X房地产公司战略地图的绘制

1、X房地产公司战略地图的绘制 一、X房地产公司简介 X房地产公司自成立之处，经过多年发展，已经形成了相对成熟 的、稳健的发展态势，建立了明确的整体发展战略，积累了多种的类 型的开发运营经验，同时也产生了良好的社会效应和品牌效应， 形成 了具有独具特色的企业文化，通过多年运营成长，建立起了一支专业 化高、忠诚度高的队伍，为公司的长久发展奠定了良好的基础。随着 我国整体政策环境和市场环境的变化，各大房地产企业的竞争格局也 在不断变化，作为有长足发展战略的房地产企业， 尤其更加重视各个 房地产项目的运营效率和开发，在新的政策环境和市场环境下， 抓住 机遇，建立和提升房地产企业自身的市场竞争优势和战略发

2、展优势。 二、战略地图简介 战略地图作为管理会计中战略管理的管理工具和方法，其发展要 追溯到1992年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于 平衡计分卡的论文，为了解决战略执行中的问题，基于不能描述就 不能衡量”的背景，在2004年，卡普兰和诺顿又出版了一本关于平衡 计分卡的新著战略地图，该书就如何把组织的战略可视化，使用 战略地图来描述组织的战略，用简洁的图表将战略规划清晰直观的展 现出来，由此，清晰的直观的描述企业的远景和战略得到了解决。战 略地图的意义在于能帮助企业更全面、 系统地描述战略，促进管理者 之间及管理者与员工之间进行有效沟通， 从而能对战略达成共识，同 时强化战略执行中的

3、协同。对于房地产行业的企业来说，近年来市场 环境日趋严峻，供需面发生明显转变，行业集中度 ？ m步提高，企 业运营压力逐渐增大，对企业在战略目标如何有效贯彻和执行方面提 出了新的挑战。 战略地图能帮助 X房地产企业更全面、系统地描述企业战略， 分解企业战略，在公司内部达成战略共识，同时强化战略的执行管控； 使公司的战略目标体现在了具体的行动举措上， 而且这些行动举措可 以层层分解到每个项目、部门及岗位的具体责任人。 三、X房地产企业的战略地图的绘制 （一）X房地产企业的战略准备度分析 首先，需要明确X房地产企业的企业愿景和企业规划， X房地 产企业明确了管理目标和财务目标，其中财务目标着眼未来

4、三年： 1、2019年实现销售额XX亿元，利润XX亿元，净资产收益率 XX% ； 2、2020年实现销售额XX亿元，利润XX亿元，净资产收益率 XX% ； 3、2021年实现销售额XX亿元，利润XX亿元，净资产收益率 XX% ； 为实现战略目标，首先要对 X房地产企业的战略准备度进行分 析，可从两方面展开： 第一，指标分解与承接方面的准备度（侧重财务指标） 公司财务指标的达成，需要所有在开发项目和新发展项目的支 撑，财务指标的分解需要项目公司的承接。 从当前项目公司负责人提 交的事业目标承诺书看，并未在财务指标方面有具体体现与合理支 撑；管理目标方面也未能做到系统分解与承接。 项目负责人层面这

5、样， 项目班子与经理团队层面更是如此， 还有个别项目中层经理不了解集 团的战略目标和项目事业目标，也就无法有效制定基于组织目标要求 的行动计划。这种战略目标与战略执行之间的脱节， 说明公司在指标 分解与承接方面的战准备度是相对不足的，是需要提升的。 第二、基于战略执行要求的运营体系准备度（侧重管理目标） 公司管理目标的达成，需要公司各级组织的支撑，尤其需要公司 总部的行动支撑。公司总部需要梳理构建运营管控体系，并逐步完善 其中各个管理模块。整体讲，X房地产企业当前在指标分解与承接方 面的准备度（侧重财务指标）、运营体系的准备度（侧重管理目标） 均未达到优秀的层面，一方面是因为部分管理者的管理意

6、识尚待提 升，另一方面则是因为管理工具与方法的欠缺。所以，X房地产企业 需要通过战略地图这一管理工具，强化战略目标的描述与分解，强化 行动转化，强化执行结果评价，切实帮助公司实现中短期战略目标。 （二）战略地图绘制 1战略地图目标描述。X房地产企业的中短期战略主要体现在两 份备案文本：X房地产企业董事长事业目标承诺书、X房地产企 业资本收益率提升三年行动纲要。X房地产企业的战略落地，首先 从中短期战略的描述开始，包括核心战略目标、财务目标和管理目标。 目标即差距。基于战略地图的分析方法，上述两份战略文本可以分解 出核心战略目标、财务目标、管理目标和战略行动要素。公司管理层 对以上战略目标必须达

7、成共识，这是所有战略执行动作的沟通基础与 前提条件。 2战略地图绘制分解。X房地产企业的战略地图分为年度战略地 图和三年战略地图，三年战略地图每年滚动绘制。根据战略地图的分 析方法，参考战略地图模型框架，战略目标厘清后，公司需要明确战 略目标实现的两条战略线：基于短期财务目标的战略线和基于长期财 务目标的战略线。 基于短期财务目标，公司应倾向于生产率战略，主要定位在当前 开发项目（或地块），通过提升资产利用效率和改善成本结构来实现。 战略行动主题包括提升项目开发效率、 加快项目开发节奏、全成本管 控、强化产品品牌推广、强化销售、存量资产（存货）盘活、融资与 税务筹划、信息化支持的运营管控和绩效

8、考核、关键能力培训等。 基于长期财务目标，公司应倾向于营收增长战略，主要定位在后 续新开发项目（或地块），通过新增收入机会和提升客户价值来实现。 战略行动主题包括发展新项目、挖掘产品与客户价值、加强产品系列 研发、构建服务品牌、提升竞争力、住宅产业化研究应用、培养结构 合理的人才队伍等。 3战略内容主体责任。整体的战略地图绘制完成后，还必须对战 略主题和行动要素进行纵向专业的责任划定， 以确保各专业线明晰各 自对战略目标的支撑点。 4战略地图转化为战略行动。战略地图的内容在划定责任主体 后，公司各专业线即可以在运营管理部门的统筹下， 根据平衡计分卡 的方法，梳理本专业线的总目标、行动子目标、k

9、PI指标、kPI目标 值（评价标准）以及相应的行动计划。经审定汇总，形成公司基于战 略地图分解的战略行动计划总表。 （三）战略地图指标体系 不能衡量，就不能管理。评价标准的建立是战略执行管控的前提。 战略目标通过描述与分解后，如何建立战略目标与指标的衡量标准 （即评价标准），至关重要，它是战略执行管控与业绩评价的前提条 件。X房地产企业当前对项目公司的几项主要经营考核指标，可以总 体衡量一个项目的主要业绩成果，但从 X房地产企业的持续发展看， 需要执行更能平衡反应一个项目公司综合业绩成果的指标体系，即基 于战略地图的指标体系。 公司重点指标经讨论确认，即形成运营指标体系库。在项目运营 管理中，即可根据项目的不同阶段和实际情况， 从指标库选取针对性 的运营指标。为规范管理标准，建立总部和项目之间统一的认知与沟 通代码，公司需要逐步完善每一个指标的具体要素， 建立结构化的指 标卡片。统筹下，根据平衡计分卡的方法，梳理本专业线的总目标、 行动子目标、kPI指标、kPI目标值（评价标准）以及相应的行动计 划。经审定汇总，形成公司基于战略地图分解的战略行动计划总表。 四、小结 为对