管理学原理-5章决策

1、中央财经大学商学院本科教学中央财经大学商学院本科教学 管理学原理管理学原理 中央财经大学商学院中央财经大学商学院 李永壮李永壮 博士博士 副教授副教授 硕导硕导 第四章第四章 决策决策 案例案例贝恩的两难选择贝恩的两难选择 随着随着9月月28日国美股东大会的临近，和杜鹃突然获得日国美股东大会的临近，和杜鹃突然获得“自由自由”的形势变化，机构投的形势变化，机构投 资者贝恩资本正在面临着一场艰难的抉择。据网易财经了解，国美资者贝恩资本正在面临着一场艰难的抉择。据网易财经了解，国美8月月23日在中期业日在中期业 绩发布会上宣布绩发布会上宣布5个工作日内实施债转股，至今，仍没有贝恩有关债转股的确切消息

2、个工作日内实施债转股，至今，仍没有贝恩有关债转股的确切消息 和最新进展。决战前夜，贝恩资本的决策正在变得越来越谨慎。和最新进展。决战前夜，贝恩资本的决策正在变得越来越谨慎。 据悉，贝恩资本所投的据悉，贝恩资本所投的16.8亿进行债转股后，将使其占国美电器股份的亿进行债转股后，将使其占国美电器股份的9.8%。同时，。同时， 此前媒体盛传，以陈晓为首的国美电器现任董事会将增发此前媒体盛传，以陈晓为首的国美电器现任董事会将增发20%的新股用于摊薄大股东的新股用于摊薄大股东 黄光裕的股份，不过国美方面随即声称黄光裕的股份，不过国美方面随即声称“暂无关于增发的任何决定暂无关于增发的任何决定”。 据网易财

3、经了解，目前黄光裕方面已经在据网易财经了解，目前黄光裕方面已经在8月份连续月份连续4次增持国美电器股份，其持股次增持国美电器股份，其持股 比例已经上升至比例已经上升至35.98%。即使贝恩资本转股即使贝恩资本转股 ，黄光裕所持国美电器比例也将达到，黄光裕所持国美电器比例也将达到 32%。而在陈晓方面，除了陈晓持有国美而在陈晓方面，除了陈晓持有国美1.47%股份，贝恩资本债转股后持有股份，贝恩资本债转股后持有9.8%股股 份，有媒体报道陈晓方面还有一个持股比例近份，有媒体报道陈晓方面还有一个持股比例近5%的隐形军团。的隐形军团。 此前，有媒体报道称此前，有媒体报道称,机构投资者摩根斯坦利（俗称大

4、摩）和摩根大通（俗称小摩）机构投资者摩根斯坦利（俗称大摩）和摩根大通（俗称小摩） 都已经明确表达了支持陈晓为首的国美董事局都已经明确表达了支持陈晓为首的国美董事局,如果加上两者的比例如果加上两者的比例17.33%的股权，的股权， 陈晓方面的持股比例已经接近陈晓方面的持股比例已经接近34%,显然已经与黄光裕家族的持股比例非常接近。显然已经与黄光裕家族的持股比例非常接近。但是但是 上述消息随即遭到大、小摩的否认。上述消息随即遭到大、小摩的否认。 第四章第四章 决策决策 案例案例贝恩的两难选择贝恩的两难选择 “如果贝恩不实行债转股，将会使其和陈晓的倒黄行动功亏一篑，如果贝恩不实行债转股，将会使其和陈

5、晓的倒黄行动功亏一篑，” 上述投行人士表上述投行人士表 示，示，“即便贝恩实行债转股，陈晓方面所有的股份加起来不过即便贝恩实行债转股，陈晓方面所有的股份加起来不过17%，在杜鹃获得，在杜鹃获得自自 由由、机构投资者未明确表态的情况下，贝恩需要通盘考虑，谨慎决策。、机构投资者未明确表态的情况下，贝恩需要通盘考虑，谨慎决策。” 该人士表示，更为重要的一个问题是，贝恩如果债转股成功，则其与国美在该人士表示，更为重要的一个问题是，贝恩如果债转股成功，则其与国美在2009年年6 月融资时签订的保护性条款将会失去效力，月融资时签订的保护性条款将会失去效力，“如果黄光裕方面胜出，贝恩的同盟军陈如果黄光裕方面

6、胜出，贝恩的同盟军陈 晓将不得不面临出局，而国美也不用因此承担晓将不得不面临出局，而国美也不用因此承担24亿元的违约赔偿金。亿元的违约赔偿金。” 据悉，在据悉，在2009年年6月贝恩与国美达成融资协议的时候，同时还签订了月贝恩与国美达成融资协议的时候，同时还签订了“债权人债权人”保护保护 性条款，包括性条款，包括“陈晓的董事局主席至少任期三年以上陈晓的董事局主席至少任期三年以上”、“确保贝恩确保贝恩3名董事人选，并名董事人选，并 不得提名他人接替不得提名他人接替”等，否则等，否则 ，国美将构成违约，贝恩有权要求国美电器以，国美将构成违约，贝恩有权要求国美电器以1.5倍的代倍的代 价即价即24亿

7、元赎回可转债，但如果贝恩行使了可转债的权利，则上述保护性条款自动失亿元赎回可转债，但如果贝恩行使了可转债的权利，则上述保护性条款自动失 效。效。 公开资料显示，公开资料显示，1984年成立的贝恩投资是一家全球私人投资公司，管理不同类型的年成立的贝恩投资是一家全球私人投资公司，管理不同类型的 资本池，其中包括私募股本、创业资本、公众股本及杠杆债务资产，所管理的资产规资本池，其中包括私募股本、创业资本、公众股本及杠杆债务资产，所管理的资产规 模约模约600亿美元，曾投资的主要公司包括汉堡王、玩具反斗城等亿美元，曾投资的主要公司包括汉堡王、玩具反斗城等。 第四章第四章 决策决策 案例案例贝恩的两难选

8、择贝恩的两难选择 2006年，贝恩资本筹建首只亚洲投资基金，年，贝恩资本筹建首只亚洲投资基金，2007年完成募集，规模年完成募集，规模10亿美元。同时，贝亿美元。同时，贝 恩在国内曾先后投资以家居、建材等销售为主的金盛集团和民营传媒广告公司中视金桥，恩在国内曾先后投资以家居、建材等销售为主的金盛集团和民营传媒广告公司中视金桥， 不过此时的贝恩显得比较低调。不过此时的贝恩显得比较低调。2007年，贝恩联合华为收购网络通信技术公司年，贝恩联合华为收购网络通信技术公司3COM，这，这 项收购交易最终虽然失败，不过也因此为其在中国赢得知名度。项收购交易最终虽然失败，不过也因此为其在中国赢得知名度。 贝

9、恩的上述投资风格在与国美签署融资协议的时候也表现的非常明显贝恩的上述投资风格在与国美签署融资协议的时候也表现的非常明显。2009年年6月，贝恩月，贝恩 与国美达成的融资协议，贝恩三名成员进入国美董事会。同时，在贝恩支持下，陈晓为首与国美达成的融资协议，贝恩三名成员进入国美董事会。同时，在贝恩支持下，陈晓为首 的国美管理层大量关闭业绩不好的门店。的国美管理层大量关闭业绩不好的门店。据了解，据了解，在在2009年一年时间，国美共关闭了年一年时间，国美共关闭了189家家 门店，此举使得国美门店，此举使得国美2009年的净利润同比增年的净利润同比增 34.45%。不过，。不过，“关店增效关店增效”的举

10、动也使得国的举动也使得国 美与苏宁比丧失规模优势，这被黄光裕方面指责为美与苏宁比丧失规模优势，这被黄光裕方面指责为“为粉饰业绩的短视行为为粉饰业绩的短视行为”。 贝恩对零售业非常熟稔，自然希望在国美投资中获得巨大收益，帮助国美改善管理和运贝恩对零售业非常熟稔，自然希望在国美投资中获得巨大收益，帮助国美改善管理和运 营模式似乎很正常。但是，营模式似乎很正常。但是，作为持股作为持股1/3的大股东黄光裕在董事会没有代言人，而转股后才的大股东黄光裕在董事会没有代言人，而转股后才 占国美占国美1/10左右股份的贝恩却占了左右股份的贝恩却占了4席（席（3名非执行董事和名非执行董事和1名由贝恩提名的独立董事

11、名由贝恩提名的独立董事），抛），抛 开法律层面，从情理上来说也说不过去。开法律层面，从情理上来说也说不过去。“同时，贝恩应保持客观中立，本不应跨越不该同时，贝恩应保持客观中立，本不应跨越不该 跨越的界限，介入到大股东和职业经理人争端中。跨越的界限，介入到大股东和职业经理人争端中。”胡刚表示。胡刚表示。 第四章第四章 决策决策 目录目录 决策及类型决策及类型 决策程序决策程序 决策方法决策方法 知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼， 不知己，每战必殆。不知己，每战必殆。 孙子兵法孙子兵法- -谋攻谋攻 第四章第四章 决策决策

12、决策的概念决策的概念 决策是指决策是指组织或个人组织或个人为了实现为了实现一定目标一定目标，在，在多个备多个备 选方案选方案中选择一个方案的中选择一个方案的分析判断分析判断过程。过程。 思想有多远，我们就能走多远！思想有多远，我们就能走多远！ 第四章第四章 决策决策 决策的概念决策的概念 决策概念包括以下基本要素决策概念包括以下基本要素： 决策有明确合理的目标，这是决策的出发点和归属决策有明确合理的目标，这是决策的出发点和归属 决策必须由两个或两个以上的备选方案，而且是可行方案决策必须由两个或两个以上的备选方案，而且是可行方案 必须知道采取某种方案后，可能出现的各种结果必须知道采取某种方案后，

13、可能出现的各种结果 最后选取的方案，只能是最后选取的方案，只能是“令人满意的令人满意的”或或“足够好的足够好的”， 而不可能是最好的而不可能是最好的 决策的实质，是为谋求企业的外部环境、内部资源和经营决策的实质，是为谋求企业的外部环境、内部资源和经营 目标之间的动态平衡而作出的努力目标之间的动态平衡而作出的努力 第四章第四章 决策决策 决策的特性决策的特性 （1 1）决策的普遍性）决策的普遍性 （2 2）决策的时效性）决策的时效性 （3 3）决策有经济合理性（机会成本）决策有经济合理性（机会成本） （4 4）决策具有相互关联性（各种决策的关联）决策具有相互关联性（各种决策的关联） （5 5）决

14、策的动态性）决策的动态性 第四章第四章 决策决策 决策原则决策原则 决策的基本准则是决策的决策的基本准则是决策的满意原则满意原则，而不是，而不是最优最优 原则原则，因为有各种限制因素，无法实现完全理性。，因为有各种限制因素，无法实现完全理性。 （西蒙的贡献（西蒙的贡献19781978年诺奖获得者）年诺奖获得者） 第四章第四章 决策决策 理性决策理性决策 有限的有限的 环境因素环境因素 时间和成本时间和成本 的制约的制约 不完备不完备 的信息的信息 人的人的 认识能力认识能力 可接受可接受 的方案的方案 组织组织 的目标的目标 竞争对手的竞争对手的 信息有限信息有限 有限的有限的 技术因素技术因

15、素 第四章第四章 决策决策 决策类型决策类型 1 1、从决策所涉及的问题划分：、从决策所涉及的问题划分： 程序化决策程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者按照书即在问题重复发生的情况下，决策者按照书 面的或不成文的政策、程序或规则进行的决策。这类决策解面的或不成文的政策、程序或规则进行的决策。这类决策解 决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程 序。序。 非程序化决策非程序化决策旨在处理那些不经常发生或例外非结构化旨在处理那些不经常发生或例外非结构化 问题。问题。 许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力；许多组织都一

16、方面设法提高决策者的非程序化决策能力； 另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。 第四章第四章 决策决策 决策类型决策类型问题性质问题性质组织层次组织层次例子例子 程序化的、经常程序化的、经常 发生的、解决方发生的、解决方 案是重复的、例案是重复的、例 行的程序行的程序 例行问题（重复例行问题（重复 出现的、日常的）出现的、日常的） 下层下层企业：处理工资单企业：处理工资单 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人 政府：采购办公用品政府：采购办公用品 非程序化的不经非程序化的不经 常发生的、新的常发生的

17、、新的 解决方式解决方式 例外问题（新的、例外问题（新的、 重大的）重大的） 上层上层企业：引入新技术企业：引入新技术 大学：建立新学院大学：建立新学院 医院：对地方疾病采取医院：对地方疾病采取 措施措施 政府：解决通货膨胀问政府：解决通货膨胀问 题题 表表4-1 程序化决策和非程序化决策的比较程序化决策和非程序化决策的比较 决策类型决策类型 第四章第四章 决策决策 决策类型决策类型 2.2.按决策问题所处的条件及结果的可知性划分按决策问题所处的条件及结果的可知性划分： 确定性决策确定性决策：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够：决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够 确切知道决策的目标

18、以及每一备选方案的结果。确切知道决策的目标以及每一备选方案的结果。 风险决策风险决策：决策者虽不能准确的预测出每一备选方案的结果，：决策者虽不能准确的预测出每一备选方案的结果， 但因拥有较充分的信息而能预知各备选方案发生的可能性。但因拥有较充分的信息而能预知各备选方案发生的可能性。 不确定性决策不确定性决策：因面对不可预测的外部条件或缺少所需要的：因面对不可预测的外部条件或缺少所需要的 信息而对被选方案或其可能结果难以确切估计的决策。信息而对被选方案或其可能结果难以确切估计的决策。 第四章第四章 决策决策 决策可能有多种结果吗？决策可能有多种结果吗？ 否否 决策结果唯一决策结果唯一 确定型决策

19、确定型决策 决策结果发生的可能性可以决策结果发生的可能性可以 估计吗？估计吗？ 是是 不确定型决策不确定型决策 否否 风险型决策风险型决策 是是 决策类型决策类型 图图 4-1 三种决策类型的关三种决策类型的关 系系 第四章第四章 决策决策 决策类型决策类型 根据决策主体可以分为：根据决策主体可以分为：群体决策群体决策和和个体决策个体决策 群体决策的好处群体决策的好处： 有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多可行性方能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多可行性方 案

20、。案。 群体决策容易得到普遍的认可，有助于决策的顺利实施。群体决策容易得到普遍的认可，有助于决策的顺利实施。 群体决策可能存在的问题群体决策可能存在的问题： 速度效率可能低下速度效率可能低下 可能为个人或子群体所左右可能为个人或子群体所左右 很可能更关心个人目标很可能更关心个人目标 责任不清，分不清谁对最后结果负责责任不清，分不清谁对最后结果负责 第四章第四章 决策决策 决策类型决策类型 群体决策群体决策个体决策个体决策 果断性（作出决断的速度）果断性（作出决断的速度）差差佳佳 责任明确性（对决策后果承担的责任）责任明确性（对决策后果承担的责任）差差佳佳 决策成本（所耗费的时间与经费）决策成本

21、（所耗费的时间与经费）高高低低 决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳佳一般一般 一贯性（不存在前后矛盾）一贯性（不存在前后矛盾）佳佳差差 可实施性（执行的难易程度）可实施性（执行的难易程度）佳佳一般一般 开放性（不受个人偏见支配的程度）开放性（不受个人偏见支配的程度）佳佳差差 表表4-2 4-2 群体决策与个体决策的比较群体决策与个体决策的比较 第四章第四章 决策决策 决策游戏决策游戏 随着人类生活水平的提高，选择随着人类生活水平的提高，选择外出探险外出探险成为人们追求幸福和享受生成为人们追求幸福和享受生 活的重要途径和方式。假设你们在外出探险

22、前，要进行出发前的物品准活的重要途径和方式。假设你们在外出探险前，要进行出发前的物品准 备，备，请在下面请在下面2020种物品中，选择你们认为最重要的种物品中，选择你们认为最重要的5 5种物品，进行排序种物品，进行排序 并阐述其理由。并阐述其理由。 可供选择物品可供选择物品：打火石、帐篷、刀、钱、手电筒、手机、绳索、雨伞、打火石、帐篷、刀、钱、手电筒、手机、绳索、雨伞、 太阳镜、食盐、指南针、望远镜、衣服、压缩饼干、手套、登山鞋、矿太阳镜、食盐、指南针、望远镜、衣服、压缩饼干、手套、登山鞋、矿 泉水、帽子、水杯、护肤品。泉水、帽子、水杯、护肤品。 游戏规则：以小组为单位进行讨论，并达成一致意见

23、，时间为游戏规则：以小组为单位进行讨论，并达成一致意见，时间为8 8分钟。分钟。 第四章第四章 决策决策 决策类型决策类型 4 4、根据决策调整的对象和涉及的时限可以划分：根据决策调整的对象和涉及的时限可以划分： 战略决策战略决策调整组织的活动方向和内容，调整组织的活动方向和内容，战术决策战术决策调整在既调整在既 定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么做什么” 的问题，战术决策解决的是的问题，战术决策解决的是“如何做如何做”的问题，前者是根本的问题，前者是根本 性决策，后者是执行性决策。性决策，后者是执行性决策。 战略决策战略决策是是战术决

24、策战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指的依据，战术决策是在战略决策的指 导下制定的，是战略决策的落实。导下制定的，是战略决策的落实。 战略决策战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策战术决策的的 实施效果则主要影响组织的效率与生存。实施效果则主要影响组织的效率与生存。 第四章第四章 决策决策 唐骏加盟新华都接替创始人陈发树出任总裁兼唐骏加盟新华都接替创始人陈发树出任总裁兼CEO CEO 2008年年9月月22日，新华都集团宣布，日，新华都集团宣布，唐骏唐骏正式加盟该集团并接替集团创正式加盟该集团并接替集团创 始人陈发树出任总裁兼始人陈发树出任总裁兼C

25、EO。 此次唐骏此次唐骏“转会费转会费”高达高达10亿元人民币。亿元人民币。 对于对于“挖角挖角”唐骏，陈发树解释说，唐骏，陈发树解释说，唐骏的职业精神、企业营运理念、唐骏的职业精神、企业营运理念、 管理能力、资本市场的运作能力及敏锐的商业头脑得到商界一致认可，管理能力、资本市场的运作能力及敏锐的商业头脑得到商界一致认可， 其加盟将更加完善新华都集团管理团队，加强集团的日常运营和资本运其加盟将更加完善新华都集团管理团队，加强集团的日常运营和资本运 作能力。作能力。唐骏则透露自己是在短短一分钟内决定加盟新华都集团的，他唐骏则透露自己是在短短一分钟内决定加盟新华都集团的，他 同时表示，新华都集团总

26、部今后仍会在福建，不过今后自己将在上海工同时表示，新华都集团总部今后仍会在福建，不过今后自己将在上海工 作，新华都集团一部分职能部门将搬到上海。作，新华都集团一部分职能部门将搬到上海。 第四章第四章 决策决策 决策程序决策程序 决策是一个动态的过程，决策是一个动态的过程，西蒙将决策过程分为情报西蒙将决策过程分为情报 活动、设计活动、决策活动和审查活动四个主要阶段活动、设计活动、决策活动和审查活动四个主要阶段， 其中情报活动主要是探查环境，找出决策的理由，寻其中情报活动主要是探查环境，找出决策的理由，寻 找决策的条件；设计活动是制定和分析各个可供选择找决策的条件；设计活动是制定和分析各个可供选择

27、 的行动方案；抉择活动主要是从诸多方案中选择一个的行动方案；抉择活动主要是从诸多方案中选择一个 特定的行动方案；审查活动主要是在实施决策后对以特定的行动方案；审查活动主要是在实施决策后对以 前的选择进行审查评价。前的选择进行审查评价。 第四章第四章 决策决策 决策程序决策程序 罗宾斯认为，决策制定过程（罗宾斯认为，决策制定过程（decision-making process）8个步骤：个步骤： 评价决策效果评价决策效果 识别识别 问题问题 确定确定 标准标准 分配分配 权重权重 拟定拟定 方案方案 选择选择 方案方案 实施实施 方案方案 图图4-2 决策制定过程决策制定过程 第四章第四章 决策

28、决策 决策程序决策程序 识别问题识别问题 诊断原因诊断原因 确定目标确定目标 制定备选方案制定备选方案 评价备选方案评价备选方案实施和监督实施和监督 图图4-3 一般的决策过程一般的决策过程 决策实质上是一个决策实质上是一个“决策决策实施实施再决策再决策再实施再实施”的的 连续不断的循环功过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。连续不断的循环功过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。 第四章第四章 决策决策 决策程序决策程序 1. 识别问题识别问题 识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题，即确定决策识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题，即确定决策 的对象。的对象。 以下信号有

29、助于决策者正确的识别问题：以下信号有助于决策者正确的识别问题： 偏离过去的经验或绩效，即以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化偏离过去的经验或绩效，即以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化 偏离既定的计划，即没有达到决策者的期望水平偏离既定的计划，即没有达到决策者的期望水平 其他人可能给决策者带来的问题其他人可能给决策者带来的问题 竞争者的绩效水平竞争者的绩效水平 2. 诊断原因诊断原因 关键要根据各种现象诊断出问题产生的原因关键要根据各种现象诊断出问题产生的原因 第四章第四章 决策决策 决策程序决策程序 3. 确定目标确定目标 分析问题的各个构成要素，明确各个构成要素的相互关系并分析问题的各个构

30、成要素，明确各个构成要素的相互关系并 确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定标准。确定重点，以找到决策所要达到的目的，即确定标准。 明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供依据，也为决明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供依据，也为决 策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准。策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调提供标准。 4.制定备选方案制定备选方案 决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对策的具体措 施和主要步骤施和主要步骤 根据所识别的问题，在决策者面临众多的约束条件下，找出根据所识别的问题，在决策者面临

31、众多的约束条件下，找出 多个可行的行动方案，对每个行动方案的结果进行预测。多个可行的行动方案，对每个行动方案的结果进行预测。 第四章第四章 决策决策 决策程序决策程序 5. 评价选择方案评价选择方案 决策者应预测和合理估计各种备选方案结果可能发生的概率，决策者应预测和合理估计各种备选方案结果可能发生的概率， 分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对各个备分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上，对各个备 选方案进行比较。选方案进行比较。 评价和比较的内容主要包括：评价和比较的内容主要包括： 行动方案的可行性行动方案的可行性。方案实施所需的条件是否具备，筹集方案实施所需的条件是否

32、具备，筹集 和利用这些条件需要付出何种成本。和利用这些条件需要付出何种成本。 行动方案的有效性和满意度程度行动方案的有效性和满意度程度。行动方案能在多大程度行动方案能在多大程度 上满足决策目标。上满足决策目标。 行动方案在组织中产生的结果行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的结果及其对即方案本身的结果及其对 组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。 第四章第四章 决策决策 决策程序决策程序 6. 实施方案和监督实施方案和监督 决策者必须决策者必须 宣布决策并宣布决策并 为其拟定采为其拟定采 取的行动制取的行动制 定计划、编定计划、编 制

33、预算制预算 决策者必须决策者必须 和决策实施和决策实施 的管理人员的管理人员 沟通，对实沟通，对实 施决策过程施决策过程 中所包含的中所包含的 具体任务进具体任务进 行分配行分配 决策者必须决策者必须 对决策实施对决策实施 有关的人员有关的人员 进行恰当的进行恰当的 激励和培训激励和培训 决策者必须决策者必须 对决策实施对决策实施 情况进行监情况进行监 督。督。 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 对于对于确定性决策确定性决策，可以采用微分法、线性规划、非线，可以采用微分法、线性规划、非线 性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。

34、对于对于风险决策风险决策和和不确定型不确定型决策，有决策树、决策矩阵决策，有决策树、决策矩阵 法、博弈论、多目标决策等法、博弈论、多目标决策等“硬硬”方法，还有德尔菲方法，还有德尔菲 法、头脑风暴法、专家会议法等法、头脑风暴法、专家会议法等“软软”方法。方法。 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 量本利分析法（量本利分析法（P100） 量本利分析法是通过揭示产量本利分析法是通过揭示产 销量、成本（包括固定成本销量、成本（包括固定成本 和变动成本）、价格和利润和变动成本）、价格和利润 之间的内在规律联系，进行之间的内在规律联系，进行 决策和分析的一种方法。决策和分析的一种方法。 量本利的关

35、系量本利的关系：利润：利润=收入收入- 成本成本 0X0X1 产量产量X 成本成本 （收入）（收入） 固定成本固定成本C 变动成本变动成本VX 总成本总成本 收入收入=PX 图中：图中：P代表产品价格。当产量为代表产品价格。当产量为X0，不存在利润，收入，不存在利润，收入=成本，即成本，即 PX0=C+VX0 X0=C/(P-V)，即不存在利润时，盈亏平衡时，保本产销量，即不存在利润时，盈亏平衡时，保本产销量=固定成本固定成本/（单价（单价-单位单位 变动成本）变动成本） 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 量本利分析法（量本利分析法（P100） 0X0X1 产量产量X 成本成本 （收入

36、）（收入） 固定成本固定成本C 变动成本变动成本VX 总成本总成本 收入收入=PX 当产量为当产量为X1时，利润时，利润=收入收入-成成 本，即本，即R=PX1-(C+VX1) 推出：推出：X1=(C+R)/(P-V) 即当存在目标利润时，实现目即当存在目标利润时，实现目 标利润的产销量计算公式：标利润的产销量计算公式： 保利点产销量保利点产销量=（固定生产成（固定生产成 本本+目标利润）目标利润）/（单价（单价-单位变单位变 动成本）动成本） 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 决策树决策树 决策树是一种以树型图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较决策树是一种以树型图来辅助进行各方案期

37、望收益的计算和比较 的决策方法。由决策点、方案枝、状态节点、概率枝构成的决策图的决策方法。由决策点、方案枝、状态节点、概率枝构成的决策图 形。（形。（P101） 决策点决策点 方案枝方案枝 状态节点状态节点 概率枝概率枝 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 案例：案例：某公司为了满足市场对某种新产品的需求，拟规划建新厂。某公司为了满足市场对某种新产品的需求，拟规划建新厂。 预计市场对这种新产品的需求量比较大，但是也存在销路差的可能预计市场对这种新产品的需求量比较大，但是也存在销路差的可能 性。性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一是新建一个大厂，一

38、是新建一个大厂， 预计需要投资预计需要投资30万元，销路好时获利万元，销路好时获利100万元，效路不好是亏损万元，效路不好是亏损20 万元；另一是新建一个小厂，需要投资万元；另一是新建一个小厂，需要投资20万元，销路好时可获利万元，销路好时可获利40 万元，销路不好时人可获利万元，销路不好时人可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种万元。假设市场预测结果显示，此种 新产品销路好的概率为新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为，销路不好的概率为0.3。 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 决策树决策树 -20-20 -30-30 6464 3737 销路差销路差 P P2 20.30

39、.3 销路好销路好 P P1 10.70.7 销路差销路差 P P2 20.30.3 100100（万元）（万元） -20-20（万元）（万元） 4040（万元）（万元） 3030（万元）（万元） 销路好销路好 P P2 20.70.7 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 决策矩阵决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状态和决策结决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状态和决策结 果组成的矩阵。该方法也称为非确定型决策方法。果组成的矩阵。该方法也称为非确定型决策方法。（P102） 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则：在选择决策方案时，决策者可

40、依据以下四个决策准则： 1 1、乐观准则、乐观准则。决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策 略，事情总是朝着自己最有利的方向发展。估计每个方案的最好结果，并选略，事情总是朝着自己最有利的方向发展。估计每个方案的最好结果，并选 择结果最好的行动方案。（择结果最好的行动方案。（“好中选好好中选好”） 2 2、悲观准则、悲观准则。决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策 略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。估计每个方案的最坏结略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展

41、。估计每个方案的最坏结 果，并在最坏的结果中选择最好的方案。（果，并在最坏的结果中选择最好的方案。（“差中选好差中选好”） 第四章第四章 决策决策 决策方法决策方法 决策矩阵决策矩阵 决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制状态下的自然状 态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为态和决策结果组成的矩阵。该方法也称为不确定型决策方法不确定型决策方法。 在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则：在选择决策方案时，决策者可依据以下四个决策准则： 3 3、等概率原则、等概率原则。决策者认为各个行动方案的各种可能结果发生决策者认为各个行动方案的各种可能结果发生 的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。的概率相同，进而选择期望值最大的行动方案的准则。 4 4