工程技术管理人员考核管理办法

1、共享知识分享快乐*有限责任公司工程技术管理人员考核管理办法二零一八年五月卑微如蝼蚁、坚强似大象目录第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 季度考核 第四章 年度考核 第五章 申诉及其处理 第六章 附则 附件一 季度考核流程图 附件二 考核评分表及填表说明 附件三 考核指标评定表 附件四 考核统计表 附件五 考核申诉流程图、表格 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 . . . . . . .附件七 季度考核金管理规定 . . . . . . . . .第一章 总则第五条 适用范围* 有限责任公司（以下简称公司）的所有工程技术管理人员均需参加考核。 考核对象具体分为 工程技术专业高级管理人员，包括

2、工程项目总监、分公司 经理、总工办负责人、公司计划经营负责人； 工程技术专业中层管理人员，包括 项目工程部经理、 分公司工程部经理及计划部经理、 公司计划经营部部长及助理、 总工办专业工程师；工程技术专业一般管理人员：包括项目工程部、分公司工程 部、公司计划经营部门专业工程师、预算员、资料员等。考核目的：是通过客观评价员工的工作绩效， 强化工程质量、 安全、进度、成本等管理， 充分激发工程技术专业管理人员的工作积极性，创造良好的内部竞争机制，帮助 员工及部门提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第六条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；

3、（三） 公平、公正；（四） 多角度考核。第七条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方法第八条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。第九条 考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源总监、 各项目总监 组成公司考 核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1. 最终考核结果的审批；2. 中层以上管理人员考核等级的综合评定；3. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行

4、机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位工程技术管理人员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职 务升降、岗位调动等的依据；（三） 公司总工办职责1、负责各部门、各级工程技术管理人员工作计划的审核；2、负责各部门中级、一般工程技术管理人员季度考核评审（四） 各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门

5、考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核、部门考核。不同考核对象对应 不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系高层管理人员直接上级、同级考核、中层管理人员直接上级、同级考核、部门考核一般管理人员直接上级、同级考核、部门考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考

6、核对象采用不同的考核 维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标，由各项目、部门根据中冶置业项目管理手册及各项目、部 门实际情况按年度、季度编制，人力资源管理中心、主管领导、总经理审核。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力

7、4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力以上素质能力中，一般工程技术人员能力不包括领导能力、判断决策能力（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为 积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十三条 考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部； 人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批

8、后反馈 到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十四条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义优秀良好合格不合格得分100806050第十五条综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。 综合评定结果共分为 五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格，具体定义见表3。表3综合评定等级定义表等级优良合格基本合格不合格实际表现超出实际表现达到实际表现实际表现基实际表现预期计划/目标或部分超过预基本达到本达到预期未达到预或岗位职责/分期计划/目标或预期计划/计划/目标期计划/目工要求

9、，在计划岗位职责/分工目标或岗或岗位职责标或岗位疋/目标或岗位职要求，在计划/位职责/分/分工要职责/分工义责/分工要求所目标或岗位职工要求，求,在主要要求，在很涉及的各个方责/分工要求所无明显失方面有明显多方面失面都取得特别涉及的主要方误。不足或失误或主要出色的成绩面都取得比较误。方面有重出色的成绩大失误。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表：表4综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良合格基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理一般管理人员15%30%不限制不

10、限制不限制考核管理委员会“优” “良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“合格”由评定人根据得分和等级的定义描述自己评定。第三章季度考核第十六条季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和各部门工程技术管理人员两类。第十七条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员表5 中、高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级、考核部门50%周边绩效相关部门长/经理10%管理绩效直接上级、考核部门10%能力直接上级、考核部门2

11、0%态度直接上级、考核部门10%（二）一般工程技术管理人员表6 一般工程技术人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级、考核部门50%能力直接上级、考核部门30%态度直接上级、考核部门20%第十八条季度考核时间（一）第一季度考核：4月1日一10日；（二）第一季度考核：7月1日一10日；（三）第二季度考核：9月20日一30日;（四）第四季度考核：1月1日一10日。各部门考核的具体安排由人力资源管理中心负责通知和组织。第十九条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度

12、工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明和实际工作要求，就季 度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写 绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位考核指标（参见中冶置 业项目管理手册、中冶置业员工手册）中选择若干指标，项目工程部各级管 理人员必须包括工程进度计划完成指标，质量验收合格率、质量检查合格率、质 量事故预防控制及处理、指标，安全施工检查、安全事故预防控制及处理、文明 施工检查指标，设计变更、现场签证管理指标等；计划经营中心各级管理人员必 须包括招标文件编制、发布管理指标，招投标计划完成指标，合同评审及完成指 标，付款申

13、请进展及完成指标，进度款支付申请审核指标，设计变更、现场签证 审核指标，施工图预算编制及审核指标，工程决算指标等；总工办各级管理人员 必须包括设计任务书的编制、设计过程控制、设计成果评审、设计变更控制、例 行及专项检查计划等指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重 范围内确定各个指标的权重。确定后报送人力资源，按程序核准后，作为本季度 的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下

14、季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的 绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级考核的人员，人力资源部组织相应同级考核人提出评价意见， 完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管， 主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级， 报人力资源部。中层管

15、理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综 合评定等级。（五）审批人力资源汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第二十条 季度考核结果的用途季度考核结果直接影响本季度的绩效考核金，间接影响年度考核结果。季度 绩效考核金之规定见附件。第四章 年度考核第二十一条 年度考核范围主要是对工程技术管理人员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进 行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价， 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算 年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工 作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可

16、以不 参加年度考核，考核结果视为中。第二十二条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核的具体得分为： 个人年度考核得分 =个人 4 个季度考核得分的平均值。（二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能 力考核评分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十三条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见依据考核结果

17、的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降、职称聘任。年度考核为优的员工，优先列为职务、职称 晋升对象及破格聘任对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理， 3 次或连 续 2 次季度考核不合格且年度考核不合格的员工予以解除劳动合同关系。（二） 工资升降。连续两季度内考核结果累计“优”者，以及连续三年季 度结果为“良”者，工资等级在本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合 格”或连续三季度考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于年考 核结果为“不合格”的员工且连续三季度考核结果为“不合格”的员工进行解除 劳动合同关系处理。（三）年度奖金分配。 在年度奖金

18、分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。第五章 申诉及其处理第二十四条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管 理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十五条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。第二十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复。 对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件， 首先由人力资源部对员

19、工申诉内容进行调查， 然后与 员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。（三）申诉处理答复： 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力 资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件五申诉流程图。第六章附则第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密。第二十八条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十九条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。第三十条本办法

20、自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图附件二考核评分表及填表说明表2-1中、高层工程技术管理人员绩效考核直接上级、考评部门评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月姓名部 门岗 位季度绩 效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效50%12345管理 绩效10%1沟通效果12.5% :2 I工作分配2.5% :3下属发展2.5%4管理力度12.5%考核人签字：年月日1表2-2中层工程技术管理人员周边绩效直接上级、同级考核评分表考核期间：年 月至 年 月考核 人 姓名考核 人部 门岗位季度周边绩效序 号指标/权重部门一：部门二：部门三：ABCDABCDABCD1主动性/2.5%2响应时间/2.5%

21、3解决问题时间/2.5%4信息反馈及时/2.5%考核人签字：年月日备注：1 .部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称;表2-3中层工程技术管理人员态度、能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度指标、权重要素ABCD工作 态度10%积极性3%协作性2%责任心3%纪律性2%能力30%能 力 素 质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识和能

22、力10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表2-4 一般工程技术管理人员绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名部 门岗 位季度绩 效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效50%12345考核人签字：年月日1表2-5 一般工程技术管理人员态度、能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考 核人 姓名部门岗位年度指标/权重要素ABCD工作 态度20%积极性7%协作性4%责任心6%纪律性3%能力30%能 力 素 质10%人际交往能力2%建立关系团队合作敏感性影响力3%说服力影响能力沟通能力2%口头沟通倾听书面沟通计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识及能力20%考

23、核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附件三工作态度考核指标评定表3-1工程技术管理人员工作态度考核指标评定表优秀良好合格不合格积极性ABCD长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议偶尔主动学习 业务知识；有 时主动元成一一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议协作性ABCD主动协助同事 出色的完成工 作能够与同事保 持良好的合

24、作 关系，协助完 成工作根据同事的请 求能够提供一 般协助不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的 责任心工作有较强的 责任心工作有一定的 责任心工作责任心不 强纪律性ABCD能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差表3-2工程技术管理人员素质能力考核指标评定表优秀良好合格不合格人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建 立可信

25、赖的积 极发展的长期 关系能够与他人建 立可信赖的长 期关系较为自我，不 易与他人建立 长期关系刚愎自用不易 与他人相处， 自我封闭团队合作善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优 势，保持良好 的团队工作氛 围能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成团队合作精神 不强，对工作 有影响不能与他人很 好合作，独断 专行解决矛盾巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行遇到矛盾不知 如何解决敏感性对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人的 请求，并付之 于适当的言行能

26、关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决有时能关心他 人，体会人的 苦衷不太关心他 人，对他人的 需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展尚能与人合 作，但协调不 善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服别 人接受某一看 法与意见能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见说服别人比 较困难无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让应变能力待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应

27、岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变对公司的变 化或角色的 转变不太适 应，工作开展 有困难待人处世刻 板，适应性差影响能力能积极影响他 人的思维方式 和发展方向能以自己积极 的言行带领大 家努力工作有时能影响他人对他人几乎无 影响力领导能力评估能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足能够按公司 要求对他人 作评估无法正确评估 他人反馈和培训善于了解下属 需要，通过一 对一

28、的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展不能很好的 利用反馈和 培训的手段对下属的工作 无反馈和培训授权善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言激励了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提咼积极 性，并使员工 积极努力地工 作有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提咼 员工积极性有一定的制 度，但不能充

29、分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性 不咼工作主要靠命 令与指示建立期望善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准能够给下属 订立工作标 准和分配任 务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明语言欠清晰， 但尚

30、能表达 意图，有时需 反复解释含糊其词，意 图不明倾听能够很好的倾 听别人的倾 述，很快明白 倾述人的想法 和要求能够注意倾 听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听， 常常不知对方 所云书面沟通表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见文早不够通 顺,但尚能表达清楚主要 意图文理不通，意 图不清，需作 大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标能够根据现 状，了解组织 面临的挑战和 机会主要忙于事 务性工作，有时也会注意 公司的前景 和对策等问 题对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出

31、现的机 会和挑战创新能力工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识按步就班，很 少提出新想 法、新措施与 新的工作方 法因循守旧，墨 守成规解决问题的能力能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、找 到解决办法问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决发生问题，能 够去想解决 办法，但有时 抓不注关键遇到问题，束 手无策推断评估能力对所做决策有 良好的权衡和 判断评估大致能作出正 确的判断和评 估对事物有大 概的判断和 评估，缺乏方 法和

32、手段，结果不能十分 可信对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程决策能力善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处理果断得 当善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当能够确定决 策时机，但很少提出可行 方案，常求助 于幕僚遇事优柔寡 断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅速改正能大致按计 划执行，不太 注意细节，偶有差错发生工作无计划， 随意，常出差 错效率时间和资源的 利用达到最 佳，工作效率 高，完成任

33、务 速度快，质量 高，效益好工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基本保证质量工作效率较 低，需要别人帮助才能元 成任务工作不分主 次、效率低， 经常完不成任 务计划和组织具有极强的制 定计划的能 力，能自如的 指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的能根据公司的 要求，制定相 应程序和计 戈V,在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障制定计划和 组织实施有 难度，需要别 人帮助方能 进行做事无计划， 缺乏组织能力表3-3管理人员周边绩效评定表优秀良好合格不合格主动性ABCD经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要作需

34、要有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作需要从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作需要响应时间其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，每次及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，多数及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，少数及时 响应其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时，从不及时 响应解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间尽快协助，解 决问题在预期 时间内尽快协助，解 决问题超出预 期时间对于需协助解 决的问题根本 不处理信息反馈及时协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助

35、工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人 员服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作结果比 较满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意表3-4管理人员管理绩效评定表优秀良好合格不合格沟通效果ABCD与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象难以和下属沟 通，

36、下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法工作分配合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作给下属分派工 作存在较大冋 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作下属发展帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求不能让下属明 白自己的发展 方向

37、，并且基 本不能指出下 属的改进点管理力度下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样能够严格规范 下属行为基本能够规范 下属行为难以规范下属 行为附件四考核统计表表4-1中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年 月至 年 月被考核 人 姓名被考 核人 部门岗位季度年度周 边 绩 效序 号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时表4-2中层管理人员考核统计表（季度）考核项上级评分部门评分同级评分本项得分任务绩效50%1（ %）P（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1管理绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）（ %）加权合计A2

38、=F2=A2+B2周边绩效10%r 1（ 6%）2（ 6%）3（ 6%）4（ 6%）5（ 6%）加权合计C3=F3=C3表4-3中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级 评分部门 评分同级 评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=( A1+A2+A3+A4 ) 25%X70%能 力30%能力 素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决 策能力3%计划和执 行能力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6X 10%年度总分=F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值

39、。表4-4高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评 分同级评分本项得分绩 效70%任务 绩效50%1（ %）2（ %）3（%）4（%）5（%）加权合计A1 =F1=A1管理 绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）加权合计A2=F2=A2+B2周边 绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %） 加权合计C3=F3= C3能 力30%能力 素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决 策能力3%计划和执 行能力3%加权合计A4=F4=A4专业知识技能10%A5=F5=A5X 10%表4-5工作态度态度考核同级评分统计表考核期间：年 月至 年 月

40、被考核 人 姓名被考 核人 部门岗位季度态 度序 号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：表4-6 一般管理人员考核统计表（季度）考核项上级评分部门评 分同级评 分本项得分任务 绩效70%1（ %）2（ %）3（%）4（%）5（%）加权合计A1 =F1=A1态度30%积极性3.75%协作性3.75%责任心3.75%纪律性3.75%加权合计A2=B2=F2=A2+B2总分=F1+F2备注：同级人员的态度评分取一般人员态度考核同级评分统计表中的平均分。附件五 考核申诉流程图、表格表5-1申诉流程图表5-2人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）

41、薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表5-3人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理 记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：附件六中层管理人员周边考核交叉表考核人 考核人人、计划 经营 部部 长总工 办总工分公 司经 理招商 部总 监人力 资源 中心 总监物业 部部 部长行政 管理 中心 经理财务 部部 长项目工程部经理VVVVVVVV分公司工程部经 理VVVVV总工办负责人VVVV计划经营部部长VVVVVVV总经办工程师VVVVVV注：表中“/代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核 期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间 出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成 情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3.