部门职能 一、投资决策委员会 二、总裁办 三、信息中心 四、人力资源部 五、财务管理部 六、战略投资部 七、市场营销部 八、建筑研发中心 九、工程

2、技术部 十、 物业管理部 十一、 商业地产部 十二、 酒店运营部 第六章集团组织管理作业指引 第一章 手册说明 本手册用以说明 集团有限公司（以下简称集团）的公司与部门组织架构、部门职能 描述、岗位职责定位以及组织管理的基本规范，是公司组织管理的基本文件。它一共包括 五个部分内容： 一、组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，以指导 今后的组织运作与组织管理。 二、公司组织架构图：说明公司各部门设置及其指挥关系。 三、部门职能描述：主要阐述公司各部门的使命、目标与主要职能。 四、部门组织架构、岗位职责定位：主要明确部门内岗位设置、岗位相关关系、主 要职责定位。 五、组织管

3、理作业指引：主要说明集团组织管理的一些基本规范 本手册是公司组织管理的基本文件，当组织结构、部门设置、岗位设置和权责设计或 业务流程发生变化时，应及时修订本手册 第二章组织管理的基本原则 集团在进行组织管理时，遵循组织管理的八大原则： 此次组织设计时，重点考虑如下组织原则的应用： 精简高效原则 考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集 中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需 要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运 作效率，更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑： 1）减少管理层次

4、，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 2）精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 3）尽可能使关联度较大职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一 个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4）注意信息技术的应用。 责权利对等原则 责权利对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时， 既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的 管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 责权利对等原则要求： 1）责任和权力互为前提。先获得了权力，才能够履行相应的责任；要承担责任， 需要授予相应的权力。 2）责

5、任和权力要对等，隐含了责任和权力的有限性， 没有无限的责任，更没有 不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力 自然就失去存在的必要。 3）广义的责权一致原则还包含职、 责、权、利统一的原则。权责不是随意性的 可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质， 被授予一定层级的职位， 反过来说，就是权责实际不是授予个人的， 而是授予职位的， 在这个职位上， 他要承担某项职责， 需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力， 当他使用 权力完成职责后他应该获得相应的利益。 责权一致原则是职位设计工作的基 本原则。 本组织管理手册重点在于清晰界定部门职能范围，其权力更多地在职位说明书

6、 与组织授权手册中予以明确， 但本组织管理手册是职位说明书与组织授权手册制定 的依据。 客户导向原则 随着房地产行业的逐步成熟， 房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客 户、市场导向，因此，在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。 客户导向原则要求： 1) 必须强化互为客户理念， 建立面向流程、 客户驱动的互为客户式组织。 互为 客户即企业在外部以用户为客户， 在内部各部门互为客户。 这样部门间即以 服务外部客户方式服务内部客户， 将部门之间的职能关系发展成互为客户式 的服务关系。 2) 必须以客户需求为起点，以满足客户需求为中心 , 使组织架构满足特定的内 部和外部顾客的需求。 3) 必

7、须有效整合各业务流程， 特别是客服与物业、 客服与市场、 客服与工程设 计间关系， 强化、 专业化公司的客户服务机构与职能， 使之能与客户导向原 则相匹配。 专业分工和协作原则 机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在企业发展战略要求下对企业现有 资源的不断整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断 深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。 基于专业分工和协作原则，企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应 兼顾专业分工及协作配合的需要。 基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识，在 前期多年房地产幵发运作的基础上，公司一方面必须进一步强化

8、专业化分工，使设 计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升；另一方面鉴于设计、工程、 成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性，要求这些资源必须在分工的基 础上进行跨部门协作，共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作。 第三章集团组织架构 第四章集团与地方公司职能界面 一、总裁办（行政系统） 序 号 职能 职能边界 地方公司 集团 1 信息 化管 理 IT整体规划 实施、日常维护 统一规划、组织实 施 网络平台项目、应用系统项目 组织实施 方案审批 IT资产管理 采购、维护 备案，统一管理、 统一调配 客户关系管理领域使用的IT工 具 实施和日常维护 集团统一管理 2 法律 事务

9、地方公司重要法律制度 制订 备案 地方公司重大案件处理过程和 方式 处理 备案 3 车辆 购置 副总经理及以上人员车辆配置 标准 执行 制定 4 危机 管理 重大危机事件的处理方案 组织处理 备案/审核 人力资源部 序 号 职能 职能边界 地方公司 集团 1 组 织 管 理 地方公司机构设置、部门 职能定位及其调整 申请 审批 地方公司岗位设置与编制 制定 审核、备案 地方公司授权手册制定与 调整 制定 审核、备案 2 招 聘 培 训 管 理 年度人力资源需求与招聘 计划 制定 审核、备案 年度培训计划、培训预算 及超预算培训 制定 备案 委外一年以上培训或超过 10万元以上的培训 申请、执行

10、 审批 3 绩 效 管 理 地方公司绩效管理体系 制定 审批 集团对地方公司及总经理 的业绩考核方案 配合 制定、执行 集团对地方公司副总经理 以上人员的职业行为评估 配合 制定、执行 部门经理、副经理考核成 绩 上报 备案 绩效奖金发放方案 制定 审核、备案 地方公司的薪酬体系 参与、实施 统 制疋 地方公司薪酬福利管理制 度 制定 审批 年度新酬总额预算 提出预算 审批 代发放地方公司 统制疋标准 薪 副总经理及以上 酬 人员的薪酬福利 4 福 薪酬福利标准 与绩效奖金 利 制定副总经理以 备案 管 下人员薪酬福利 理 与绩效奖金标准 并执行 地方公司每年的人工成本 及人员编制数据 统计

11、备案 长期激励 执行方案 制订核心骨干人员的长期激 励方案 人 事 事 务 管 理 地方公司总经理的请假、 休假 知会 批准 5 集团和地方公司以及地方 公司之间的人事调动 申请 审批 地方公司总助、总师及以 上人员、财务经理、人力 资源经理的晋（降）级 申请 审批 地方公司部门经理及以下 人员的晋（降）级 批准 备案 地方公司的人事信息 季度上报 备案 地方公司咼层管理人员的 因公出境（含港澳台） 报备 备案 职务体系 执行 统规范 人事监察 对地方公司的所有职员人事 监察权 6 企 业 文 化 管 理 企业文化理念（Ml）与员 工行为规范（BI ）制定与 维护 实施、补充 制定 地方公司员

12、工手册 制定 备案 地方公司年度企业文化建 设方案 制定 备案 地方公司公幵刊物的创刊 提出 审批 地方公司以集团名义参与 或组织的重大文化活动 上报方案 审批 员工满意度调查 参与和实施 集团统一组织 三、战略投资部 四、建筑研发中心 序 号 职能 职能界面 地方公司 集团 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 五、工程技术部 序 号 职能 职能边界 地方公司 集团 1 工程技 术研究 2 工程技 术管理 3 重大招 投标参 与 4 工程计 划管理 5 工程质 量安全 管 6 工程信 息管理 六、市场营销部 序 号 职能 职能界面 地方公司 集团 1 项目 拓展 2 项目 策划 与营 销

13、策 划 3 销售 管理 4 客服 与品 牌建 设 CIS的全面应用 执行 制定 品牌推广重大成果、品牌危机事件处理，相 关品牌形象的相关工作 执行 备案 集团品牌规划 参与、执行 负责 七、物业管理部 序 号 职能 职能界面 地方公司 集团 1 物业管理 标准与规 范 2 物业品质 管理 3 物业计划 预算管理 4 物业运作 管理 八、商业地产管理部 序 号 职能 职能界面 地方公司 集团 1 2 商业地产前期 策划与支持 3 4 5 目的性招商管 理 6 市场性招商管 理 6 商业运营管理 九、酒店运营部 序 职能 职能界面 号 地方公司 集团 1 2 酒店项目 前期策划 与支持 3 4 酒

14、店运营 管理 第五章 集团部门组织架构与部门职能 2) 参与招拍挂及拿项目的前期论证。 3) 建立项目投资分析评估模型，进行定量分析。 战略投资部 部门组织架构与岗位职责定位 部门使命 战略投资部是集团的战略、 投资与成本管理部门，通过规范公司的战略、 投资与成 本管理体系，提高资产的运作效率，为企业运行提供有效风险控制， 并获取最大经济效 益。 部门职能 1.部门建设 1）负责建立集团战略、投资、成本管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并 组织实施。 2）制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、考核、激励、培训部门员工。 2.战略管理 1）收集内外部信息，幵展企业战略分析。 2）组织研

15、究、制定、实施集团 3-5年中长期发展规划。 3）组织制定、实施集团土地储备计划。 3. 项目投资论证 1) 组织收购项目的前期论证工作，编制、上报项目投资可行性报告 4) 参与项目策划， 测算项目投资状况，作出经济性可行性结论。 4. 投资项目管理 1）制定集团投资管理办法，并定期检查下属企业的执行情况 2）项目披露：投资项目正式签约后，负责通知投资者关系部，向境内外公众披露有 关投资项目的基本情况。 3）负责指导控股公司办理企业设立、分设、转让、关闭并申领相关的工商营业执照、 年检通知书、股权转让登记表和企业注消登记单等管理工作。 4）负责对投资项目进行年度经营性指标测算，为投资项目绩效考

16、核提供依据。 5）负责检查长期投资项目的年度经营计划及利润计划的完成情况，进行差异分析， 结合集团整体经营计划及时提出合理化建议。 5. 投资项目成本管理 1）负责制定材料设备的供应商与招投标管理办法，配合审计部及第三方监理机构， 对项目的工程成本实施全过程的监控检查。 2）审查地方公司编制的成本预算，确定项目目标成本。 3）监控项目成本动态，核查成本支出状况。 6. 投资后评估 1）负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2）编制项目投资预决算分析报告，对项目进行经济评价。 3）牵头组织对项目的设计方案、前期动迁、工程质量、成本控制、营销方法和经营 业绩等进行投资后评估，总结经验教训，提升企业品牌。 7. 财务预算实施监控 1）根据财务预算方案，监督项目预算执行结果，提出合理化建议。 8. 资金管理 1）负责年度项目投资需求预测，并对年度的收入、成本、税费、利润进行预测。 2）收集、汇总集团资金需求状况。 3）组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表，统筹 安排资金调度。 9. 短期投资筹划 1）合理利用闲置资金进行投资，降低财