人力资源技能知识点小条版非常全

1、范职责要求，知识要求，能力要求，经历要求,2.管理有良好的心理准备岗位培训规范指导性培训计划，参考性培训大 纲和4.根据任务和程序，分解成若干工作单元和环节推荐教材3.生产岗位技术业务能力规范应知，应会以便逐项完成工作实例4.工作岗位操作规范岗位职 责和主要任 5.组织有关人 员学习并掌握调查的内容，熟悉具务,岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限，完体的实施步骤和调查方法五.工作岗位分析的程序（简答，案例题）（注,掌握基本数据与 调查方案：明确调查要法，抽象法）；确定调查项目需要包含的各种基本情 二、六、劳动条件及环境七、工作时间十、心理要求及能力要求点，还要明确调查方法 ）3.搞好工作岗

2、位分析，还应做好员工的思想工作， 规说明岗位分析的重要意义，建立友好关系，使员工区别劳动定员劳动定额内涵（本质上一致）是对劳动力使 用的一种数量和质量 的界限对活劳动消耗量的规定实施和应用范围：凡是常年在岗的，都可以纳入定员管理。以工时定额为依据，核定 出定额人员的定员人数。计量单位（没有质的差别）人年/季/月工时人力资源管理技能知识点第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计一. 人力资源规划的内涵（人力资源规划是人力 资源管 理活动的纽带.）1.广义与狭义之分（单选）:广 义是企业所有人力资源计划的总称 ，是战术与战略 的 统一；狭义是指对 人员需求的补充规划2.规划的期限（单 选）：长期

3、（五年以上）中期（一年至五年，含五年）短 期（一年及一年以内）二. 人力 资源规划的内容（多选与单选）战略规 划（各种人力资源具体计划的核心） ，组织 规划（对企业整体框架的设计），制度规划，人员规 划，费用规划（预算、核算、结算、审核、费用 控 制）.三工作 岗位分析（选择、简答）1.工作岗位分析 的内容（简答,选择）：三个方面：A对岗位的描述（调查岗位信息，对岗位 名 称，性质,任务，权责，程序,工作对象和工作资 料等 内容进行分析以及岗位与相关岗位的联系与制约因素一一比，分析和描述，得出结果）B对从事 该岗位 的人的要求（根据岗位提出该岗位员工所应具备的知识水平，工作经验，道德标准，心理

4、品质及 身体状 况等方面的资格和条件）,C综合前两者得出 书面结 果（对上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和 标准,.以文字和图表的形式加以描述.，.制.11 工作说明书的样本：工作说明书第一部分岗位规格说明基本资料岗位名称：岗位编码：直接上级：工资等级：定员人数：工作性质：六. 工作岗位设计1. 基本原则（选择、简答）:1明确任务目标,2合理 分工协作,3责权相对应,4因事设岗（基本原则）2. 具体 设置岗位时处理的关系（选择）:A 组织机构 模式及设置是否合理,B岗位工作责任和目标是否 具体明确，是否保证总任务与总目标的实现C是否尽可能少的岗位承担尽可能多的工作D各个岗位之间是否协调，

5、是否能在组织中发挥积极有效的 作用E对每个岗位剖析，是否科学，合理,系统，是定出工作说明书或者岗位规范）2. 工作岗位分析的作用（简答,选择）:5个方面（每 章的标题）为招聘与录用奠定了基础；为员工的考评与晋升提供依据；是企业改进工作设计，优化劳 动环境的必要条件；是制定人力资源规划，进行人 才 供需预测的重要前提；是建立健全企业薪酬制度的 重要步骤；此外,还能使员工通过岗位规范等人事文件，了解本岗位的地位和作用，明确自己的职 责和工 作任务及今后的职业发展方向，愉快的投入 到本职工作中3. 工作岗位分析的信息来源（选择）:A书面资料B任职者的报告（访谈，工作日志，无法保证信息的 客观性和真实

6、 性）C同事的报告D直接观察（也包 括下属、顾客、用户）4. 岗位规范和工作说明书的异同（简答,选择）（从三个角度回答：内容、主题、形式结构）A内容：岗位规范内容（覆盖范围比工作 说明书广1. 岗位劳动规则时间规则,组织规则,岗位规则，协 作规则，行为规则2.定员定额标准3.岗位培训 规范4. 岗位员工规范）岗位规范的基本形式：知识能力、培训、业务能力、操作规范工作说明书内容（以“事”和“物”为中心 基本资料，岗位职责,监督与岗位关 系,工作内容与 求，工作权限,劳动条件和环境，工作时间,资历, 岗位职责：1、概述2、工作职责（概括）3、其他职责三、岗位及监督关系四、工作内容及要求五、工作权限

7、 否充实，丰富和饱满，权责是否明确，具体和清晰3. 岗位设计的基本内容（选择、简答） 岗位设计要涉及四个方面：A 岗位工作扩大化与丰富化（内容） B岗位工作是否满负荷（强度）C岗位是否有合理的工时制度（时间）D劳动环境是否优化（环境）（1）工作扩大化:（横向扩大 纵向扩大） 增 加任务，扩大岗位任务结构（2）工作丰富化：（一专多能）【要求：任务多样自身条件，心理品质要求,专业知识和技能，绩效考 评.）做设计题要包括以上内容 B主题:岗位规范（1 个:什么样的人才能胜任本岗 位） 工作说明书（2个:该岗位是个什么样的岗 位,什么样的人才能胜任本岗位）C结构形式：岗位规范标准化（1.管理岗位知识能

8、力成各项任务的程序和操作方法，与 相关岗位的协调配 合程度.5.其他:如考核规范生产岗位考核规范。工 作说明书一般不受标 准化原则的限制。工作说明书：（选择）多样化，可以有岗位工作说 明书,部门工作说明书，公司工作说明书等 意：任何环节的程序都可以从准备 -实施-总结三个大步骤进备阶段：1.根据岗位分析的总目标，总任务，对企业各类岗位进行了解 资料.2.设计岗位目的；确定调查的对象和单位，确定调查方法（全面第二部分员工规格要求八、资历1、工作经验2、学历要求九、身体要求化、明确任务意义、任务要有整体性、自主性、 沟通与反馈】岗位工作内容充实。工作扩大化与 工作丰富化的区别：前者是通过增加任务、

9、扩大岗位任 务结构，后者 是通过岗位工作内容的充实，使工 作变得丰富多 彩（3）劳动环境优化因素：物质因素（工地组织，照明与色彩，设备仪器和操纵器的配置）自然因素（空气，温湿度，燥声及绿化） 况和指标，即为调查内容；制定统一的调查表格和 填写说明；确定调查时间地点和方法（包括:规定调 查期限，明确调查日期，时点.地点指收集资料 的地（二）|调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真 仔细的调查.在调查中，灵活应用访谈，问卷，观察, 集体讨论等方法，广泛深入的搜集有关岗位的各种 数据资料.对调查事项的重要程度应详细记录 .（三）总结分析阶段在上述过程的基础上，用文字图表等形式，作出全 面的归纳和总结

10、.对岗位特征和要求作出全面深入 的考察，揭示岗位只要的任务结构和关键的影响因 素,在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书，岗位规范等人力资源管理的规章制度.一、所需知识和专业技能二、绩效考评工作岗位分析的最终成果（选择）：工作说明书、 岗位规范、职务晋升图。4. 岗位设计的方法（选择）：传统的程序分析法 和动作研究法，现代的工效学，其他工业工程【看书19-24】第二节企业劳动定员管理1. 企业定员管理的概念（选择）企业定员，又称劳动定员或人员编制劳动定员和定额的关系成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/扌召募期间费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用成本效益

11、=录用人数/录用期间费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本芋用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成;比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%2.信度效度评估信度评估：稳定系数（同方法对一组人不同时制定方法：（选择）劳动效率定员，设 备定员,岗位定员，组 织机构定员岗位定员和组织机构定员是定额的基本方法2. 企业定员管理的作用（简答，选择）：.合理的劳动定员是 企业用人的科学标准，（2）合理的劳动定员是企业 人力资源计划的基 础,是企业制定人力资源规划时应遵循的原则（3）科学合理定员是企业 内部各类员工调配 的 主要 依据.（4）先进

12、合理的劳动定员有利于 提高员工 队伍的素质.3. 企业定员管理的原则（简答）（1）搞好企业定员管理，核心是保持先进合理的 定员水平（2）定员必须以企业生产经营目标为依据 （3）定员必须以精简单高效节约为 目标各类人员的比例要协调（5）要作到人尽 其才，人事相宜（6）要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境（7）定员标准要适时修订二.定员的核定方法1. 基本方法（选择）：按劳动效率定员【28-29，计算】，按设备定员，按岗位定员，按比例 定员，按组织机构，职责范围和业务分工定员 新方法（选择）：数理统计方法，概率推断法（计算）,排队论,零基定员法（解决我国二三线 人员岗位定员问题）2. 劳动效率定

13、员法与概率推断法| （计算）|习 题计算题目1,2三. 定员标准编写格式和要求1. 定员标准分类（选择）按管理体制 分：国家劳动定员标准，行业标准， 地方标准，企业标准按劳动标准综合程度：单项 定员标准，综合标准按定员标准具 体形式：效率定员标准，设备定员 标准，岗位定员，标准，比例定员标准，职责分工 定员标准.2.定员标准的编制原则|（选择）:A先进 性,科学性，技术性，可行性 B科学,先 进， 计算统一，形式简化，内容协调3. 定员标准的三大要素：1.概述：（封面、 目次、前言）2.标准正文（GB/T1.1） 3.补充 第三节人力资源管理制度规划一. 制度化管理1. 制度化管理的概念由 马

14、克思.韦伯提出，实质 在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的 基本约束机制.（选择）2. 特征:权责一致并制度化，组织机构制度化， 岗位制度化，所有权与管理权分离服从制度，因 事设岗 因岗设人,忠于职业不忠于人（选择）3.优 点：个人与权利分离，比传统管理精确，连续,可 靠,稳定；以理性分析为基础；社和现代大型企业 组织的需要.（选择）二. 制度规范的类型（选择）1. 企业基本制度（财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范）【企业的宪法】2.管理制度（人事,财务,业务制度）3. 技术规范（技术标准，操作规程,生产工艺流 程,保管运输要求，使用保养维修规定）4. 业务规范（安全规范

15、,服务规范，业务规程，操 作规范）5. 行为规范（个人行为品德规范，劳动纪律,仪 态仪表）三. 企业 人力资源制度体系的构成|（选择）|1. 构成:基础性管理制度（组织机构，工作岗位， 招聘人员规定，薪酬福利规定,劳动保护用品与 安全 事故处理的规定）;员工管理制度（工作时间,考勤 规定，休假规定,女工保护，员工差旅规 定，佩带胸卡 规定,合理化建议规定等）2.特点：体系体现了基本 职能（录用，保持,发展，考 评,调整【选择】）物质与 精神意识的统一 | .四.人力资源管理制度规划1. 原则（共同发展，适合企业特点，学习与创新 并重，符合法律规定，与集体合同协商一致，保 持 动态.（选择）2.

16、要求：从企业具体情况出发，满 足企业的实际需要| ,符合法律和道德规范，注 重 系统性和配套性，保持合理性和先进性.（选择） 3.人力 资源管理制度的程序（步骤）（方案设计 题、案例分析）总则：1.建立人力资源制度的 原因，地位与重要性I|分则:2 .机构设置，职责范围，以及人员的权责， 义务作出要求 3.规定目标，程序与步骤，以及具 体实施过程中遵守的原则4.说明设计依据与原理，对信息进行汇总整理,对具体指标作出简单确切的说明5.规定人力资源管理活动的类别，层 次和期限。6.对活动中所使用的报表格式，量表， 填写方式，文字撰写等作出具体的要求7.对结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻

17、实 施作出明确规定.8.对各个职能和业务部门的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定.9.对活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作 出规定附则:10.对制度的解释，实施和修改等其他问题作出说明第四节人力资源费用预算的审核与支出控制一. 人力资源费用的 预算审核基本要求（选择）合 理性,准确性可比性二. 审核的基本程序与方法（选择）1. 进行人工成本预算，注意三个问题：内外部环 境变化，动态调整，比较分析费用使用趋势，保证 企业支付能力和员工利益2.3个指标：工资指导线，价格消费指数，工资市 场水平 3.3条线：基准线，预警线（上线）， 控制线（下线）二.支出控制1作用（选择）：达成目标的重

18、要 手段；降低费用 的重要途径；防止滥用管理费用2. 原则（选择）:及时,节约,适应，权责利结合3. 程序（案例）第一步：制定控制标准是基础和前提条件.结合 相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工 成本及管理费用的标准，要遵循合理 ，切实可 行 的原则.标准对于职位及员工制定，有一个适 度 范围.制定以后，需要论证.第二步：人力资源费用支出控制 的实施.将控制 标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时 看是否在既定的标准内完成目标.对费用支出 实 行过程中，收集信息并整理.在预算与支出 时控 制，如有差异，及时作出反馈.第三步：差异的处理.实际支出与预算有差异 ， 尽快分析，以实际为准，进行

19、全面分析，及时调 整.是一个循环过程.如果标准不合理，对控制 标准惊醒修订.第二章人员招聘与配置1. 选择招聘渠道的步骤（选择）（1.分析单位的 招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点 3.确定适 合的招聘来源.4选择合适的招聘办法）2.招聘 渠道的来源（内部招聘与外部招聘各具什么特点？）（选择）内部招聘的特点:优点：准确性高;适应 性快；激励性强；费用低；缺点：引发内部矛盾； 抑制创新.外部招聘:优点:引进新思想（纳新）；有利于招 聘人才；树立良好形象；缺点.难度大时间长， 进入角色慢；成本大；风险大；影响内部积极性. 各种方法的优缺点作比较（图表分析,选择）内部 招聘的方法：推荐法,布告法,档

20、案法 外部招聘 的方法：发布广告，中介（招聘会，人才 交流中心， 猎头公司）,校园招聘,网络招聘，熟人推荐【各 方法优缺点、适用哪类人才招 聘。详见书】二. 对招聘者进行初步筛选方法：筛选简历 筛选申请表 笔试（选择）1.筛选 简历：简历结构简练，审查简历【客观内容】（个人信息，教育及工作经历,个人成绩）,!符合岗 位要求,审核建立逻辑性，整体印象 2.筛选申请表： 判断态度,关注与职业相关的问 题,注明可疑之处 3.笔试：适用范围（一般知识：文化知识，智商， 语言，推理，记忆力等能力.专业知识能力：和岗 位相关的知识能力，性格兴趣） 笔试特点：信度与效度，筛选效率高，心理压力 较小,成绩评定

21、客观 笔试的应用：命题是否恰当，确定评阅计分规则，成 绩复核.三. 面试的组织与实施1.面试的内涵（选择）：考官与应聘 者直接交谈， 根据回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以 及判断分析问题的能力；以及应聘者的行为表现，观察其衣着外貌，旗帜以及应变能力，判断 应聘 者是否符合应聘岗位的标准和要求.2.面试的 考官的目标:A创造融恰的会谈气 氛,B介绍单 位 的现实状况岗位信息，C 了解应聘者的专业知识， 岗位技能，D决定是否通过本次面试.|应聘者的 目标:1创造融恰的会谈 气氛,2有充分的时间向 面试考官说明自己的条件,3被理解 尊重并得到 公平对待,4 了解自己关心的问题,5决定是否愿 意

22、来单位3.面试的程序（选择）A面试前的准备 阶段：确定目的，科学设计问题， 选择合适类型|,时间地点.写出面试的事项范围 提纲了解应聘者的资料B面试开始阶段：可以预料的问题 开始问如工作 经历等消除应聘者的紧张情绪。然后过渡到其 他问题，全面客观了解应聘者C正式面试阶段：采用灵活的提问和多样式的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者，察言观色，营造和谐自然的环境D结束面试阶段：在完成所有的问题后，给应 聘者机会加以补充或修正，在有好的气氛中结 束面试，做好书面记录。E面试评价阶段：根据书面记录 对人员进行测 评。利用评分式和评语式（深入评价，反应特 征，不能横向比较）面试的方法：【见书】1.初

23、步|诊断面试2 .结构化|非结构化面试4. 面试的技巧（选择）问题设计来源：岗位说明书，对岗位的职责和 饿任职资格有所了解，考虑到该岗位所需要的主要能力，判断应聘者是否具备岗位所要求 的能力提问技巧设计：自然亲切渐进式。开放式，封闭式，清单式，假设式，重复式，确认式，举 例式四其他选拔方法1. 心理测试：人格测试|兴趣测试 能力测试（普通能力测 试特殊职业能力， 心理运动机能 测2. 情景模拟测试的概念：根据被试者可能担任 的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试 项目，将被测试者安排在模拟，逼真的工作环 境中，要求其处理可能出现的各种问题，来测 试其心里素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质

24、。比较适合招聘服务人员，事务性工 作人员，管理人员，销售人员 。但是设计复 杂，费时耗资，在招聘中高层管理人员较多3.按内容分：语言表达能力（演讲，介绍，说服,沟通），组织能力（会议主持，部门利益协调，团队组建），事务处理能力（公文筐，冲突处理，行政工作处理）4. 情景模拟测试的优点：多角度全面观察，分 析，判断，评价应聘者，这样可能得到最佳人选。测试的重点 在于实际工作能 力。通过这种 测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，从而 为企业节省大量的培训费用。5. 最常用的情境模拟法主要有两种：公文筐法 和无领导小组法。公文筐法|是经过多年实践检验有效的管理人员 的测评方法。步骤:第一，文件准备，

25、下发被测者。第二， 帮助被测者进入角色，使之全权 处理公文。第 三，评定被测者的处 理结果。为 了保证测试的有效性,准确2编写文件的难度与重要性也各不相同3文件中应有足够信息帮助决策。6. 无领导小组|：（对同一组人同时进行测试）将讨论小组引入一桌数椅的房间，不指定组长议题议程。介绍一种管理情境，引导小组展开讨论。采用会议圆桌，使每个坐席都具有同等的重要性。在讨论过程中，即使出新冷场，僵局，争吵，测评者也不出面干预。最后的测评过程，是由极为观察着给每位参试者评分。根 据每人在讨论中的 表现及所起作用，给予评分。应用心理测试需注意：隐私保护；程序严格；结果不能做为唯一决策依|据员工录用策略主要有

26、： 多重淘汰式，补偿式（计算题），结合式1.员工招聘活动的评估： 成本效益评估，数量 与质量评估（计算题，主要是以 下几个公式）间的测试），等值系数（对同一人对等，内容 相 当测试结果之间一致性） 内在一致性系数（对 同一组人统一测试分为若干部分考察，所得结果一致性）。效度评估：预测效度（预测将来行为有效，测 其 将来有关工作相关性）内容效度（测试方法 能真 正测出想测的内容的程度，如打字员打字）同侧效度（对员工实施某种测试，测试结 果于员 工工作绩效靠的得分进行比较，相关系数。），3. 人员配置原理：5条：要素有用 能为对应原理，互补增值原理，动 态适应原理， 弹性冗余原理劳动分工作用：（工

27、作简化，专门化，发挥专长，加快生产进度，防止工时浪费）形式：（职能分工，专业分工，技术分工）原则：管 理服务分开，工艺阶段与工种分开，准备性工作与执行性工作分开，基本与辅助分开，技术高低分开，防止分工过细带来的消极影响。5.企业劳动协作：以分工为基础，简单协作与复杂协作。作业组是企业最基本的协作关系和协作形式。6.人员配置方法：以人为标准，以岗位为标准，以双向选择为标准。（世题）7. 员工任务指派方法：匈牙利法（计算题） 8.5S活动：整理，整顿，清扫（针对现场）， 清洁，素养（巩固效果），6S多了一个安全9. 劳动环境优化：照明与色彩，噪声，温度湿 度，绿化10.单班制，多班制：工艺过程不能

28、 呢个间断，实行多班制。11. 多班与轮班的比较：联系：均为劳动的组织形式，轮班以多班为前提。区别：多班是对单班而言，主要是根据工艺工程是否间断提出。轮班体现了劳动者在时间上的分工协作，需要 考虑更多问题（1.从生产具体情况出发，平衡 各个轮班人员的配备，建立和健全交接班制度， 适当组织各班工人交叉上班，解决夜班人员的 方法：增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数，四班三运转等方法）12. 劳务外派与引用：是劳动力的国际流动， 通过提供，收取报酬的一种商业行为。劳务主 体：公派与民间两种类型。不能获批的人员类型期限：【书 111-113】 第三章培训与开发1. 培训需求分析的含义：具有指导性

29、，是确定培 训目标，设计培训计划，有效实施培训的前提， 是现代培训活动的首要环节.2. 培训需求分析的作用（选择、简答）:（即为什么要进行行培训需求的分析？P115）有利于找出差距确立培训目标，有利于找出解 决问题的方法，有利于进行前瞻性预测分析，有 利于进行培训成 本的预算,有利于促进企业各 方达成共识3. 培训需求分析的内容 P116 （选择）:一：层次分析（战略层 次,组织层次，员工个体 层次，从大到 小）二：培训需求的对象分析；三 （新员工与在职位员工）:培训需求的阶段分析 （现阶段与未来阶段）战略层次：外部环境，组织条件，人员变动。组 织层次：组织目标，组织效率，组织资源，组织文 化

30、,工作任务员工。|个人层次：员工素质，员工 技能,工作态度，工作绩效.4. 培训需求分 析的程序（即怎样进行培训需 求的分析（步骤）P118 （准备，计划，实施,分 析结果）A准备阶段|:1.建立员工的背景档案，注重员工 的素质及工作变动和培训历史.2.同各部门人员保持密切联系，了解企业生产经营活动，人员 配置变动，使企业培训活动开展起来能满足企 业发展需要.3.想主管领导反映情况 5.准备培 训需求调查.B制定计划:1.调查工作的行动计划2.确定培 训 需求调查工作的目标3.选择合适的培训需求调 查方法4.确定培训需求调查的内容C实施调查工作：需要注意事项（简答）1.提出培训求动议 或愿望2

31、.调查，申报，汇总需求动议3.分析培训 需求（受训员工现状，存在问题，期 望与真实想 法）4.汇总培训需求意见D分析需求结 果:1.对信息进行归类，整理2.对 培训需求进行分析，总结3.撰写培训需求分析 报告5. 培训需求分析报告的主要内容:7个方面（一 般掌握）分析实施背景；分析目的与性质；概述分析机 实施方法与过程；阐明分析结果；解释评论分 析结果和提供参考意见；附录包括收集和分析 的图表问卷和部分原始资料；报告提要。6.培训需求信息的收集方法：（选择、简答、 案 例）面谈法（个人面谈,集体会谈）；重点团 队 分析法；工作任务分析法；观察法；调查问 卷。（含义要明白）7. 需求分析模型|

32、:（选择、简答）循环评估模 型，全面性任务分析模型，绩效差距分析模型（发现问题，预先分析，需求分析），前瞻性 培训8. 培训规划的主 要内容：培训项目勺确定，培训内容的开发，实施过程的设计，评估手段的选择，培训资源的筹备，培训成本的预算9.培训规划制 定的构成，步骤和 方法：方案设 计 三则式（1） 构成：目的，原则，培训需求，培训目 的与目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训 组织人，培训费预算，签发人（2）步骤方法（主要掌握方法）：一 。培训 需求分析：目的（搜集信息），结果（整理信息， 得出结果）方法（从主观判断到客观定量分析 的各种方法）二工作说明

33、：主要包括工作人员面临的资源 状况，必须做出的决策与采取的行动，每项改 动的结果与结果的标准。方法包括直接观察熟 练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间 接资料。三 任务分析：方法：列出工 作人员在工作中的 实际表现，分类汇总。另种是列出心里活动。四 排序：方法：依赖于对任务说明的结果检查与分析。说明结果显示出任务之间在层次程 序上的联系。再考虑其他因素。五陈述目标 方法：依靠工作说明的结果进行 转化成为目标。目标月精确，细致，设计者就 越易进行下面的活动。六设计测试：方法：测试学，七 制定培训策略：方法：根据前面几个步骤 的分析结果，分析必须适应的问题环境。来选择，制定相应的措施。八 设计

34、培训内容：方法：根据工作要求确定培训内容的性质与类型。然后对这些内容进行 分析，将其分解成一个个细节。并根据受训者 的心里发展规律内容之间的联系确定各个细节的先后顺序，选择适宜的工具和方法。九实验I怎样才能做好 培训管理或改进培训 管理？回 答角度：1做好培训需求分析（找 绩效损失的 原因或员工欠缺的知识和技能）2制定培训计 划3实施：选择合格培训师、注意培训方式的选择、 培训步骤等4注意培训的监控简答题汇总:一、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方 法，培训者与培训对象之间面对面进行交流， 充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出 一批熟悉问题的员

35、工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析 法；以工作说明书、工作 规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到 要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将 其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员 工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解 员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观 察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作 中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述需求分析的基本工作程序。一做好培训前期的准备工作1、建立员工背景 档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二制定培训需求调查计划；1、

36、培训需求调查 工作 的行动计划；2、确定培训需求调查工作 的目标； 3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作；1、提出培训需求 动 议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议； 3、 分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确 认培 训需求。四分析与输出培训需求结果；1、对培训需求 调 查信息进行归类、整理；2、对培训需求进 行分 析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 三、如 何运用绩效差距模型进行培训需求分析？1、发现问题阶 段；理想绩效与实际绩效之间 的差距的一个指标是需要培训来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与 直觉 判断及应用何种工具收

37、集资料3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效四、简述培训规划的主要内容。（一）培训项目勺确定；按培训的优先顺序， 目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑 设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突 出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与 各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、 时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作 环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对 效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、 时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。五、简述制定员工

38、培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；|方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到 客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实 际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的 技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作 中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构 成。（四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层 次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就

39、能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换， 就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必 须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条 件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进 行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理 发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的 先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这 些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集 体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容 形

40、式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、简述培训课程的实施与管理工 作的三个阶 段。（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。 2、培训后勤 准 备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。 5、 确认理想的培训师。（二）培训实施阶段1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。 5、 对学习进行回顾和评估。（三）培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发 结 业证书；4、清理、检查设备； 5、培训效果 评 估。七、简述培训效果的信息种类及评估指标。 种类：（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定 合 理与否的信息；（三）培训内容设置方面的

41、信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、 绩效成果；5投资回报率。八、简述培训效果 跟踪与监控的程序和 方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二） 培训中对培训效果的跟踪与反馈；1、受训者 与 培训内容的相关性；2、受训者对培训项目 的认 知程度；3、培训内容；4、培训的进度和 中间效 果；5、培训环境；6、培训机构和培训 人员。（三）培训效果评估；（四）培训

42、效率 评估。九、如何根据培训 的目的和培训课程的实施与 管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们 与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法 和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出 的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训 课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须 符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对 象，选择适当的培训方法。1保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2保证培训方法与培训目的、课

43、程目标相适应。3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2 ）工作可离度（3）工作压力三个参数。4培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠 性 （设备、花销、场地、时间等）。一、直接传授型培训法（一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研 讨法。二、实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三） 特别任务法；（四）个别指导法。三、参与型培训法（一）自学；（二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。（三）头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法;（六）管理者训练。四、态度型培训法（一）角色扮演法；（

44、二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练。五、科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书 活动、参观访问。十、简述培训 制度的内容及各项培训管理制度 起草的要 求位培训制度是企业培训制度最基本和最重要 的组成部分。（选择） 内容：1、 制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训 制 度实施办法；4、企业培训制度的核准与施 行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：（一）培训制度的 战略性；培训本身要从战略 的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的 长期性；培

45、训是一种人力资 本投资活动，具有长期性和持久性（三）培训制度的 适用性。针对培训过程中出 现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章 办事。各项制度：（一）培训服务制度；包括培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要 向培训管理部门或部门经理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续3、培训服务协议签订后方可参加培训协约条款1、参加培训的申请人2、参加培训的项目和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式4、参加培训后达到的技术或能力水平5、参加培训后在企业服务的时间和岗位6、参加培训后如果出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批

46、准人的有效法律签署（二）入职培训制度；1、培训的意义和目的；2、需要参加人员的界 定；3、特殊情况下不能参加培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）5、入职培训的基本要求标准（内 容、 时间、考核）6、入职培训的方法（三）培训激励制度；1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度；1、被考核评估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分；4、考核的主要方式5、 考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核 结果的备案8、考核结果的使用（五）培训奖惩制度；（奖惩制度是保障前几项培训管

47、理制 度能够得以顺利执行的关键）1、 制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5奖惩的执 行方 式（六）培训风险管理制度。1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳 动关系2、 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签 订 培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责 任3、 培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章绩效管理1.绩效管理系统的设计的基本内容包括 绩效管理 制度的设计与绩效 管理程序 的设计2个

48、部分，绩效管理制度是企业单位组 织实施绩效管理活动的准则与行为的规范，绩 效管理设计可分为管理的总流程设计和具体考 评程序设计2部分。绩效管理制度是企业单位 组织实施绩效管理活动的准则，绩效管理程序 的设计可分为管理的总流程设计和具体考评程 序设计2部分。2. 绩效管理系统 国内可以分4个环节，目标设计，过程指导，考核反馈和激励发展。国外是指导，激励，控制和奖励。3. 绩效管理总流程的设计包括5个阶段。即准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应 用开发阶段。4. 准备阶段要解决4个基本问题A明确绩效管理的对象（考谁谁考）B根据对象，正确地选 择考评方法（用什么方法考）C根据方法，提 出各类人

49、员的绩效考评 要素（标准）D对绩效 管理的运行程序，实施步骤提出具体要求5.实施阶段要注意的问题A通过提高员工的工作 绩效增强核心竞争力（通过 5个环节目标第一 计划第二，监督第三，指导第四，评估第五B收集信息并注意资料的积累6. 考评阶段 是绩效管理的重心，要注意以下几个方面考评的准确性，公正性，考评结果的反 馈方式，考评使用表格的再检验和考评方法的再审核7. 考评的公 正性要确立两个保 障系统：1评审 系统2员工申诉系统，他的功能是允许员工对 考评结果提出异议，在考评中更加重视信息的 采集和证据的获取，减少矛盾和冲突8. 考评使用表格的再检验是对考评指标相关性检验，考评标准准确性检验，考评

50、表格的复杂 简易程度检验9. 绩效管理各个阶段的目的，准备阶段是为这 套系统的运行提供各种前期的保证，实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的 可行性和 有 效性，总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策，而在应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使企业的经营管理活动中释放出更大的能量。 其最终目的是一致的，就是要推进企 业 组织效率和经济效益的全面提高和发展。10.（选择、简答）从绩效 面谈的内容和形式 上看 有绩效计划面谈，即在绩效管理初期，上 级主 管与下属就本期内绩效计划的目标和内容， 以 及实现目标的措施，步骤

51、和方法所进行的面谈,绩效指导面谈在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识，工作程序，操作方法，新技术应用，新技能培训等方面的问题所进行的面谈。绩效考评面谈在末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾，总结和评估。绩效总结面谈，在本期绩效管理活动完成之后， 将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并 为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。按具 体过程及其特点分 单向劝导式，双向倾听式，解 决问题式和综合式绩效面谈。单向劝导式 适合用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适合用于促进员工潜能开发和全面发展

52、，综合式面谈可以一箭双雕，效率较高。11. 为了保证绩效管理系统运行有效性，各级 主管应当掌握绩效面谈，绩效改进，以及解决 冲突的策略和方法。12. 提高绩效面谈 质量的措施与方法,A绩效面 谈的准备工作要做好拟定面谈计划，收集各种与绩效相关的信息资料 B提高绩效面谈有效性 的具体措施，（有效的信息反馈应具有针对性， 真实性，及时性，主动性和适应性）13. （选择、简答）绩效改进的方法 与策略A 分析工作绩效的差距与原因（目标比较法，水 平比较法和横 向比较法）B制定改进工作绩效 的策略（预防性和制止性策勒，正向激励和负 向激励策略）C组织变革策略与人事调整策略14. 为了保障激励策略的有效性

53、，要体现及时 性，同一性，预告性和开发性原则15. （选择、简答）考评者与被考评者可能产生三种矛盾员工自我矛盾，主管自我矛盾和组 织目 标矛盾。建议采用以下措施和方法 A以行 为为导 向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度B将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开C适当下放权限，鼓励下属参与。16.（选择）为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常采用座谈法，问卷调查法，查看工作纪录 法 和总体评价法（从总体的功能，结构，方法，信息和结果进行分析）17.从绩效管理的考评内容上看，可分品质主 导型，行为主导型和效果主 导型。分别采用特征性，行为性和结果性三

54、大小 标。品质主导型 采用特征性效标，以考评员工的潜 质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为性主导型采用行为性效标，重点考量员工的 工作方式和工作行为，考评的标准较容易确定， 操作性强，适合于对管理，事务性工作进行考 评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位 尤其重要，效果主导型采用结果性效标，以考 评员工或组织工作效果为主，考评的标准容易 确定，操作性强，缺点是滞后性，短期性和表 现性。条件更适合生产性，操作性，以及工作 成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作 岗位人员的考评不太合适。18行为导向的主观考评法有四种，排列法，选 择排列法，成对比较法和强制分布法。排列法亦称排序法，简单排

55、列法，优点是简单 易行。花费时间少，强制分布法的条件是员工 的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，作用 可以避免考评者过分严厉和宽容的情况发生， 克服平均主义。19 （选择、简答、案例分析） 行为导向型客观考评法分四种，关键事件法， 行为锚定等级评价法，行为观察法和加权选择 量表法20关键事件法对事不对人，以事实为依据，考 评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，这种方法强调的是选择具有代表最好和最坏行为表现的典型和关键性活动事例， 作为 考评的内容和标准。特点是不是员工短期 表现， 而是一年内整体表现，以事实为依据， 保存了动 态的关键事件纪录。能作定性分析， 不能作定量 分析20 （选择、简答、案例分析） 行为锚定等级评 价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法 或行为定位等级法，是关键事件法的进一步拓 展和应用，它将关键事件和等级评价有效地结 合在一起。确立行为锚定法的考评体系主要有 对员工绩效的考量更加精确，绩效考评标准更 加明确，具有良好的反馈功能，具有良好的连 贯性和较高的信度，考评的维度清晰，各绩效 要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。22 （选择、简答）行为观察法是在关键事件法 的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构