公司人力资源状况诊断报告书

1、公司人力资源状况诊断报告与优化方案中山市XXXXXX有限公司成立于2001年，注册资本一百二十万元，公司占 地面积8000多平方米，固定资产1500多万，拥有员工300多人。公司是一家 集设计、加工、制造为一体的专业塑胶模具生产企业，属于技术密集型企业，在 同行业中处于领先水平。通过对公司运作情况的了解和资料的查阅以及跟员工的访谈，现对公司的人 力资源管理运作情况进行诊断和分析，并提出了优化和整改思路。公司现有人力资源状况分析1、公司现有人员级别分布表总人数高层领导中层管理人员基层管理人员技术类员工文职类员工普通员工320223442221910公司高层领导现有总经理、副总经理各一名，占员工总

2、人数的 0.62 %;中层 管理人员23名，占员工总人数的7.23 %;基层管理人员44名，占员工总人数 的13.74 %;技术型员工222名,占员工总数的69.36 %;文职类员工19名，占 公司总人数的5.93 %，普通员工10名，占公司总人数的3.12 %。公司目前属 于中小型企业，正处于企业管理转型期间，从目前管理人员结构来看，趋于不合 理性，特别是中、高层管理人员缺乏，导致行政执行效率低下，公司运转情况处 于亚运转状态。高层管理人员疲于处理应付各种琐碎事务，而下属部门执行力度 低下。公司各种决定、决议无法及时有效地传递到每一个员工，员工无法清楚公 司的战略意图和指导思想，从而导致公司

3、整体运转效率低下，影响公司发展和各 项业务的开展，继而影响公司的经济效益和整体发展。2、公司现有人员文化程度分布表总人数本科或以上大专中专高中初中其他320324538614410公司现有研究生学历1人，本科学历2人，占员工总数的0.94% ;大专学历 24人，占员工总数的7.5% ;中专学历53人，占员工总数的16.56 %;高中学 历86人，占员工总数的26.87 %;高中以下学历154人，占员工总数的48.13%。 员工的整体文化素质水平较低，大专以上的人员占到公司全部员工的8.43%以上，其他人员中相当部分为中专及技术人员，基本能适应公司作为设计、加工、 制造型企业的要求。但公司作为技

4、术密集型企业，为持续保持在行业内的领先地 位，大专及以上学历的专业技术人员缺乏， 难以支撑公司在业内技术领先的长远 优势。从专业结构上看，公司大多数员工的专业为模具设计、制造等与公司所在行 业及生产性质密切相关的专业。公司职能机构的管理人员多为与之工作性质相关 的设计与制造专业。专业与工作岗位的结合程度比较合理。但对于设计、技术、 生产的管理干部应注重加强管理知识的学习和管理经验的积累。而职能管理人员应注重加强行业与专业知识的积累以及管理知识的学习。并加强对公司文化程度较低的专业性技术员工和普通文职类员工的培训工作。同时，为适应公司的长远 发展，公司应注意引进资本运作型的经营性人才。3、公司现

5、有人员年龄程度分布表总人数29岁以下30 39 岁40 49 岁50岁以上32022768214从年龄结构上看，公司的整体年龄比较年轻，目前员工年龄29岁以下的227 人，占员工总数的70.93 %; 30岁至39岁的68人，占员工总数的21.25 %; 40岁至49岁的21人，占员工总数的6.57 %; 50岁以上的4人，占员工总数 的1.25 %。公司中层及以上干部的年龄及骨干技术人员的年龄基本处于20 40岁之间，正处于年富力强之时，对公司现在的发展能起到积极的推动作用。30岁以下的青年员工占公司员工总数的三分之二以上，公司要加强对这些人员的培训和培养，使之成为企业发展的中坚力量。对 3

6、0岁以上的员工要充分发挥其经 验优势。从整体上看，公司员工的年龄结构呈现一种合理的分布，有利于企业目前的经营运作和长远发展。4、员工流动率统计分析06月份人员统计07月份人员统计总人数男女入职离职总人数男女入职离职315272432534325278473525比率86.35%13.65%8.90%11.72%比率85.53%14.47%11.67%8.62%员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职 业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流

7、出三种形式。公司业务 与运营目前处于稳定期，但人员流动趋于不稳定的势头， 从六、七月份人员流动 统计来看，公司每月人员流动人数在 50 60人左右，占公司总员工的15 % 18 %。目前企业用工难，员工流动频繁，已经是全国企业所面临的问题，企业 招工难，养人留人更困难。而我公司属于技术密集型企业，一个新员工从入职到 上岗，一般需要1 2个月的适应期，学师根据个人适应能力，一般需要3 6个月的培训期。对于企业来说，人员流动性大，稳定性差，新员工越多，产品质 量稳定性就越差，管理就越难，生产成本就越高，所以控制公司员工流失率是目 前摆在我们面前的一个非常紧迫的问题。 而若要控制员工流失率，首先就是

8、要建 立一个适当健全的文化、组织与管理体系，创造一个可以激发每一位员工都有卓 越表现的工作环境，激励每一位员工。反之，就无法吸引员工，留住人才。在当 今社会环境中，员工社会意识越来越高，所以我公司的用人管理也必须改变和调 整，并加强劳动关系改善，公司与员工之间不仅是聘雇关系，“合作关系”才是未来发展的主流，只有合作，才能实现企业与员工的双赢，才能为公司创造一个 平稳发展和运营的良好局面。二、公司人力资源管理现状分析人力资源管理是一项系统工程，某些问题和现象的存在不是由于孤立的问题所导致，它涉及到各个相互联系的环节的配套与协调。因此，本诊断报告从系统 的角度对出现的问题进行分析和思考。经过调研诊

9、断发现，目前公司未能制定明确的战略目标和发展规划；组织职能未能全面有效的履行，部门之间或负责人之间权责交叉，行政执行效能低下；员工的积极性存在普遍下降的现象； 来自于最高管理层的指示、指令未能有效的 传递到每一个部门和员工；人力资源管理工作未能系统的执行。针对目前公司存在的以上问题与现象，本报告从人力资源管理的几个环节进行如下具体的分析：1、战略目标制定在当前市场经济秩序已基本建立和完善的大好形式下，根据国家、省和地区的宏观经济政策，结合本公司目前的实际情况，必须很好的明确公司的近期、中 期、远期发展目标，从而突出各阶段的重点，一步一个脚印，使公司能够更好的 适应市场的变化，避免发展运营中的大

10、起大落，实现公司可持续健康发展。公司 总体战略目标应具有前瞻性、可行性、可分解性，要能保证公司战略发展目标能 够落地，可分解至各部门、各岗位，以此保证战略目标的实现。公司战略发展目 标的制定，可为公司各部门的业务规划提供依据， 公司各部门业务的开展将围绕 公司整体发展目标来进行，人力资源部将根据公司的战略发展目标， 制定公司短 期和长期人力资源规划，对公司发展和运营中需要的人才进行规划配置和人才储 备。2、组织职能履行技术规划职能弱化，不利于公司的可持续发展对于一个技术密集型企业，产品的设计和产品工艺、制造技术的发展关系到公司和生存和发展。公司在不断跟踪市场信息和客户需求及反馈的基础上，制订产

11、品设计与制造技术开发、工艺改善的中长期的发展规划和短期计划，明确发展 目标，不断提高技术水平，提升产品质量，完善服务水平，才能持续保持在行业 内的领先地位，进而参与激烈的市场竞争。但目前公司对技术职能部门没有提出 明确要求，也没有投入有效力量履行该项职能。质量监控职能未能有效履行，难以真正实现质量的有效控制随着生产规模的不断扩大，客户对产品质量要求的不断提高，产品质量的稳 步提升是市场空间拓展、公司稳步发展壮大的根本所在。目前公司品质管理部门员工较少，且多为未经过专业技术质量培训的员工上 岗，质量管理体系并未有效的推行与实施，由此造成品质管理部员工对产品质量 的控制仅靠对产品质量检验的客观性检

12、测，质量监控的执行力度更多地依赖于管 理者自身的质量意识和自我约束意识，而不是通过合理的监控机制来约束管理者 行为，以保障质量监控职能持续稳定、有效地履行。市场调研职能弱化，影响公司市场的拓展和产品研发公司业务部门对市场信息、行业信息、竞争对手信息的收集和分析不够，收 集上述信息可为公司参与竟投标中提供信息依据，从而占据主动，提高中标率。 该项工作对专业知识和素质有较高要求的工作， 目前公司业务部门并无专职岗位 负责此项工作，也没有在其他相应岗位提出明确要求并认真执行。 财务管理职能未能全面有效履行，影响企业投入产出回报市场环境下的企业财务管理对企业的生存与发展极为重要，强化财务管理职 能可为

13、企业带来更多的价值增值。目前公司的成本控制工作较薄弱，未建立完整的成本管理与控制体系，在生产规模还不是很大、且公司产品占有一定的市场优势和技术优势的情况下，成本控制的优劣对企业效益的影响还不是很明显。但随着公司生产规模的不断扩大， 市场竞争的加剧，成本控制效果的好坏将会越来越明显地影响到企业的经济效 益0人力资源管理职能的弱化，难以保障企业的长远发展人力资源管理是现代企业的核心管理职能。公司要持续保持在国内同行业中 的领先地位并积极参与市场竞争，营造吸引和培养人才的优秀环境，引进与培养 高、中级管理、专业技术人才，加强现有人力资源的开发与利用等人力资源管理 工作是目前亟待解决的问题。人力资源管

14、理职能作为专业性很强的管理职能，归并在人事行政部，导致其 专业化管理职能弱化，且受繁杂的日常行政管理事务性工作的干扰， 不利于人力 资源管理职能的履行与人力资源的整合与开发。3、岗位职责制定部门职能、权责与岗位职务说明书是防止公司内各部门、各岗位相互推 诿、扯皮的有效方法。同时制定部门组织架构与部门职能、 权责以及职务说明书， 有利于改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资 源管理各项功能的依据，以此来优化人力资源配置，提高人力资源管理水平。目前我公司并未制定合理有效的部门组织架构与部门职能、权责以及职务说明书。由此造成各部门管理混乱，各部门不能有效的履行自己的职能和职

15、责， 部 门管理者不清楚自己的职责和权责，员工不了解自己应该做那些事情，不了解自 己需要做那些工作。部门管理者不清楚自己的员工在做什么。 因此形成部门或管 理者之间出现权责交叉的现象，如对于某些事情，或者大家都去管，或者大家都不去管，造成管理职能弱化，行政执行力度低下。而某些岗位的职责描述不够具 体明晰，员工对岗位职责的认识或理解不一， 造成员工在履行工作职责时发生偏 差，而影响工作效率，浪费人力资源成本，继而影响公司的整体效益。4、人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning ，简称HRP)是一项系统的战略 工程，它以公司发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分

16、析公司内外部条 件为基础，以预测公司对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、薪酬福利规划等，基本涵盖了人力资源的各 项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续 和重要的影响。目前我公司并未制定人力资源规划，所造成的结果就是公司现有 人力资源的紧缺和人力资源的管理混乱， 不能系统的执行，从而影响公司的生产 和运营，使目前公司的用工情况出现紧缺现象。 而当前公司并未实行有计划的招 聘、培养与储备人员，而是公司需要那个岗位的人员，就立即向社会上招聘某个 岗位的人才，这样就造成公司人员流动性较大，生产效能低下，管理难度加大， 人力成

17、本据高不下，难以保障公司持续健康的运营与发展和各项业务的顺利展 开。5、招聘与配置体系招聘是指公司为了发展或运营得需要，根据人力资源规划和工作的分析与要求，吸引那些有能力，能适应公司发展的需要，又有兴趣到本公司任职，并从中选出适宜的人员予以录用的过程。当前我公司人员流动率较高，而我公司目前的产业结构对于人员的专业技能要求较强，而由于招聘活动及其结果受宏观经济条 件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组 织文化、管理方式等内在因素的影响，结果出现不确定性，因此就出现人员录用 率较低的情况。而要使公司在生产和运营中不出现人员短缺现象，就必须保证员 工稳定性，所以控制人

18、员流失率是我公司目前急切需要解决的问题。控制人员流失率需从提高薪酬福利水平、改善工作环境、制定学习与成长计划（员工职业生 涯规划）、营造良好的企业文化氛围方面入手。制定完善的人才测评手段和合理的人员配置方案， 有利于发现人才，为公司 招聘到合适本岗位的员工，做到人尽其用。当前我公司并未实施人才测评计划和 人员配置，因此出现了现有人员素质低于现任岗位的要求； 现有人员素质高于现 任岗位的要求；公司或岗位业务的变化使现有的人员无法满足需要；现有人力资源配置状况不合理等现象。所以实施人员测评计划和人员配置方案是我公司下一 步需要解决的事项。6、培训与开发体系培训与开发是指给新入职的员工或已转正的员工

19、传授知识，改变观念和完成本职工作所需要的技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动。根据劳动法第八章第68条之规定：用人单位应当建立职业培训制度， 按照国家规定提取和使用职业培训费用， 根据本单位的实际，有计划的对劳动者 进行职业培训，从事技术工种的劳动者上岗前必须经过培训。我公司目前未建立实际有效的培训体系， 员工也未接受过公司组织的专业系 统的培训，特别是在新入职员工上岗前，未进行任何培训。由此将会导致新员工无法适应新的工作岗位，导致新员工在试用期离职较多。 对员工进行系统性、专 业性、标准性、有效性的培训也是公司内部人才培养的重要方法和途径，通过培训来改变员工的价值观、工作态度、工作行为，

20、使他们在现在或将来的工作岗位 上的工作表现达到公司的要求。7、绩效管理体系绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到公司或组织目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的 持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和公司的绩效。绩效管理 在人力资源管理中处于核心地位。绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用， 如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落 到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大， 人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力

21、素质的要求来进行。 而我公司目前并未实 施绩效管理，主要原因是我公司在前期未能对人力资源管理给予足够的重视，公司没有人力资源管理方面的专业的管理人员，没有建立完善的人力资源管理体 系。即使以前做过绩效考核，但也只是流于形式，而未收到具体的实际效果。绩 效考核只是绩效管理中的一个手段， 而不是其目的，绩效管理的目的在于提升个 人与部门的绩效以及公司的整体绩效水平。设置与员工自身工作紧密相关的关键考核指标，有利于鼓励员工在完成自己的本职工作中充分发挥主观能动性，而且 也有利于员工了解公司和上级对工作的期望值， 朝着公司认可的共同绩效目标努 力。8、薪酬福利体系作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪

22、酬管理是公司高层管理者以 及所有员工最为关注的内容，它直接关系到公司人力资源管理的成效，对 公司的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的 稳定性具有重要作用。薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言： 员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四 大部分。而我公司目前使用单一工资形式：出勤工资、加班费用。当前我公司没有设计薪酬体系制定薪酬结构和薪酬制度。员工薪资总额的增 长目标不明确，公司没有明确制定员工薪资总额增长随公司效益增长的政策，在一定程度上降低了员工的期望值，影响员工的积极性。年终效益奖金缺乏过程考 核结果的支撑

23、，弱化了奖金的激励效应，也容易形成员工的不公平感。在公司的 管理过程中，只罚不奖，负向激励与正向激励失衡，久而久之会导致影响了员工 的工作积极性和公司事务的参与性。完整全面的薪酬体系，除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公 司为员工提供的培训学习等发展机会、 企业文化、工作与生活的平衡条件以及公 司的整体运行环境等。具有竞争力的薪酬体系，除了可以为吸纳优秀的管理和技 术人才外，也是激励员工员工最有效的措施之一。另外，完善的薪酬体系也是控制人力资源成本的有效方式之一。9、劳动关系劳动关系，从法律意义上讲，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在 用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权

24、利义务关系。劳动法中所规范的劳动关系，主要包括以下三个法律特征：劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有着直接的联系。劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者 所在单位。劳动关系的一方劳动者，要成为另一方所在单位的成员，要遵守单位内部 的劳动规则以及有关制度。劳动关系的好坏直接影响着员工工作目标的实现与否，这是用工风险中最大的风险。劳动关系欠佳，必会从多方面影响员工的工作状态，公司所做的一切有 关改善员工工作效率的努力都会化为乌有。不仅如此，还会影响公司经营决策实 现的可能性。因此，改善公司与员工的劳动关系，是防范用工风险最重要的因素 之一。当前我公司需全面贯

25、彻劳动法、劳动争议调解仲裁法、劳动合同实 施条例以及地方性的法律、法规，并深入了解公司劳动关系现状，维护员工与 公司的劳动关系，促进公司可持续健康的发展。改善方案三、公司人力资源管理体系的维护与优化思路1、制定、优化、修改公司组织架构和岗位架构制定组织架构设计须遵循以下原则精干、高效原则扁平实用高效精简科学幅度原则责权利相结合原则分工协作原则任务目的原则集分权原则指挥统一原则稳定与适应原则划分行政级别和职务、职称等级公司目前管理人员行政级别没有明确划分， 岗位职务名称和行政级别管理较 为混乱。按照公司法之规定和部门管理职能履行的需要，公司部门应设置部 门经理、主管级别的中层管理人员。而目前我公

26、司部门设置有部长、经理、主管 三个中层管理职务，其中工程部、生产部、业务部部门最高负责人为部长，部长 以下设置经理、主管，有三级中层管理人员，而PMC部、人事行政部、财务部、 品质管理部部门最高负责人为经理，经理以下设置主管，只有两级中层管理人员。 以此来看，各部门负责人和中层管理人员，行政级别不对等。由此造成公司职务 管理混乱，不利于公司各项业务的开展。下一步，公司需重新设置和确立部门职 能，明确划分行政级别。部门中只设置部门经理、主管、组长、领班四级管理人 员。技工人员将划分为：初级工、高级工、初级技师、中级技师、高级技师技术干部将划分为：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、总工程部门

27、岗位架构的设计与设置公司部门机构的设计与配置，要适应现代企业制度的要求，坚持“立足市场、 突出中心、精干高效、运作有序”的原则。以优化生产要素为前提实行按需设岗， 竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机构，构建企业的综合管理平台，在各管 理目标间实现综合效益的最优化，做到人人找事做，事事有目标，件件有考核， 奖惩有依据，让想干事的有位置，会干事的有机会，干成事的有效益，实现政令 畅通，提高工作效率。成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、 精干高效运作的职能管理和运营部门。而公司各部门之间的关系需具备相互服务 性、相互控制性、相互制衡性的特征。2、制定部门职能、权责及职务说明书根据公

28、司部门设置，确定部门职能，界定部门权责、权限。编制职务说明书， 明确岗位责任制，职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。职务描述职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。 职务描述是说明某一职务的职 务性质、责任权利关系、任职资格条件等内容的书面文件。职务规范职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。职务规范集中 于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果， 职务描述可用 于设计业绩评价形式，职务评价和建立薪酬系统，能确定需要

29、完成工作的教育和 训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。职务说明书的内容职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但 是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、 做什么工作及如何工作。职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应 具备以下各项内容：职务的识别部分这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有 职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的 时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。职务头衔是指对一组职位的称呼，如：3D结构工程师、钳工初级技师

30、、2D 设计助理工程师、CNC初级工等等。设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳 职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任， 如钳工名称会暗 示该职务有钳工特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，能提高这一职务在 人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别 水平等，如助理工程师、工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。功能部分功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性 和进行工作的环境特性等等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。 任务是 指员工要完成的工作，或是设计、制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列 主要任务的集

31、合，职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排 列。因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。此外这部分说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体 活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态 完成的，如在室内外、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气 体及焦虑完成工作。它是提供员工的工作环境方面的信息。职务说明部分这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。通常是描述从事该职 务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。举例招聘文员的职务说明书职务头衔：招聘文员部门：人力资源&行政部直接上级：人力

32、资源主管直接下级:分析时间：2010年xx月xx日职务陈述：在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完 成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。基本功能 制订招聘计划，交主管人员审核 准备招聘文件和招聘广告 检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人 准备与安排面试 对申请人进行背景调查等甄别工作 在招聘方面与人才中介机构日常工作关系维护 评估招聘活动 执行由人力资源主管安排的有关责任职务说明 大专或本科学历，人力资源管理，企业行政或工业心理学专业；或在经验、 教育、和训练方面与此相同。 具备选拔和人事安排的知识 书面和口头的表达能力 独立计划和

33、组织自己活动的能力 人力资源计算机应用的知识 良好的仪容仪表和个人素质、职业道德修养职务说明书的作用便于招聘和选择员工,提供人力资源规划、识别内部劳动力、提供公平就业 机会和真实工作概览。便于发展和评价员工,明确工作培训和技能发展，新进员工角色定位，职业 生涯规划甚至业绩考核。明确薪酬政策,岗位工资标准，公平报酬。在工作和组织设计方面，明确了权责和工作关系以及工作流程。职务说明书的写作职务说明书的写作应该使用简结的、 直接的方法语言和结构，充分反映出职 务的特征。在职务分析写作过程中、应注意员工做什么、如何做和为什么要做三个方面的问 题。员工做什么，是以职务上所完成的体力活动和智力活动的有关说

34、明来表示的； 如何执行劳动活动指的是执行职务任务所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到职务的如何时，部门负责人应注意涉及下列问题：完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备。是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料。如有，他们如何工作？完成这项职务的所有任务，采用了何种方法或过程。有没有其他的方法或过程能完成的工作？具体在职务分析写作中应考虑材料的组织，句子内容和结构以及语言的选择职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。 在多数职务说明材料的场合里，信息可按有关的主要职务部分来组织， 或按职务活动的进行 顺序来组织。在没有其它任何合理的组织原则

35、时， 或按各种活动判断出的重要程 度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述性信息。 在某些构成的职务分 析程序中，如包括一系列任务的任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。用于职务说明中的句子的内容，随着所用方法的改变有着很大的不同。编写 职务的叙述材料时，分析员应该小心地选择语言，选定的词应当要达到简洁的同 时，尽量减少用词含糊。有关单词使用的一般原则如下：宁用简单的而不用牵强的单词，限制使用不精确的的单词。宁用具体的而不用抽象的单词。宁用单纯的而不用迂回的单词。宁用短的而不用长的单词。有限制地使用形容词。只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语，否则应避免或给以说明。

36、3、开拓招聘渠道，完善招聘和录用程序，控制招聘成本招聘渠道的开拓：招聘会招聘：本市人才招聘会、外地人才招聘会和公司专场人才招聘会学校招聘：委托学校选拔、学校现场招聘。委托中介招聘：猎头公司、人才市场、人才中介等。媒体招聘：报纸、网络、电视、杂志等。内部招聘：内部员工推荐、内部人员自荐、内部提拔等。制定和完善招聘与录用程序人员资料的收集。由人事行政部组织，通过招聘渠道收集应聘人员的资料。应聘人员资料包括 个人简历、各种证书复印件和近期招聘。资格初审由人事行政部负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求。人事行政部面试面试工作由人事行政部组织和安排，要求应聘人员填写“

37、员工应聘登记表” 同时全面了解应聘人员的工作、学习经历，家庭情况，性格倾向，个人职业意愿 等，并作好详细的面试记录，填写“人员面试记录表”。素质测试 笔试：由人事行政部和用人部门共同设计，内容设计逻辑推理、性格测试、 专业理论知识等。应聘者需在一定的时间内单独完成。 实际操作：主要针对专业技术人员。由人事行政部门和用人部门共同组织， 根据不同岗位安排不同的实作题，进行现场实际操作测试和评估。 现场答辩：由人事行政部组织，邀请公司领导参加，利用提问的方式测试应聘者的应变与口头表达能力用人部门复试通过面试和综合素质测试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细地考察 应聘人员的专业技能，以确定是否录用

38、。人事行政部进行最后资格审查与薪酬待遇的确定经过用人部门复试后，人事行政部门应综合前面的面试资料和情况，进行分 析，确定适合本岗位工作的录用人员，约定其试用期的期限，确定薪酬福利待遇 等。人事行政部门对确定录用的人员发放录用通知书，并确定其到公司报到 日期。体检对决定录用、资格审查合格的人员，由人事行政部安排在指定的医院进行体 检，特殊岗位需要办理健康证。人员的录用人事行政部定期跟踪录用人员在规定时间内到公司人事行政部办理入职手续，同时提前向公司内相关部门发送新员工入职通知书 。新员工入职需按照 新员工入职程序办理，各部门应切实履行职责，给新员工更多的关心与指导。从 社会上正式聘用的新员工，凭

39、录用通知书到人事行政部门报到。到职当日应 提供个人身份证明、个人学历证书、资格证书、体检合格表或健康证明，不能提 供以上资料者，经公司领导同意，给予至多一个月的宽限期，一个月内提供以上 资料并签订劳动合同和保密协议，否则不予正式录用。劳动合同由劳动合同以及附件（各项协议书和公司规章制度）组成，关于劳动合同的具体期限可根据公司实际需要及岗位性质由公司和员工双方协商确定，原则规定如下： 设计类岗位，劳动合同有效期为三年，试用期 36个月； 管理类岗位，劳动合同有效期为三年，试用期 36个月； 市场营运与工程技术类岗位，劳动合同为两年，试用期为 2个月； 生产、后勤类岗位，劳动合同有效期为 1-2年

40、，试用期1-2个月。 以上试用期均包括在劳动合同期内，新员工试用期满前，公司组织转正考 核，员工须通过考核才能转正。4、培训与开发为提高本公司员工素质，加强公司对员工的管理，充实其知识与技能，增进 工作质量及绩效，需对公司员工进行全面的培训。力卩强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使培训 工作能够有效的配合和推动公司战略目标和经营目标的实现。培训工作的原则、目的和要求培训原则实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。培训目的 建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运行 推行与宣传企业文化观念，建立员工特别是新员工对公司的归属感和认同 感。 重点

41、推进技能培训，以保证各部门的工作保质保量地完成，保证员工完成 工作的效率。 进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性。 推行交叉培训，实现企业资源共享和公共业务能力的提升。培训职责划分人事行政部职责 负责全公司公共性培训课程的举办工作。 协调各部门拟定、呈报公司年度内各项培训课程。 培训制度的制定及修改。 全公司在职培训实施成果及改善对策呈报。 共同性培训教材的编撰和修改。 培训计划的审议。 培训实施情况的督导、追踪、考核。 外聘讲师对公司全体员工进行在职培训。 各项培训计划费用预算的拟定。各部门共同担负的职责 全年培训计划汇总呈报。 制定及修改专业培训规范，推荐培训主讲人 内部

42、专业培训课程的举办及成果汇报。 专业培训内容的编撰与修改。 负责受训人员完成培训后的督导与追踪工作，以确保培训成果。培训体系的建设交叉培训体系全面推行交叉培训，通过“应知应会基础知识讲座”和“部门间业务传递”两部门培训实现员工从两个不同角度对企业信息和技术全面了解，以改变部门之间协作不精确、相互不够了解的现状。内部培训师体系提高培训管理水平，降低培训成本，完善企业知识积累和传承。人事行政部 将通过甄选、培训、考核和评定至少开发10位内部培训师，年授课量不低于30 小时。多样化培训方式在内外培训、拓展等培训形式上，提高培训的灵活性和有效性，使员工可以 自由地安排培训时间，开展包括读书活动、互联网

43、培训、光盘教学、培训杂志在 内的课程辅助培训。初步建立员工职业生涯发展体系建立以公司全体正式员工为基础，以主管及其以上人员为重点的职业生涯发展体系；为每个员工建立培训档案和公司内职业发展规划，结合职务说明书制定与职位升迁相关的且必须参加的培训项目列表。培训评估体系通过四级评估体系对培训进行评估，评价培训工作的实施效果，总结得失， 为下一年度培训工作开展提供指导。培训激励体系为调动员工的积极性，建立相应的奖惩制度，对培训成绩优异的员工，将给 予适当的奖励；对培训成绩不合格的员工将给予一定的惩戒。新入职员工的培训为帮助新员工适应公司文化、胜任岗位职责，新员工需参加试用期由人事行 政部及各部门组织的

44、新员工入职系列培训，主要了解公司经营理念、公司产品、 质量目标和意识、公司文化、公司基本制度、安全意识及本岗位职责和技术知识 等；新员工参加培训的情况纳入新员工转正答辩考试项目。5、绩效管理我公司的绩效管理体系将以实现公司最终目标为驱动力，以关键绩效指标(KPI)和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层 各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员 积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效， 实现公司的整体目标的管理体系。绩 效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。运用高效的

45、绩效管理体系帮助公司实现其运营目标将公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。将公司宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对公司的关键能力和不足之处做到一目了然。为公司经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。鼓励团队合作精神。为制定和执行员工激励机制提供工具。绩效管理体系的设定对公司的绩效管理体系做出有效性的设置， 将从以下八个纬度进行：一、战 略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩 效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管

46、理体系就没有了依托，就无法发挥它的 综合效用。公司实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持， 是帮助公司 分解并落实公司的战略目标，这是我公司绩效管理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解， 落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指 标（KPI）。角色分工通常，那些没有做好绩效管理的部门都没有把员工在绩效管理中的角色分工 做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个方面。经验表明，通常，上至公司老总，下至普通员工，他们通常

47、不太清楚自己在 绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员 工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常 需要公司老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的 工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中， 我公司怎样的分工才是有效的呢？下一步， 可以将我公司绩效管理中管理者和员 工的角色分成四个层次，分别是公司总经理或副总经理、HR经理或主管、部门经理和员工。O公司总经理、副总经理：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的 工作细则有：在绩效管理实施动员大会上发表讲话， 给绩效

48、管理的实施制造声 势；主持制定符合公司实际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训 会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解； 主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；对部门经理、主管两级 管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不 断得到改进。人力资源经理、主管：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的 工作细则有：研究绩效管理理论，并向公司管理层进行推销，在公司内部进行 宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管 理者参加有关绩效管理的培训和研讨， 使管理者的绩效管理技能得到提高；组 织制定符合公司现

49、状的绩效管理制度和工具表格；组织部门经理、主管为员工制定绩效目标；督促部门经理、主管与员工进行绩效沟通；督促部门经理、 主管建立员工业绩档案；组织部门经理、主管进行绩效考核和反馈；组织部 门经理、主管帮助员工制定绩效改进计划；组织部门经理、主管进行绩效管理 满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向公司总经理、 副总经理汇报；（11）对 绩效管理制度进行修订。部门经理、主管：角色分工是绩效管理执行者和反馈者， 执行公司的绩效 管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。 细化的工作细则有： 认真阅读理解公司的绩效管理制度；为员工修订职务说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员

50、工的关键绩效指标；与员工保持持 续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩 档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩 效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈 给人力资源部门。O员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner ），拥有并产生绩效。细化的 工作细则有：认真学习公司的绩效管理制度； 与经理、主管一起制定关键绩 效指标；与经理、主管保持持续的绩效沟通，向经理、主管寻求资源支持和帮 助；住）记录自己的绩效表现，并向经理、主管进行反馈；不断努力，完成并 超越绩效目标；在经理、主管的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并

51、制定 绩效改进计划。管理流程很多公司的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。 如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手， 只有具备了完善的绩效管理流程， 绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无 从谈起。那么，我公司要制定有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以 用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来 的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P （Plan ）计划，D （Do ） 实施，C （Check ） 检查， A （Action

52、） 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个 PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束， 而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个 循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎 逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。我公司的绩效管理体系应具备以下四个大的流程： 制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）; 绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性； 绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈； 绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一

53、循环。工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部 门还要为部门经理、主管设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工 具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格： 员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导 的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理、 主管也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以,是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。 员工业绩档案记录卡，用来帮助部

54、门经理、主管记录员工的业绩表现 并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理、主管对员工所做出 的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理、主管和员工进行绩效反馈的时候“没有意外” (No surprise )，这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。 员工绩效反馈卡，用来帮助部门经理、主管对员工进行绩效反馈。部门经理、主管对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈， 而应基于员工的关键绩效指 标来谈，因此，部门经理、主管要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效 反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。 员工绩效改进计划，用来帮助部门经理、主管为员工制定绩效改进计 划。绩效面谈结束

55、的时候，部门经理、主管应针对员工在前一绩效周期内表现出 来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划， 放在下一绩效 周期内加以改进 员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正 待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。 绩效管理满意度调查表，用来帮助公司对所实施的绩效管理制度以及 部门经理、主管在执行绩效制度时的表现进行调查，使公司与部门经理也能不断 做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理、主管和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理、主管要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。绩效反馈绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，一个阶段的绩效评价 结束后，部门经理、主管一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工， 与员工就 评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见。结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的， 如果评价结束了，公司没有兑现 当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打 击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评