企业如何制定切合实际的发展战略

1、企业如何制定切合实际的发展战略制定战略与执行战略的保障体系如何建立？ 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不 能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地 区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问 题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当 今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。战略是塑造未来的一种努力。 对企业来说既是一门艺术也是 一门科学。 一方面需要给予人直觉地判断， 一方面也需要综合大 量信息进行理性分析。 同时战略还需要把思考通过内外部资源与 能力的协调达成可执行的行动计划。战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以

2、下三个 方面的意义。1. 发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在 激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才 能获得竞争优势， 才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广 泛，包括为社会提供什么样的产品或服务， 以什么样的方式满足 客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力， 如何才能更好更快地迈入行业前列等。 公司发展战略要着力解决 的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、 长期性的问题。 从 这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。2. 公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明 了发展方向、 目标与实施路径， 描绘了公司未来经营方向和目

3、标 纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有 制定科学合理的公司发展战略， 执行层才有行动的指南， 其在日 常经营管理和决策时才不会迷失方向， 才能知晓哪些是应着力做 的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费 公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导 致公司走向衰落甚至消亡。3. 公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。公 司内部控制基本规范 明确指出， “内部控制的目标是合理保证 公司经营管理合法合规、 资产安全、 财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中可以 看出，公司管理及内部控制的系列目标中， 促

4、进发展战略实现是 内部控制最高层次的目标。 它一方面表明， 公司管理与内部控制 最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略； 另一方面也说明， 实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与 内部控制体系提供保证。 公司发展战略为企业管理与内部控制指 明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实 保障。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行， 那么这 个企业就具备长远的生存与发展能力。 行业在变化， 竞争对手在 变化，地域政治与社会环境也在变化， 如果企业根据自身的情况 变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。放眼全球， 企业的平均寿命是很低的， 这个数

5、字落到中国就 更低。据统计，全球 500强企业平均寿命为 40 岁。 1970年位列 幸福杂志“全球 500家大企业”排行榜的公司，在 1983 年 时已有三分之一销声匿迹。在 20 世纪初的世界最大型企业中， 至今仍能位居世界 500 强之列的只有 3%左右。道琼斯指数从设 立到现在，唯有 GE硕果仅存。在中国，企业的平均寿命只有3到 4 年，大量企业快速兴起又迅速消亡。记得 2000 年的时候有 一本非常畅销的书，叫做大败局，列举了很多企业失败的教 训，有的是因为环境不能适应， 但相当大一部分还是由于自己企 业的战略制定和执行做的不好。从理论的角度来看， 一般战略体系分为六个部分的内容：

6、愿 景、目标、发展策略、业务布局（业务组合、区域布局）、组织 结构 /管理模式、具体业务战略、职能支撑战略。如果从更广泛 的意义上来看， 战略体系可以包括战略的制定以及战略的执行两 个大的层面。如图 1 所示：那么，从企业的实际出发，如何有效地制定并执行战略呢， 本文谈一下个人的一些心得体会。1愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要， 如果一个企业的愿景不明确， 肯定在持续经营中会出现很多的问 题。很多企业不太注意愿景， 认为不过是一段文字描述， 很虚无。 其实愿景对一个企业非常重要， 关键是企业的所有者是否真心相 信你的愿景， 并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们 确认，并

7、真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成 功的可能， 如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。 在这个方面 主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。 一个企业 提出的愿景是一个长期的目标。 因此正是因为从长期的角度来考 量，企业必须在运营的过程中保持一贯性， 而这种一贯性才能真 正沉淀出企业的品牌、 风格以及客户所认同的价值。 所以说愿景 一定是企业长期的目标追求。2目标。目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目 标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对 于一个大型的企业短期的目标可能是一年， 长期的目标可能是五 年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一

8、年就是 长期的目标。 目标本身的基本含义就是财务目标， 制定时应反复 考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需 要不断地反向评估这个目标定的是否现实。 如何确定目标和企业 的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。 很多企业在定目标 时往往容易定的过高， 结果跟实际做的差距太大， 亦或在中途不 断修正目标， 结果成了“打哪儿指哪儿”， 目标失去了牵引力与 严肃性。很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨 论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。 但在最 低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。3发展策略，也可称为路线。它是为实现目标而明确做什 么，不做

9、什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿 地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展， 出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这 个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性 选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分 析。一般来说， 企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两 个维度的分析。 对于客观状况进行分析， 目前有很多的模型可供 选择，包括如 SCP、PEST、SWO、T 7S 等。对于主观状况分析， 主要是指对企业内部的核心竞争力进行 分析。在普拉哈拉德和哈默尔看来， 核心竞争力首先应该有助于 公司进入不同的市场， 它应成为

10、公司扩大经营的能力基础。 其次， 核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大， 它 的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅 仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是 难以被竞争对手所复制和模仿的。 通俗点说企业的核心能力或者 核心竞争力就是你会干什么， 你特别会干什么， 而且是别人很难 直接模仿的， 这就是核心竞争力。 很多企业总会把自己所拥有的 资源视为核心竞争力， 这其实是一种误区。 企业为什么在制定战 略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能 明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放 在哪里。同时，核心竞争力也不是

11、一成不变的，它是需要不断地 向愿景的方向进行转移的， 不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。 比如联想集团在十多年以前， 总结自己的核心竞争力有 三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。 但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展， 其核心竞争 力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。4业务布局。在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合(WHATWHREWVH)业务的价值定位与成长阶梯 (WHEN 以及如何实现价值(H0)的组合称之为业务布局。在制定产品业务组合主要回答以下问题： 我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构 是否合理？我们是否应该开发新的产品 / 服务？ 业

12、务的地域分布是否合理，今后业务发展的重点 在什么区域？ 如何细分目标客户群，向不同类型的客户提供什 么产品与服务，新引力有多大？在进行产品业务组合的选择时， 需要建立清晰的业务选择标 准，并对其业务竞争力与市场吸引力进行评估。 对于市场潜力大、 竞争力强的业务要投入资源重点扶持， 确保收入与利润； 对于市 场潜力不大但自身竞争力强的业务， 要限制投入并快速获得现金 以支撑其他业务的开展； 对于市场潜力大， 但自身竞争力不足的 业务需要投入资源开发， 以确保市场占有率的提升； 对既无潜力 也无竞争力的则要考虑如何快速退出，已避免资源的低效利用。同时，由于企业资源与能力的制约， 因此在各类业务发展

13、与 投资上也要区分先后。 既明确核心业务 （碗里的） 、新兴业务（锅 里的）、种子业务（地里的） 。对核心业务，要确保其稳定运 营，创造良好的利润与资本回报； 对于新兴业务要明确是通过购 买或自己建立运营， 并关注其现金流收入水平； 对于种子型业务 更多的基于价值进行选择与判断， 是一种探索性行为。 而随着企 业的发展，我们也能够清晰地看到，核心业务不断地被淘汰，新 兴业务不断地发展成为核心业务， 种子的探索不断找到方向， 成 为新兴的收入来源。 企业在市场环境不断演进发展的过程中， 实 现所提供产品与价值的吐故纳新。在明确了上述内容后， 战略开始进入到细节， 包括了价值链 各环节的定义、 关

14、键成功因素以及战略举措等， 在此不一一详述。值得一提的是， 通过对大量企业的研究发展， 企业战略的有 效性，主要依赖如下三个环节的保障：1 有效的战略管理组织保障。 发展战略联系着公司的现在和未来， 公司各层级都需要给予 高度重视和大力支持， 要在人力资源配置、 组织机构设置等方面 提供必要的保证。首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员 会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。战略委员会对董事会负责， 委员包括董事长和其他董事。 战 略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。 比如，熟悉 公司业务经营运作特点， 具有市场敏感性和综合判断能力， 了解 宏观政策

15、走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任 职资格和选任程序应符合有关法律法规和公司章程的规定。 战略 委员会主席应当由董事长担任； 委员中应当有一定数量的独立董 事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还 可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资 决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、 经营目标、发展方针进行研究并提出建议， 对公司涉及产品战略、 市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究 并提出建议， 对公司重大战略性投资、 融资方案进行研究并提出 建议， 对公司重大资本运作、 资产

16、经营项目进行研究并提出建议 等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司 应当明确相关议事规则， 对战略委员会会议的召开程序、 表决方 式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。另外，对于经营团队而言， 总经理一定要建立一个高素质的 企业管理及战略规划部门。 这样的专职管理部门主要开展两方面 的工作： 一是在战略制定之前， 作为智囊机构为决策者提供大量 的内外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责 有效的分解、协调、落实、监督和调整。2充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整。 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性 协调的过程，因此制定中的大量讨论、

17、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略， 但是在内部确作为高度机密， 锁在柜子里 或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多 企业强调战略的透明度， 强调战略制定过程中， 组织各层级的充 分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。 在这里通过头脑风暴、 战略研讨会、 各种宣贯学习活动等方式方 法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化 的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5 年内不做任何调整， 结 果导致战略规划与实际运营脱节， 战略失去其应有的价值， 是非 常值得防范的。3战略落地要构建有效的执行保障体系。对大多数企业来说， 战略构画的是一幅长远发展的蓝图， 但 如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的 重点工作任务上， 则会出现战略与执行的脱节。 很多企业战略要 求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我 的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径， 形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、 时间以及相关资源。