基于平衡计分卡的公司业绩评价——以纳爱斯集团为例

1、精品文档你我共享 基于平衡计分卡的公司业绩评价 -以纳爱斯集团为例 摘要:现在全世界各个国家都讲求相互之间经济合作，中国的很多公司都已经和 国外开始合作，且其业绩评估也不断的在完善，可是和那些经济较发达的国家相 比，还存在一定的差距。全球的经济已经不再是低谷时期， 现在的竞争逐渐的激 烈起来，对于国内的公司来说，更要努力做好自己，制定良好的发展战略，制定 相关的公司业绩评估系统，这样才能够在激烈的竞争中占据优势。探讨纳爱斯集 团如何应用平衡计分卡改进业绩评价，既是对前人研究的深入，也为纳爱斯集团 提供了基于平衡计分卡的业绩评价解决方案，更为其他类似企业提供有益的借 鉴。 关键词：平衡计分卡；业

2、绩评价；纳爱斯集团 Abstract： Now countries all over the world are pursuing economic cooperation , many compa nies in China have started to cooperate with foreig n coun tries, and the performa nee evaluati on is also con sta ntly improved, but compared with the developed coun tries, also slightly. The global

3、economy is no Ion ger at the bottom, now the competition is gradually fierce , for domestic companies, to do their own, make the good development strategy, formulate related companies operating performanee evaluation system, so that it can occupy the advantage in fierce competition. To in vestigate

4、the nice group how to use the Bala need Scorecard performa nee evaluatio n is improved, the previous research, which provides a soluti on to the performa nee evaluati on based on Bala need Scorecard for nice group, provide a useful refere nee for other similar en terprises. Keywords: Bala need Score

5、card; performa nee evaluati on; n ice group 一、研究背景 公司业绩评价是公司为衡量其预算指标的实现程度、 公司过去的业绩和未来 发展前景而采取的方法。公司业绩评价需要借助业绩评价指标体系，才能对企业 经营效益进行客观、公正和准确的综合评判。 纳爱斯集团作为洗涤和个人护理用品行业的龙头企业和中国日化行业的标 王”具有行业代表性。作为一个大型企业集团，随着市场订单，产量的逐步扩 大，公司业绩的评价对于纳爱斯集团的发展显得尤其重要。纳爱斯集团的生产经 营特点不同于其它企业集团，随着公司业务的整合以及企业战略目标的明确， 纳 爱斯集团决策层意识到需要建立起适

6、合纳爱斯集团的业绩评价指标体系。 平衡计分卡业绩评价体系从公司各个方面， 包括财务，非财务数据整体评价 了公司的发展业绩和发展潜力，这满足了纳爱斯集团对公司业绩评价和比较的要 求；平衡计分卡从各个方面都满足了纳爱斯集团的要求， 从一定程度上是完全适 合纳爱斯集团的需求的。 二、平衡计分卡的相关理论 （一）平衡计分卡的概念 平衡”的意思是要平衡兼顾战略与战术、长期目标与短期目标、财务指标 与非财务指标以及内部与外部等诸多方面、 诸多角度的为企业提供综合信息。平 衡计分卡简单来说就是运用财务与非财务来打造一个适宜公司使用的系统，让公 司的战略计划能够顺利的进行，同时对其也能够有很好的掌控。 （二）

7、平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡重点就是以四点来评估公司的运营业绩，主要包括财务角度、客 户角度、公司内部运营流程角度、学习和成长角度。 1财务角度 其主要包含了公司资产负债率、速动比率、流动比率、存货周转率、应收账 款周转率、销售利润率、资本金利润率等等。 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。 2.顾客角度 一个企业想要做大做强，就必须具备这种能力，只有洞察市场，为顾客带来 满意的产品和服务，才有可能获得成功。顾客角度的主要衡量指标包括：客户的 满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 当然，也要根据不同的情况来确定这些指标。 3内部经营流程角度 内部经

8、营流程角度方面所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影 响最大的那些内部过程。 4.学习与成长流程角度 学习和成长角度所要回答的是 我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。 在当下日益激烈的市场竞争中，没有进步就等于落后，只有不断地学习和创新， 吸取新的养分，才能给企业带来活力和生机。学习与成长角度为其他三个角度目 标的实现提供源动力。 (三) 平衡计分卡的特点及平衡性 1. 平衡计分卡的特点 平衡计分卡其主要表现出来的特征就是： 把公司的发展目标、自身担负的责 任与自身指定的战略和公司的业绩评估体系相结合， 把公司的责任、义务与战略 转变为比较详细的目标与评价指标，用来达到战略与绩效相互

9、融合的目的。 2. 平衡计分卡的平衡性 平衡计分卡的 平衡”性主要体现在以下八个方面： (I )结构平衡 戴维诺顿与罗伯特卡普兰表述出来的平衡积分卡主要就是水平线与垂直 线相互交合而产生的一个“十字”。而每一个方向指的是一个角度，不光看起来 比较平衡，本身内容方面就十分的平衡。 (2) 时间平衡 以往公司的业绩评估系统核心就是财务， 例如企业的净利润率、盈利的增长 比率等，这些都体现出公司在以往的运营效果， 公司的未来还不是很明朗。不过, 要是利用平衡计分卡的话，公司的未来发展就会因此而体现出来。 (3) 空间平衡 公司在使用平衡计分卡之后，利用其内在的客户角度，公司的各个方面以 及顾客的要求

10、管理人员也能够很好的了解到， 能够让公司的运营继续保持良好的 状态，而不是总做一些没用的工作；此外，利用平衡计分卡还能够体现出职工们 是否有比较高的工作速率，公司的客户服务工作者也能够对公司目前的运营状况 进行解析，来了解顾客的需求与公司业务步骤的牵连， 能够将发现的问题及时的 上报，让公司和顾客有不错的业务联系。 (4) 绩效评价平衡 平衡计分卡包含了公司运营的大部分内容， 以四个方面来说明了公司目前的 运营情况，这有益于公司的管理层与投资人员制定相关的战略， 减少了一些不良 行为的产生。 (5) 因果联系平衡 平衡计分卡主要包含了顾客、财务、内部运营业务流程、学习和成长，很多 人以为平衡计

11、分卡就是这四个角度相互相加的，其实并不是这样，它们相互都有 着密不可分的关系。 (6) 绩效指标平衡 在对平衡计分卡系统的研发里，绩效指标能够分为两部分，第一就是例如企 业的净利润率、禾I润增长利率等；第二就是职工是否满意、顾客是否满意等。禾I 用第一部分可以知道公司最近的运营情况利， 而利用第二部分，则可以对公司的 未来做很好的预知，这两个部分相互结合，给公司的管理人员提供了有利的制定 公司发展战略的凭证。 (7) 战略沟通平衡 众所周知，平衡计分卡中有着四个角度，特别是学习和成长角度，与发展、 创新等有很大的牵连，这也能够让公司的管理层和普通的员工能够很好的交流沟 通，这样一来公司就有了不

12、错的运营状况，能够让公司更快速地发展。 (8) 战略目标平衡 平衡计分卡里面不仅含有财务，还结合了学习、创新、发展成长等等不属于 财务的元素，让公司的战略目的十分的平衡， 这不仅利于公司的发展，还对社会 的快速发展有很大的益处。 三、纳爱斯集团业绩评价的现状及问题 (一) 纳爱斯集团介绍 纳爱斯集团主要就是生产个人护理产品与洗涤产品的大型公司。其之前就是 一家国营企业，在1993年才转变为一个股份制的公司，在2001年，成立了纳爱 斯集团。纳爱斯可以说跨越了一个时代，特别是在改革开放里面得到了快速的发 展，从1994年开始，公司的各个方面都是全国第一的。尤其是他们生产的一些 洗衣粉、香皂、洗洁

13、精等等，更是销量榜的榜首，可以说，是我国洗涤行业的 大哥”级公司。该公司的总部设立在我国浙江省的丽水。 （二）纳爱斯集团业绩评价的现状 纳爱斯集团建立了相对完备的岗位说明书体系和薪酬体系，并对招聘、解聘 工作做了详细的规定。但是在关于企业内部人员提升和流动方面则没有做出明确 的规定。对于职工的培训，公司相当的关注，因为大部分的业务都要与国外的企 业合作，公司始终都支持职工们学习一门国外的语言。对公司的职工进行考核， 一是要对他们的工作性质进行判断，依据其工作的完成度来进行评估，二就是利 用财务指标来评估。也就是说，利用一些比较科学的绩效考核系统， 纳爱斯在某 个时间段之内，让公司的管理水准与公

14、司的整体业绩都提高了。 纳爱斯集团最近一些年总是在对公司整体的业务和各个方面进行总结，在摸 索中前进，公司的业绩评估系统也在慢慢的健全， 可是因为整体的业绩管理系统 还是处于比较原始的状态中，让公司的业绩评估系统不能够完美的运转， 而总体 的业绩评估比较关注的就是公司的生产速率以及各方面的财务指标，对于职工的 满意程度、公司是否具备创新能力等等则不是很关注。此外，因为近些年来，公 司快速的发展，管理人员则更关注与让公司在激烈的竞争中能够占据有力的位 置，不断地扩大了公司的规模，这样一来，对业绩的管理不是很上心，而业绩评 估系统根本和公司的发展不能够很好的结合，员工积极性偏低，企业的管理效率 也

15、在不断下降，总之，纳爱斯集团的绩效考核体系尚需改进。 （三）纳爱斯集团建立平衡计分卡评价体系的必要性 针对纳爱斯集团面临的前所未有的机遇和挑战，尤其是纳爱斯集团现行业绩 评价体系存在的问题，公司面临战略目标不明晰、业绩评价不尽完善等重大问题。 因而迫切地需要构建纳爱斯集团业绩评价指标体系，以此来向公司的各部门、各 岗位传递公司的发展战略与方向，引导公司在各部门、各时期、各重点系统上合 理配置资源，并进行过程控制及结果反馈，以而促进企业的长期指标和短期指标 的融合、滞后指标和前置指标的协调一致。 目前在国际上，平衡计分卡在业绩评价体系中已被广泛采纳， 其作用在于将 战略转化为可衡量的指标，然后层

16、层分解，具体细化加以落实。企业通过自下而 上的工作业绩评价体系诠释企业战略，重点关注公司未来发展和当前经营中决定 战略实施效果的核心内容，最终实现战略同业绩的完美契合。 针对业绩评价的现状和面临的机遇与挑战，适时实施平衡计分卡业绩评价体 系，既是纳爱斯集团战略发展的必然举措， 更是强化内部管理的现实需要，其重 要性、紧迫性、必要性毋庸置疑。 第一，纳爱斯集团实施基于平衡计分卡的业绩评价体系， 将有效解决公司战 略的落地。平衡计分卡指标体系来自于对战略的分解， 化战略为行动是平衡计分 卡的真正目的，指标的确定需要同战略目标一致， 评价是为了实现战略，因此构 建纳爱斯集团的平衡计分卡可以有效帮助公

17、司将战略落地。 第二，平衡计分卡可以将公司财务与非财务指标、长期和短期指标、内部和 外部指标、结果与驱动指标在公司各层面实现平衡。平衡计分卡不会过度重视公 司的财务数据和指标，而会充分考虑公司非财务指标对公司收益的贡献； 平衡计 分卡不会只注重对当期工作任务的考核，而会更多的考虑创造未来价值的潜在能 力；平衡计分卡平衡客户、员工和主管机构之间的关系，对存在于公司经营过程 中的问题的反映拥有全面性和动态性，因此可以使公司在各层面实现平衡。 第三，平衡计分卡可以为公司各部门、 各岗位员工协调关系、消除壁垄提供 润滑剂和黏合剂。平衡计分卡强调组织协同，建立平衡计分卡的过程就是公司内 部各部门和各岗位

18、员工充分沟通的过程，每项来自战略目标分解的指标也要由多 个部门去承接职责，完全覆盖影响战略目标实现的因素。 第四，平衡计分卡可以促进公司整体学习与成长。 实施平衡计分卡不仅需要 管理者宣传业绩评价相关知识，传达公司的战略愿景，构建企业文化和内部控制 环境，同时也要吸收员工的反馈意见，充分让员工加入到公司业绩评价体系构建 工作中去，其整个过程本身，就是一个全公司学习、成长的过程。 四、纳爱斯集团平衡计分卡业绩指标体系设计 （一）构建指标的目标和原则 1. 构建指标的目标 第一，构建可驱动性的业绩评价指标体系。 构建指标体系时，所设置的关键 指标必定是业绩考核人能够理解、 能够驱动、能够控制的。由

19、于纳爱斯集团员工 受教育水平的不同，要将其界定在部门或者员工充分理解，权责可控制的范围内， 就是说战略地图所展示的愿景和目标与员工的职责和权利相一致， 否则的话难以 实现既定的业绩评价目标。在企业运行和员工的互动中，共同探寻企业业绩增长 或下降的原因，实施对企业高效、互动管理。第二，构建适合纳爱斯集团适合特 征的指标。考虑到纳爱斯集团所处的行业限制、竞争环境和社会因素等内外部因 素的不同，纳爱斯集团的业绩评价体系的评价标准会有所不同。本文主要构建适 合纳爱斯集团发展的指标。 2构建指标的原则 对平衡计分卡进行研发的时候，必须要依据SMART原则，何为SMART呢？ 就是指：S( Specifi

20、c)明确，就是指利用一些比较详细的言语来表述出想 要实现的标准的行为。M (Measurably衡量，必须是明确的目的，而不是 比较抽象的。 A (Acceptable)能够接受，目的必须能够被人所接受。R (Realistic)实际，在一定的条件中，目的是否能够达到，是否能够对其进 行把控。T(Timed)时限，就是指目的是比较有效地，也可以说是有时效 的。 (二)平衡计分卡业绩评价指标体系的建立 1财务角度业绩评价指标体系 (1) 提高效率，优化结构 1) 资产负债率 资产负债率所反映的是在企业的资产总额中，债权人提供资金所占的比重， 以及企业资产对债权人权益的保障程度。其公式如下： 资产

21、负债率=负债总额/资产总额 2) 现金流量利息保障倍数 现有资金的流量利息保障倍数是能够体现出来运营现有资金流量的净剩额 度是利息的几倍，还可以说是保证公司的利息有多少运营的资金流量。其表达式 为： 现有资金流量利息保障倍数=运营现金流量净剩额度/利息费用 3) 净资产收益比率 其能够评判一个公司使用自身的资金和累积来取得收益的水准的指标， 这体 现出了公司的综合收益。此项指标可以说是正指标，其数值越大，体现了公司使 用自身的资金来取得收益的能力越是强大，公司的成本运行水准更高。表达式： 净资产收益比率=净剩利润/平均净资产 平均净资产=（股东权益年初数与末数的总和）/2 （2）降低成本，增加

22、利润 1）成本费用利润率 现在的竞争越发的火热了，公司要想占据有利位置，那么就要自身开始努力， 调控好内部的各个方面，以最大的限度来让成本减少，这样才能够打败对方。成 本的资金利润比率就是以公司的内容管理作为基础，来改善公司的收益情况，其 可以利用公司的收益和支出做一个比较，比较客观的来评估公司的获取利润的能 力。而成本资金包含了运营成本、税务、其他相关的费用、管理费、财务费。其 公式是： 成本资金利润比率=利润总数/成本资金总数 此项指标也是一种正指标，公司对于内部的掌控能力却强，那么成本就会减 少，公司的利润就会大大的增加，而更具竞争能力。它有益于增进公司强化对内 部的相关管理，减少开支，

23、增加了运营收益。 2）营业净利率 这是评估公司运营利润能力的关键， 运营的净利率越大，那么就代表着公司 的盈利能力很强。体现出来了一元运营收益和成本资金相互能够 挤”出的净剩的 利润。表达式： 营业净利率=净利润/运营收益 3）营业收入增长比率 这是评估公司发展的情况以及其相关能力的关键指标， 从此指标里我们能够 了解到公司的运营收益和去年的对比是高还是低，表达式： 营业收入增长比率二今年的运营收入增长额度/去年运营收入总和 它能够体现出公司的运营情况，十分的重要。而运营收入乃是公司发展生存 的基本保障，公司如果想要让自己能够有良好的发展， 那么就必须要增加自己的 实际收益，运营收入增加比率越

24、是高，公司的收益增加的速度越快，公司也能够 有不错的发展，也体现出公司能够在市场中占据一席之地， 也能够不断地扩大自 己。相反，如果此项指标是负数，那么就说明了公司在市场当中的份额在减少， 那么就必须的做出一定的调整。 综上所述，对于财务角度设计的相关指标是具有客观性以及系统性的，是能 够展现出纳爱斯的相关的战略目的，利用建立的这种系统，就能够对纳爱斯的财 务方面做一个比较客观的评估。 2. 客户角度 （1）客户满意度 顾客是否对公司满意也是有很多的原因的， 在本片文章中，我们就来用客户 保持率、获得率、商品是否能够在期限内交货、投诉率的高低以及终止合作比率 来评判顾客满意的程度。 1）客户保

25、持率、获得率 保持率则是体现出在一定的时段里企业与顾客在业务上面是否能够保持一 定的关系。获得率则是体现出公司发掘与找到新的顾客程度的指标。就纳爱斯集 团来说，维系老客户，发掘一些比较新的客户是公司目前必须要重视的，这两项 指标恰恰是公司必须要及时的重视的指标，和顾客的满意程度是成正比的。 客户保持率=（公司现有的客户或者是业务数量减去公司新增加的客户或者 是业务数量）/公司之前一段时期内客户或者是业务数量 客户获得率=公司新增加的客户与业务数量/公司之前一段时期内的客户数 量与业务数量 2）商品是否能够在期限内交货 这体现出公司能够在规定的时间里面及时的交货。 它适合顾客的满意程度成 正比的

26、。表达式： 商品及时交货率=现有的商品能够及时交货次数/总次数 公司的当务之急乃是满足顾客的各项要求， 假如公司在规定的时间段内不能 够及时的交货，那么不仅公司会遭受一定的损失，更是会不再让顾客产生信任感， 因此信誉就没了，让对手趁虚而入。所以，纳爱斯集团在这一方面做了很多的努 力,为了可以做到及时的交互，各个生产部门就会时刻的改变计划，甚至是加班， 这样才能够为顾客提供良好的服务。 3）投诉率、终止合作率 当顾客感觉对公司不是很满意，就会向有关部门投诉，希望可以解决问题。 当公司收到顾客的投诉，要第一时间进行回复，并且要尽量的安抚顾客的暴躁情 绪，必须要及时的和顾客进行交流，找到问题的关键点

27、，争取以最快的时间来解 决，减少投诉率。而顾客对公司失去了信任，那么顾客普遍会不再和公司合作了， 因此，设立了终止合作率评估指标。这两项都是和顾客的满意程度成反比的， 这 也是公司要努力避免和解决的。 客户投诉率=在规定的评价时间里顾客投诉总数/出货总批次 终止合作率=已经不再和公司合作的顾客数量/现有的客户总数 （2）客户收益 这项指标体现出顾客是否能够让公司获得收益，通过这项指标可以发现哪些 不能够给公司带来收益的客户，此项指标越大，那么这个客户就必须要受到公司 的关注。表达式： n 客户收益率= 某一客户的利润率 （Pi）x此顾客的利润额度（Pi） /公司的 i 4 利润总和P） 某个顾

28、客利润率=此顾客净利润/此客户的服务本金 而i就是指公司的第i名顾客，n则是指顾客数量，而服务成本乃是作业成 本对客户进行分配来让顾客承担运营、研制新产品所使用的相关经费。 （3）市场份额 那么如何来评判公司的产品在市场当中占据了多少份额？那么就要利用市 场占有率，这体现出在某个时间段内，公司所生产出来的产品在激烈的市场里面 占据了多少份额，公司产品的销售价高，那么再市场当中其占有率就会很高， 能 够良好的把控市场，那么就证明了其能力十分的强大，公司还能够在激烈的竞争 中有足够的竞争优势。表达式： 市场占有率=本期该企业某种产品的销售额/本期该种产品的市场销售总额 3. 内部流程角度 （1）A

29、MT，它是出现在在质量管理单中的，就是指因为货物供应不足或者 是发货的时候失误，导致了公司的各种成本不断加大。此项信息乃是公司的内部 管理员来进行操控。AMT在某个角度来说，能够代表着产品质量的高低，由于 仅有能够做好把关工作，那么实际的运营费用就会让公司的运营成本降低。 （2）工作地工作效率，这属于一种资源，每一位职员的工时都可以细分为 产出性的与非产出的。何为工作效率？就是说产出性的工时在总体工作时间里占 据了多少，这体现出职工们在工作时间里是否有良好的效果，防止出现过度工作 或者是偷懒，公司能够依据业务数量与工作效率来制定相关的应聘标准。 （3）在资源利用方面，还有一个极为关键的点，那就

30、是时间。为指定的顾 客供应商品与提供良好的服务的时候， 一般要关系到生产，这也是比较重要的对 业绩进行评估的方法，很多顾客对生产的周期很是关注，就是已经订货到受到货 物的时间段，顾客是非常重视是否能够及时收货的。所以，大大减少生产周期已 经势在必行。本篇论文针对生产周期制定的指标就是CIP周转率。 CIP周转率体现出企业从生产一直到收货这一时段里面的周转能力，收货就 是指顾客收到产品，此项指标越高，那么就说明了公司生产到销售所花费的时间 很少，企业内部管理比较合理。 表达公式： CIP周转率二公司销售额度公司平均CIP CIP指的是企业在顾客收货以前产生的一系列的成本，假如CIP越高，那么 C

31、IP周转率就越低，体现企业的销售确认的周期则很长，企业内部掌控能力不足。 相反，CIP越小，说明了公司的内部掌控能力很不错。 4. 学习与成长角度 高素质的员工是企业最宝贵的财富，尤其是像纳爱斯集团这样的大型企业对 产品质量的要求非常苛刻，如果没有高素质的员工去支撑，公司是无法生存下去 的，高素质的员工是企业生存和发展的源动力。 这里对员工的评价主要是从员工 素质、员工满意度和信息沟通这几个方面着手。 （1）员工素质 利用职工的培训费用比率、职工的培训合格率与出勤率来评估职工的个人素 质。 1）职工的培训费用比率 这一指标能够体现出公司对于职工学习和成长投资状况，可体现出公司对于 文化的搭建是

32、否良好，此外，还可体现出了公司是否具有一定的竞争力。 表达式： 职工的培训费用比率=职工培训花销/销售利润 2）职工的培训合格率 利用这个指标，就能够深入的知晓对于职工的培训状况， 可以说这是一个正 指标，该指标越高，则代表了对于职工进行的培训效果很好。表达式： 职工的培训合格率=某一时期接受培训的合格人次/总人次 3）出勤率 这一指标往往能够体现出了职工是否有积极的工作态度，也能够体现出公司 的纪律，真乃是职工的基础素质。表达式： 员工出勤率二员工出勤天数总合/公司规定出勤天数x员工总数 （2）员工满意度 员工满意度可以通过实施员工满意度调查的方式来获得，这里用员工流失率 这个指标来衡量。其

33、公式如下： 员工流失率=本期辞职人数/本期全员人数 如果员工流失率很高，那么企业就应该从自身找一下原因了， 是什么原因促 使员工频繁离开，公司内部管理是否存在漏洞，审视自身，发现并解决问题，留 住员工并不断地改进完善公司的各项制度，提高员工满意度。 （三）指标权数的设计 平衡记分卡有四个角度，每个角度又有若干个具体的评价指标， 需要确定一 个客观可信的权重系数，对此，笔者采用主观赋值法，将纳爱斯集团的战略地图 和纳爱斯集团业绩评价指标体系分别征询三类专家的意见，让其对各个指标权重 进行赋值。通过收集各位专家的意见，并对意见汇总，再分发给各位专家，让各 位专家比较自己与他人意见的不同， 据以修改

34、自己的判断分数和权重结果， 之后 继续征询专家们的意见，使专家们意见趋于集中，并最终得到纳爱斯集团的角度 权重分别为：财务角度40%、客户角度30%、内部流程角度15%、学习与成长 角度15%。 表1纳爱斯集团业绩评价指标体系权重 角度 评价指标 权重 财务角度 资产负债率 5 现金流量利息保障倍数 5 净资产收益率 5 成本费用利润率 5 营业净利率 10 营业收入增长率 10 客户角度 客户保持率、客户获得 率 7.5 产品及时交货率 10 客户投诉率、终止合作 率 5 客户收益率 2.5 市场占有率 5 内部流程角度 AMT 5 工地工作效率 5 CIP周转率 5 学习与成长角度 员工培

35、训费用率 2.5 员工培训合格比率 2.5 员工出勤率 5 员工流失率 5 五、纳爱斯集团基于平衡卡的业绩评价指标体系的实施 （一）纳爱斯集团平衡计分卡评价指标体系实施的保障措施 1. 平衡计分卡的实施需要全员参与 要想纳爱斯集团业绩评价指标体系能够在公司顺利进行，需要公司上下统一 认识”并积极参与到业绩评价指标体系构建设计中去，真正形成一种良好的氛 围。管理层在决策使用平衡计分卡考评和推广业绩评价系统在公司的使用上，起 着决定性的作用。其一言一行，对公司都有导向示范意义。公司领导层除了要加 强对公司现状的解读，广泛宣传考核的目的，探究平衡计分卡的理念、内涵和本 质，进一步思考公司未来发展的战

36、略方向外， 还应提前设计有面对公司业绩评价 难以预料时的具体应急措施，坚定地执行业绩评价指标体系。所有员工也要认真 学习和领会平衡计分卡的思想内涵，清楚公司战略对平衡计分卡的成功实施的 重要意义，了解公司最新战略，积极研究各自岗位实际与公司其他业务的联系， 并在业绩评价指标体系构建设计中提出各自的意见。 2. 完善顺畅的沟通渠道 平衡计分卡包括了一个信息沟通与反馈的过程，业绩评价执行过程，就是公 司管理层与部门主任之间、部门主任与员工之间信息传递、 关系协调、结果反馈 的过程。建立顺畅的沟通渠道，包括开通领导个人微博、设立电子信箱，收集员 工的意见；定期召开办公会、研讨会，进一步修改、优化公司

37、业绩评价指标体系； 创办提高沟通能力学习班，培训管理人员和员工沟通的技巧，充分学习和了解公 司实施平衡计分卡的结果等等。建立这些措施的目的，就是要提高公司在业绩评 价指标体系构建中沟通与反馈的效率，让所有员工都充分理解战略的执行工作， 从上到下，全面推进公司指标体系的运行。 3. 健全奖惩制度 健全相关的奖惩制度，激发部门和员工的积极性，引导员工将企业的战略发 展与自己的薪酬前途挂钩，发挥主观的驱动作用，为企业发展贡献更多力量，以 此促进公司业绩指标体系的正常、成功运行。 4. 不断完善公司业绩评价指标体系 在逐步实施业绩评价的过程中，不断完善现有的绩效指标体系，提炼关键绩 效指标的可操作性，

38、调整指标的权重，完善公司业绩评价指标体系。 （二）平衡计分卡在纳爱斯集团实施应注意的问题 笔者认为，在纳爱斯集团在推进平衡计分卡时都需注意，同时还要注意以下 两点： 1. 尽量实现电子系统化 新的绩效指标体系要充分发挥作用，需要有完整的数据信息作为基础。考核 数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作 用。案例企业应充分利用现行的人事管理系统， 尽快开发电子平衡计分卡评价系 统，以减轻员工的压力，减少推广的阻力。 2. 建立战略管理办公室 战略管理办公室的角色，主要有三个：构建者，为组织设计新的战略和运营 管理流程;流程管理者，它要推动跨业务、职能的流程执行，包括战

39、略制定、战 略规划、围绕战略协同组织和回顾战略；整合者，将诸如财务管理、战略沟通、 人力资源规划和绩效管理等流程围绕战略整合成为一体。案例企业应在推广平衡 计分卡之初，从财务部、人事部及行政部各抽调一名员工组成战略管理办公室， 由该办公室来落实项目小组和管理层安排的各项工作，高效推进此项业绩评价改 革。 六、结论 综上所述，平衡计分卡是一种业绩评价方法， 更是一种思想理念，而不是理 论模板，设计四个角度也不是按固定的顺序进行的。 例如纳爱斯集团的业绩评价 指标体系的构建中，客户角度是影响公司战略的核心角度， 彰显了公司的神圣使 命与社会责任，公司内部流程、学习与成长和财务角度都为公司客户价值的实现 提供保障。因此，在运用平衡计分卡角度的设计中，需要结合实际情况，灵活运 用平衡计分卡的思想核心。 参考文献： 1 (美)布朗，谢军容译超越平衡计分卡M.中国财政经济出版社.2010-1 2 李艳，刘彩华，李莹，贾艳艳.基于平衡计分卡的企业业绩评价J.财会通讯(理 财版).2008(03) 3 宋文武，胡国良.平衡计分卡框架下绩效管理难点探析J.现代管理科 学.2007(03) 4 姜定维和蔡巍.奔跑的蜈蚣：以考核促进成长M.北京大学出版社M.20