人力资源管理调研分析0

1、英伦卓越人力资源管理咨询 调研分析上 部）概论 企业基本情况调研分析 “组织系统”调研分析OO 一年十一月草拟概论一、调研分析意义 只有在全面、深入、系统的调查分析基础上，才有可能真正为客户企业提供其真正迫切 需要的、切实可行的人力资源管理咨询服务。 调研分析无疑是人力资源管理咨询策划最重要 的支持基础或曰输入。实际上，在整个人力资源管理咨询过程中，调研分析工作量往往占到 整个咨询工作量或其咨询直接成本的 80%，尽管其咨询特殊价值或含金量仍主要取决于 20% 的“咨询策划”工作水平。 “没有调查研究，就没有发言权” ，现我国管理咨询业中存在着严 重脱离企业实际、照搬照抄国外先进管理理论、模式

2、方法的现象，其往往不但不能从根本上 切实帮助企业在管理方面得到改进，有时反而还会给企业带来更大的损失。事实上，调研分析工作贯穿于整个咨询策划之中， “调研分析”与“咨询策划”是在相 互促动、相互协同中交替展开的，伴随着从“前期咨询”到“诊断咨询” ，从“方案咨询” 到“实施咨询”的全过程展开，人力资源管理咨询须先后展开“前期调研分析” 、“诊断调研 分析”、“方案调研分析”及其“实施调研分析” ，参见图一：咨询公司从第一次接触客户开始，当客户企业全面充分了解我们的同时，我们也已经开 始初步了解客户企业，以从总体上初步了解把握客户企业各方面的基本情况，并应进一 步对其人力资源管理各方面基本情况、

3、存在的主要问题及其对咨询服务改进的期望有一 初步的了解，也即，展开“前期调研分析” 。只有在前期全面而真实的初步了解基础上， 在双方广泛而坦诚的相互沟通交流基础上， 才能形成初步的咨询合作意向。通过出色的“前期诊断咨询” ，全面系统地发现真正的人力资源管理系统问题，是形成 卓越“方案咨询”进而系统解决问题的根本前提，而所有人力资源管理问题的系统诊断 都需要经过全面、深入、系统的“诊断调研分析” ，而不能仅听凭客户企业意见或咨询 人员自己的主观判断轻易下结论。在没有充分调研清楚组织问题究竟是什么情况下，就 草率展开企业人力资源管理咨询策划，往往难以“对症下药” 。 既使在咨询策划方案形成后，还须

4、对其进行深入、系统、 反复的“方案调研分析”论证， 也即，必须全面而清晰地把握其是否能够基于有限的现实企业基础上更好地满足企业发 展需求，其原企业经营管理基础究竟会如何影响改进实施过程，是否需要切实可行的过 渡配套方案，是否需要切实可行的基础改进配套方案支持。 “方案咨询”正是在全面、 深入、系统、反复的调研分析论证中不断完善、 不断具有现实可行性的。在咨询策划方案实施完成后，还需对改进后的人力资源管理成效进行全面、深入、系统 的“实施调研分析”，进而对改进绩效进行综合评价，对其尚存在的问题做出“诊断分 析”。没有全面、深入、系统的调研分析，就难以对人力资源管理系统咨询改进成效做 出真正全面客

5、观的评价，也不可能对尚存问题做出全面客观的“诊断分析”，以便于进一步咨询改进。任何人力资源改进都不是一劳永逸的，而是一个不断持续发展完善的过程。随着企业外 部经营管理环境的不断变化，随着企业发展需求的不断变化，企业仍需定期或不定期地 展开人力资源管理综合诊断分析，也即，还须不断展开“前期调研分析”，以对人力资源管理系统持续进行综合的客观评价，及时而系统地发现问题，以随着企业发展变化而 持续不断地调整、改进人力资源管理系统。“调研分析”过程也是充分借鉴吸收客户企业人员经营管理智慧经验的学习过程。实际上，企业各级“领导者”都是人力资源管理的主要实践者、实干家，而企业所有员工、管理 者乃至特殊人才也

6、都是现实人力资源管理的重要参与者和相关者。他们在如何评价企业现有人力资源管理状况及其如何加以改进方面应当更有发言权，他们比咨询人员更了解自己的企业实际情况，拥有更多的实际管理操作经验，尽管其可能主观片面。咨询人员虽然可站在国 内外现代人力资源管理理论模式基础上，能够从外部整体系统化地观察分析企业各种人力资 源管理问题，摆脱经验的局限性和主观片面性，但其总是因缺乏对实际的全面真实把握而面 临着脱离企业实际的危险。其需要全面、深入、系统的“调研分析”来克服这一根本缺憾， 其广大企业人员具体而丰富的现实实践智慧经验支持。否则，其咨询往往只能是“纸上谈兵”。 事实上，在调研分析中形成的与客户企业各方面

7、充分沟通合作基础，也是咨询方案顺利实施的根本保障，因为，“这是我们共同智慧努力的结晶”。二、调研分析模式“调研分析模式”即是调研分析过程中最基本的观察、认知、思维方式。人们观察、认 知事物过程并不是被动地、纯粹客观再现反映事物的过程，而是基于固有的观察认知思维模 式能动地把握事物的过程，其总是从根本上受到潜在的观察认知思维模式制约，以其特定的方式或视角去观察把握现实事物，不可避免地带有主观性和片面性。只有基于现代卓越的人 力资源管理智慧经验尽可能形成全面、客观、有效的“调研分析模式”，深刻把握其最基本的观察认知视角，才有可能全面、真实、高效、能动地把握企业人力资源管理现实，并为最 终实现卓越的

8、咨询策划打下坚实的调研分析基础。其“调研分析模式”主要包括“系统化调研分析模式”、“系统化调研分析模式”和“程 序化调研分析模式”三大基本模式:1、系统化调研分析模式 现代人力资源管理系统不同于机器系统，其更像是局部与整体各方面紧密交织在一起、 高度协同化互动发展的有机生命系统：任何局部问题的解决都往往涉及到整体各方面问题的 解决，反之，任何整体问题的解决都受到其局部各方面问题的制约。许多企业在现实复杂多 变的经营管理实践中，往往迫于现实各种压力而易于总是局部简单化地片面看待并解决现实 问题，长此以往，逐步形成主观片面、非系统化的认知习惯。卓越的人力资源管理咨询首先 体现在其在调研分析中，总是

9、能形成不同于客户企业人员、独特的系统化认知视界：任何局 部现实问题都是在与整体各方面相互协同关系的考察中加以把握的，都是在整体中把握局部 的。“系统化调研分析模式”主要表现在： 整个人力资源管理系统是基于其外部整个企业现实基础上，为了尽可能持续满足企业持 续发展现实需求而建构和运作的。因此，在展开人力资源管理咨询前，都应首先从总体上系 统考察其外部企业整体环境背景，并系统分析把握其与外部企业整体环境各方面基本影响因 素的协同性，进而从外部全面真实地把握人力资源管理系统。任何人力资源管理分系统都是在整个人力资源管理系统及其外部整体环境中建构和运作 的，因此，在展开人力资源管理分系统咨询前，同样应

10、首先对整个人力资源管理系统及其外 部整体环境有一总体考察把握， 并系统分析把握其分系统与之整体各方面影响因素的协同性， 进而从外部全面真实地把握人力资源管理各分系统。任何人力资源管理分系统内各部分都是在该子系统整体乃至整个人力资源管理系统及其 外部整体环境中建构和运作的，因此，在展开其子系统各部分人力资源管理咨询前，同样必 须首先对该分系统乃至整个人力资源管理系统及其外部整体环境有一总体把握，并系统分析 把握该部分与分系统整体、整个人力资源管理系统及其外部整体环境各方面影响因素的协同 性，进而从外部去真实把握人力资源管理分系统的各个部分。当我们考察整体时， 同样应深入考察其内部各个局部问题及其

11、内部各方面协同关系问题， 只是这种正向的观察认知思维方式是一般人习惯的方式，而上述逆向的观察认知思维则是人 们常常忽略或难以做到的。把握“系统化调研分析模式”的关键是在调研分析中始终保持开 放的大局观而切忌 “就事论事”。许多看似难以解决的局部问题都可能是由于整体其它方面系 统影响所致。考察的局部系统越小，其内部调研分析工作量越小，但其外部调研工作量反而 会越大，正因此，许多小的系统问题解决看似容易，实际上往往与大的系统问题解决同样复 杂，其往往在一定程度上反映出整个大系统各方面的问题，只有基于现代“系统论”和“全 息论”，从整体去把握局部问题，才有可能从根本上加以解决。2、结构化调研分析模式

12、从“系统化调研分析模式”讲，所有部分因素都是相互影响、不可分割的，因此，原则上应对所有因素都进行调研分析。但是，为了在有限时间内更有效地展开人力资源管理系统调研分析，我们必须基于“系统化调研分析模式”之上，尽可能分清各影响因素中的主要构成因素和次要构成因素、主要影响关系和相关影响关系，并由此将整体系统转变为由主要部分及其主要影响关系构成的结构化系统，以使对整体系统的观察认知在基本不失整体真实性 前提下尽可能地简约化。由于现代人力资源管理正处于根本性变革阶段，人们对其系统结构化认知模式远未成熟 统一。在此，我们在大量汇集、借鉴、吸收国内外现代人力资源管理卓越的智慧经验、理论 模式基础上，已初步形

13、成完备的结构化人力资源管理系统模式，详见“人力资源管理系统” 有关论述。基此形成的“结构化调研分析模式”可帮助咨询人员形成不同于一般客户企业人 员、特有的系统结构化观察认知视角， 以更加快速而有效地系统把握企业人力资源管理现实。 其主要表现在：现代企业人力资源管理系统主要是由“组织系统” 、“聘用系统”、“绩效系统”、“激励系 统”、“培训系统”、“沟通系统”六大分系统构成的，因此，对现实企业“人力资源管理系统” 内部现实情况调研分析，就是对其各主要分系统及其相互协同关系的考察和分析。现代企业各人力资源管理分系统皆是由其紧密链接的各个主要部分构成的，详见“人力 资源管理系统”有关文件。因此，对

14、各人力资源管理分系统内部现实情况调研分析，就是对 其各分系统各主要构成部分及其相互协同关系的考察和分析。现代人力资源管理分系统各部分又是由其紧密链接的各个子部分构成的，详见“人力资 源管理系统”有关文件。因此，对各人力资源管理分系统各部分的情况调研分析，就是对其 各部分主要构成各子部分及其相互协同关系的考察和分析。如此“结构化”调研分析还可不断深入细化下去，但我们主要进行上述三大层面的“结 构化调研分析”，其决定了我们展开的人力资源管理咨询主要限定在上述三大基本层面的咨 询，而不展开过于具体、细化的人力资源管理咨询，也即，其咨询总是力图从整体上系统化 解决企业人力资源管理的根本问题。咨询人员现

15、代系统结构化观察认知视角的形成首先需要 突破传统或习惯的观察认知模式，而这并非易事。因此，在后面的“调研分析”阐述中，最 基本的现代人力资源管理系统结构化观察认知视角界定说明往往占有较大篇幅。3、程序化调研分析模式究竟从哪里入手、按照什么样的先后顺序展开调研分析，对于调研分析全面、深入、有 序展开仍是非常重要的，毕竟，我们不可能同时展开所有方面的调研分析工作。只有尽可能 形成最优化的“程序化调研分析模式” ，人力资源管理咨询调研分析工作才能更有效地系统展开，才能使调研分析尽可能避免陷入繁杂、混乱或片面之中人力资源管理系统各部分总是互为因果地、错综复杂地交织在一起的，只有基于上述系 统化、结构化

16、调研分析模式，尽可能分清各主要构成部分的主导因果关系和制约因果关系， 充分把握其主要外部需求因素和基础限制因素，才能基于因果决定关系确定最基本的调研分 析主程序和辅助程序。但是，人力资源管理咨询调研分析就像侦探一样，其只能是尽可能地 基于因果决定关系线索，由整体而局部、由外而内、由表及里逐层深化展开，其调研分析程 序并不像日常操作程序那样严格，只有先完成第一步才能展开第二步，其更多的只是一种富 有弹性的指导性程序，实际调研分析是在其程序指导下，基于现实有限的调研分析工作基础 咨询人员的智慧经验，能动而灵活地、反复深化展开。现代人力资源管理系统总体调研分析 流程参见图二所示：企业人力资源管理系统

17、皆是基于其外部企业整体现实环境中建构运作的，在具体展开“人力资源管理系统”调研分析前，皆应首先初步总体了解其外部企业整体基本情况，也即，展 开人力资源管理系统“外部需求情况”、“外部基础情况”和“战略发展情况”三大方面的企 业基本情况调研分析。然后，再基于“人力资源管理系统”内部各方面与外部协同性具体考 察需求，进一步具体展开外部整体相关方面情况的深入调研分析。“组织系统”是人力资源管理系统结构化核心，其从根本上决定着并制约着其它人力资 源分系统。不同“组织系统”，不同“组织模式”，其人力资源管理系统也不同。因此，在总 体基本把握企业整体现实基本情况后，应深入、系统展开企业整体组织及其各局部组

18、织基本 情况的调研分析，把握其与企业整体现实环境的基本协同情况，把握其与其它人力资源管理 分系统的基本协同情况，然后，再基于各分系统内部与“组织系统”具体协同性考察需求， 进一步深入具体展开“组织系统”相关方面的调研分析。在整体把握企业内部各局部“组织系统”基本情况后，我们可进一步把握其组织中“聘 用系统”、“绩效系统”、“激励系统”、“培训系统”四大人力资源管理各分系统的调研分析， 其具体调研分析应根据其相互间主导因果关系展开，原则上，应先展开“聘用系统”和“绩 效系统”的调研分析，然后再进一步展开“激励系统”和“培训系统”的调研分析，因为，“激励系统”和“培训系统”都是基于“聘用系统”和“

19、绩效系统”基础上为持续保障和改 进“组织绩效”及其“人员绩效”而建构运作的。如果说“组织系统”是人力资源管理系统结构化的核心，那么“沟通系统”则是人力资 源管理系统非结构化核心，其从根本上支持着企业整体及其各局部组织人力资源管理系统的 高效协同运作和持续改进创新，实际上，其对于企业各项经营管理活动的高绩效协同运和持 续创新发展，同样致关重要。因此，在整个人力资源管理系统调研分析最后，还须深入而广 泛地考察渗透于企业各人力资源管理活动乃至其它所有经营管理活动之中的“沟通管理”实 际情况，并基本把握不同组织、不同组织角色的沟通素质基础情况。在人力资源管理各分系统内部各部分调研分析过程中，也应尽可能

20、依照各部分间的主导因果决定关系或基础性程度展开，也即：“组织系统”中应从“组织结构”到“组织文化”；“聘用系统”中应从“聘用标准”到“素质评价”再到“聘用开发”；“绩效系统”中应从“组 织绩效评价”到“人员绩效评价”；“激励系统”中应从“薪酬激励”到“集体激励”再到“职 业发展激励”；“培训系统”中应从“岗位培训”到“系统培训”再到“职业发展培训”；“沟通系统”中应从“沟通管理”再到“沟通素质”。上述指导性调研分析程序的确比一般“机器系统”操作程序要错综复杂。但不如此则难以真正把握紧密链接在一起、相互促动、相互制约的人力资源管理系统。许多企业所要解决 的局部人力资源问题，如采用上述调研分析程序

21、方法则会发现其中大部分是相关系统问题， 只有从整体上加以协同解决，才能从根本上加以解决。否则，只能是“头疼医头，脚疼医脚”， 总是陷入反复地解决局部问题之中，“按下葫芦起了瓢”，难以从根本上系统解决问题。三、调研分析途径工具企业人力资源管理咨询调研分析主要通过如下几种途径展开， 其依据不同的调研分析项 目而有所不同的侧重：“资料收集调查”：通过查阅相关文件资料获得初步的调研分析基础。但是，由于现实 中的企业经营管理往往与文件资料所显示的并不一致，有的甚至差异很大，所以，对于 文件资料必须抱有一定的怀疑态度，其还须进行更加深入的实际调查分析。在此，我们 将在咨询调研分析实践中逐步形成比较全面、实

22、用而多样化的资料调查目录表。“沟通交谈调查”：通过一对一对话或座谈方式，与客户企业管理者、员工及其特殊人 才、特别是领导者，进行广泛深入的沟通交谈，虚心听取他们的看法、意见、建议，对 于进一步把握企业各方面真实情况至关重要。在此，我们将在咨询调研分析实践中逐步 形成比较全面、实用而多样化的标准调查问题清单。“标准问卷普查”：对于像员工满意度或员工需求等需要大量调查时，采用“标准问卷 普查”更为全面而有效。由于人力资源管理总是涉及到所有员工的切身利益，关系到其 职业发展，所以，只要能够获得员工们的信任和支持，这种调研分析就会获得大量关于 企业人力资源管理的有价信息，但是，赢得信任和支持并不容易，

23、特别是在充满不信任 的企业中更是如此。另外，赢得企业领导的大力支持也是非常重要的。在此，我们将在 咨询调研分析实践中逐步形成比较全面、 实用而多样化的标准普查问卷。“现场管理现象观察”：尽管难以对企业经营管理各种现象通过长期的现场观察而加以 更真实的实证把握，但是，短期的总体直接观察，特别是对企业组织文化氛围、企业管 理水平、企业人员积极性及其精神风貌等的总体直观感受，对于调研分析仍是非常有益 的，当然，如果能蹲点一段时间，只要善于观察，其收获会更大。“企业人员协助调查”：所有调查工作都需要企业人员的大力协助，其中，对于更加深 入具体的调研分析，特别是特殊业务领域的专业化业务调研分析，往往需要

24、完全委托客 户企业有关主管人员展开，赢得客户企业有关人员在调研分析中的充分支持与合作致关 重要。下面，我们将力图推出可适用于“前期调研分析”、“诊断调研分析”、“方案调研分析” 和“实施调研分析”各阶段的企业人力资源管理咨询“调研分析”系统模式，也即，提供其 调研分析工作全面、系统、有序、高效能展开的指导性观察认知框架。尽管不同阶段调研分 析可能有不同侧重，但其基本的观察认知框架是相同的：“前期调研分析”一般更侧重于对企业基本情况及其人力资源管理系统各方面基本情况的总体初步了解，其协同性调研分析基本 尚未展开；“诊断调研分析”则要对企业基本情况及其人力资源管理各方面基本情况展开大量 广泛而深入系统的调研分析，并将全面系统地展开人力资源管理各方面与其外部需求影响因 素和基础影响因素协同性的调研分析，以系统发现基本问题并诊断判定其问题的基本性质或 形成原因，其也是整个咨询调研分析工作中工作量最大也最关键的一个阶段；“方案调研分析”则在“诊断调研分析”基础上，在全面深入系统把握实际基本情况前提下，更侧重于