实习报告何雅君(8月21日)

1、实习报告 何雅君二级支行的绩效考核办法的完善 学院：财政金融学院 专业：金融 年级： 20003 级 姓名：何雅君 学号： 31291137成 绩：优 评阅教师：时间： 2006.9在建设银行广东省分行开发区支行的计划财务部实习期间， 我了解了二级支行绩效考核 办法制定和实施的过程， 对二级支行的绩效考核办法的完善进行了思考。 一、 二级支行的 绩效考核办法的现状（一）以我实习所在的建设银行广东省分行下属二级支行为例，其绩效考核办法的主要内 容：考核方法： 经营绩效考核引入平衡计分卡的方法， 从财务、 内部管理和客户三方面对支 行进行考核评价。考核方式：绩效考核分为常规性绩效考核、战略性绩效考

2、核、年度计划及 KPI 指标完 成激励考核三类。 分别挂钩分配绩效工资： 常规性绩效工资分配与经营绩效中的经济增加值、 存贷款新增、中间业务发展指标直接挂钩分配；战略性绩效工资与收费类收入、个人贷款、 信用卡业务、国际业务、电子银行业务挂钩分配；年度计划及 KPI 完成激励工资与各行全 年各项计划和 KPI 完成情况、支行对省分行效益贡献情况挂钩。考核指标： 常规性绩效考核财务方面以经济增加值为主要考核指标； 内部管理方面主要 考核安全运行情况和柜台服务质量情况； 客户方面主要考核存贷款新增、 存贷款余额市场占 比和收费类收入指标。（二）该支行绩效考核有以下特点：1重视制度建设。该行制订并逐年

3、完善了包括考核原则、考核对象、考核指标、考核 方法、奖惩措施等内容的一整套绩效考核办法，定期、量化评价机构和员工绩效。2强调业务指标。 该行在 2005 年绩效考核办法中明确提出绩效工资分配的重点在于考 核业绩，同时兼顾被考核单位历史沿革和当前实际工作情况。3突出量化考核。该行在绩效评价方法方面，将考核指标的标准总分设定为百分，引 入加权平均、标准差等数学方法，按设定的标准进行加（扣 ）分，最后按指标权重计算实际得分。4注重结果运用。考核结果主要作为绩效工资分配的依据。二、二级支行的绩效考核办法的存在的问题（ 一） 将绩效管理等同于绩效考核，绩效考核的目的简单化完整的绩效管理包括绩效计划、 绩

4、效辅导、 绩效考核、 绩效反馈和绩效考核结果的运用 等五部分。 绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节， 而绩效管理具有系统性。 绩效管理的 核心目的在于， 一是过关键业绩指标将员工行为引向全行的目标方向， 成为商业银行提高其 经营业绩、 实现经营战略目标的工具， 发挥战略导向的牵引作用； 二是通过相应的激励和约 束手段促使每位员工都为本行经营目标的实现承担责任， 以此不断提升员工的工作能力和绩 效水平，增加创造价值的能力。现在绩效考核存在的问题：1简单地将绩效考核等同于绩效管理。认为只要制定了一套考核办法，将指标层层分 解、落实到相关的部门和人员， 定期对照、兑现即是绩效管理，而没有设计一套完

5、整的绩效 计划、辅导、评价、反馈和结果运用体系。2把绩效考核仅仅作为评估业绩的工具，重结果而轻过程。制定考核办法的出发点不 是通过绩效管理在提升本行经营业绩的同时， 提升员工工作技能和水平， 而仅仅是从完成考 核任务的角度出发， 考核的结果与激励强度直接相关。 未能良好地体现出绩效管理的激励约 束作用。（二）考核指标设计的合理性1绩效考核缺乏成本费用控制理念。该行绩效考核指标，缺乏对成本和费用的考核内 容。2缺乏风险补偿理念。表现为业绩激励上的当期兑现，导致利益即期回报，风险惩罚 滞后。被考核者根据实现的利润 （未经风险调整 ）和业务规模等接受考核，当期获得奖励，但 其经营活动却可能影响到几年

6、以后， 责权利的严重不对称诱使经营人员为完成考核任务获得 奖励，而不顾经营风险，行为短期化。3重经营业绩， 轻内控管理的倾向比较突出。 该行 2005 绩效考核办法中规定： 绩效工 资分配的重点在于考核业绩， 同时兼顾被考核单位历史沿革和当前实际工作情况。 表现为考 核指标体系中效益指标和业务发展指标权重较高，而内控管理、规范经营指标权重较低。（三）量化的各项考核指标数据的公平性T+1 日反馈。但山于业务的千1山于地理位置和政府规划的原因，各个营业网点布局和客户资源分布有所差异。周 边环境好， 客户资源丰富的营业网点必然会在绩效考核中占优势。 这说明量化的各项考核指 标数据在公平性上有所缺失。

7、2随着信息系统的完善，各项考核指标数据基本实现了 差万别， 在绩效考核过程中， 如中间业务这样的指标只能量化到二级支行， 无法量化到网点， 更不用说量化到个人。3量化的考核指标仍存在需要人主观判断的项目，如内部管理考核中工作及时性、工 作效率等指标。该支行 2005 年绩效考核办法规定：各单位主要负责人的绩效工资山支行领 导考核，单位其他人员由单位主要负责人考核。山上级对下级在考核期内的表现进行打分， 导致考核结果容易受上级个人主观影响，打分有失公允。（四）考核方式无法发挥员工主动性1采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合理中资银行绩效考核机制仍沿用传统 的计划决策机制， 采取总、 分、支行

8、自上而下逐级进行考核， 考核指标主要采用指令性方式， 下级机构只能被动地接受上级机构考核。2在考核过程中， 管理层很少与员工进行沟通，缺乏对员工的绩效辅导，造成大部分 员工不了解考核办法的目的和作用。考核被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据。员工对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。在考核结果 运用于发放报酬时， 员工看到的只是表面上的薪酬增减， 对自己前一阶段的工作优点和不足 无从得知， 工作效率和技能水平无法进一步提高。 三、 完善二级支行的绩效考核办法的建 议（一）建立完善的绩效管理体系1加强绩效辅导、绩效反馈 辅导阶段强调被考核对象和考核者共同参与， 分行负责绩效考核的人员

9、应通过持续不断 地绩效沟通， 收集和记录考核数据， 为下一阶段公正地评价被考核者绩效水平提供依据； 反 馈阶段是绩效管理中的重要环节， 通过绩效面谈， 考核者和被考核者共同分析完成绩效差距 产生的各种原因，找出解决问题的办法，并确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。2改善内控管理考核体系，进一步细化、量化内控管理职责，强化事前预防和事中监 控，实现风险控制环节的前移。3完善成本费用考核，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体 的风险管理长效机制。 包括细化营业费用支出制度， 从机制上克服不计成本的盲目规模扩张， 以及由此衍生出来的不正当竞争。（二）采取多样的激励约束手段为了充

10、分调动广大员工的工作积极性， 必须在正确评价业绩的基础上， 充分运用考核结 果，建立健全激励约束机制。1建立合理、有效的薪酬体系；2进一步完善专业职务任职资格体系，在将员工业绩与其获晋升机会挂钩的同时，在行政职位体系之外，设置专业职位体系，将员工经营业绩与业务技能的提升挂钩；3适当采用多形式的激励方式，如奖金延后支付、员工持股、带薪休假等等；4注重精神激励的作用。通过提供全方位、多样化的培训教育机会，为员工规划职业 生涯，帮助员工不断提高素质，锐化核心技能；5强化约束纠偏机制，建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大对考核对象的 受约束面， 建立并强化对违法违规行为的查处力度。 在加强对员工约束的同时， 强化对管理 层的约束，通过定期述职、评议等方式，评价、质询考核对象的工作，评议结果作为考核依 据