东华工程东华项目考核管理制度终稿

1、东华工程科技股份有限公司项目考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年九月第一条 为提高公司项目运作效率，进而提高业绩，充分调动项目经理、项目成 员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象 本办法适用于全体项目人员，考核对象分为项目和个人（包括项目经理和其他 项目成员）。第三条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、员工培训；4、职位调整。第 二 章 考核 组织 与方 法第四条 考核组织机构及职责划分第三十条 薪酬与考核管理委员会职责 董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机 构，在董事会领导下组织公司的考

2、核工作，承担以下职责： 第三十一条 考核管理办法及相关制度修订的审批； 第三十二条 最终处理中层管理人员的考核申诉； 第三十三条 最终综合权衡调节整体考核结果。第三十四条 人力资源部职责 作为所有奖金包括项目奖金的统计者，人力资源部主要负责：1、根据考核结果计算奖金，并进行发放；2、协调、处理各项目人员关于考核申诉的具体工作；3、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考核档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据；第三十五条 计划部职责 计划部负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实 考核的工作，包括如下职责：第三十六条 在项目开工前，

3、组织相关部门对项目进行评审，并依此确定项目系 数；第三十七条 从项目控制部、财务和资产管理部以及技术质量部获取相关信息， 并依此组织公司对项目的考核；第三十八条 从经营部获取合同报表，从财务和资产管理部获取回款信息，对项 目的回款进行考核；第三十九条 会同有关部门对项目考核结果进行初步审核，形成建议报告报上级 审批；第四十条 对审批后的项目考核结果每季度集中通报一次，并进行解释； 第四十一条 监督项目负责人对直接下级的考核，并将考核结果在计划部备案。第四十二条 项目控制部职责项目控制部负责合同项目的进度控制和成本费用控制，收集、整理、汇总相关 信息，落实进度和成本费用的考核工作，包括如下职责：

4、 第四十三条 参加合同项目的评审并提出意见；第四十四条 编制各个项目的进度计划和成本费用计划，并下达给项目组； 第四十五条 接受各个项目组上报的进度计划和成本费用计划完成情况； 第四十六条 定期编制合同项目的进度和成本费用完成情况汇总报表，并报计划部； 第四十七条 财务和资产管理部职责财务和资产管理部负责项目组期间费用的考核，包括如下职责： 第四十八条 编制各个项目的期间费用计划，并下达给项目组； 第四十九条 接受各个项目组上报的期间费用计划完成情况； 第五十条 定期编制项目的期间费用完成情况汇总报表，并报计划部；第五十一条 技术质量部职责技术质量部负责合同项目的质量控制，收集、整理、汇总相关

5、信息，落实质量 考核工作，包括如下职责：第五十二条 参加合同项目的评审并提出意见；第五十三条 编制各个项目的质量计划，并下达给项目组； 第五十四条 接受各个项目组上报的质量计划完成情况； 第五十五条 定期编制合同项目的质量计划完成情况汇总报表，并报计划部；第五条 考核周期考核分为阶段考核（含个人、项目） 、项目结束考核（含个人、项目） 、年度考 核（个人）。其中阶段和项目结束的考核在每个阶段和项目结束后的 10 日内完成， 年度考核在次年一月十五日之前完成。第六条 考核关系（对象、主体、权重）与统计（详细内容见第四章）第七条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以

6、及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考核、年度考核和项目考核表中 的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考核人根据实际情况予以调整。对考 核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决” 指标。第八条 年度考核结果强制分布1. 项目强制排序，此排序结果可以用于岗位晋级、工资长级等；2. 年度进行个人综合评定工作后，按照所有项目个人（包括项目负责人）的年 度个人考核系数从高到低排序进行强制分布，作为下年度技能工资的调整依据。“优” “良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由计划部、项目控制部与 人力资源部协商并报总经理通过后确定。“不合

7、格”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和 质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不 合格”，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。表2-1强制分布参考表（表中比例为建议比例）项目（人员）考核结果系 数名次排序（高到低）10分位25分位75分位90分位100分位比例10%15%50%15%10%等级意义优秀良好中等/ 一般合格不合格第九条考核结果使用项目阶段/结束考核结果作为发放项目奖金的依据，具体影响参见东华工程 科技股份有限公司薪酬管理制度。年度考核结果作为年度排序的重要依据。第十条 项目考核分为两级考核，一级考核是指公司对

8、项目组的考核， 二级考核 是指相关考核主体对项目成员的考核。第 条一级考核程序第五十六条项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部制定合同项目进 度计划、成本计划、管理费用计划、质量计划及回款计划，下达给项目 组，同时报计划部备案；第五十七条项目组定期将上述计划的执行情况报告项目控制部、财务和资产管理部、技术质量部及经营部，部门定期编制相关报表上报计划部；第五十八条项目阶段完成或项目结束时，计划部依此对项目进行考核，并将考核结 果交人力资源部；第五十九条人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准，核发项目奖。第十二条二级考核程序第六十条 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考核

9、评分并对 完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考核评分表交人力资源部第六十一条人力资源部将结果提交上级审核后，核发个人项目阶段奖金，并随最近 月工资发放。第六十二条项目结束时，客户、计划部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术 规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项 目经理及其他成员个人在该项目上的最终得分。并使用考核结果计算个 人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。第六十三条年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及项目成员的个人积分累进 器中的积分，计算个人年度考核系数。将所有项目人员（包括项目经理） 的年度个人考核系数从高到低排序进行强制分

10、布（同一岗级在一起排 序）。第六十四条全部资料报人力资源部存档、备案。第三章 项目评审第十三条 合同签定前，计划部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、 技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项 目合同评审、筛选。第十四条 合同签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项目的 一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指 南（含ISO等规定）等除外。第十五条 项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作；可以给与一定范围的不可预见费。第十六条 计划部组织合同项目的评审工作，根据项目的合同标的额大小，客户 的需求特点

11、和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标 确定项目系数。第十七条 项目经理的任命参照公司相关规定。第十八条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较 大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间 等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经计划部 审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过 20%第十九条 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表表3-1项目流程表流程合同签定项目评审项目运作项目考核奖惩兑现关键 活动 或指 标第六十五条第六十六条鑰六十七条项目系 选数确定綁六十八条设计放 单大系数第六

12、十九条进度第七十条成本第七十一条质量第七十二条回款第七十三条客户评价第七十四条阶 段 考 核 第七十五条项 目 考 核 第七十六条年 度 考 核第七十七条项 目 奖 金第四章阶段考核、综述第二十条 项目阶段结束后，各考核主体根据考核表对被考核人的各项指标进行 评分。总承包项目、大型设计项目、跨年度的设计项目及总包项目的报价阶段需要 进行阶段考核，分别对项目（一级考核）、项目负责人、专业经理、主项负责人/专 业工程师、专业负责人、设计人员和项目秘书考核：表4-1总包项目阶段考核主体及权重表考核对象考核主体权重（%总包项目计划部70客户30项目经理总经理15分管副总15计划部60专业经理10专业经

13、理项目经理80直接下级20专业工程师/ 专业负责人对应专业经理60所在部门40设计人员专业负责人40专业室60项目秘书项目经理70各专业经理30注：详细内容见本章总包项目阶段考核实施细则第二十一条阶段考核系数确定第七十八条 专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出 该专业经理的阶段考核系数（如果只有 1个专业经理则参照项目经理考 核系数评定办法）；第七十九条专业负责人、专业工程师的考核得分除以所有专业负责 人、专业工程师的平均分值得出该专业负责人、专业工程师的阶段考核 系数；第八十条 设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出 该设计人员的阶段考核系数。第八十一条 项目、项目经理

14、和项目秘书的阶段考核系数根据得分由F表确定换算表4-2项目阶段得分与系数对照表项目阶段等级优良中一般差得分 121101-12010080-99V 79项目阶段考核 系数1+ (A-120) ?1+ (A-100) ?1- (100-A) ?1- (80-A) ?项目经理阶段 考核系数1+ (A-100) ?1+ (A-100) ?1- (100-A) ?1- (80-A) ?项目秘书阶段 考核系数1+ (A-100) ?1+ (A-100) ?1- (100-A) ?1- (80-A) ?第二十二条考核结果应用考核后得到“个人项目阶段考核系数”，个人项目阶段考核系数？项目系数等于 个人该阶段

15、的综合系数，对应相应的积分进入积分累进器中。 （具体参见第六章第 四十一长、第四十二条）第二十三条阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用、实施细则第八十二条总包项目的阶段考核第二十四条对项目考核（一级考核）表4-3对总包项目的阶段考核汇总表项目名称：阶段：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得分项目阶段考 核系数总包项目计划部70%由表4-4得出由前面各项指 标加权得出通过得分从 表4-3换算客户30%由表4-5得出表4-4总包项目KPI组成表项目名称：阶段：期间：至序号考核指标权重指标单位目标阶段完成值得分1项目进度30%2项目成本 及费用25%3项目质量25%4回款20%说明：得分=（阶段

16、完成值十目标值）X 100序号考核指标工作目标权重评估等级备注：1项目质量系统的稳定性、安全性、 经济性等能符合要求30%2技术能力技术能力达到承诺/预 期25%3客户需求 把握项目组能准确把握客户 需求，并迅速做出反应20%4客户关系项目组与客户沟通交流 过程中关系融洽15%5附加价值项目组能给客户带来一 些附加价值10%意见、建议与综合 评价：总分：说明：1、评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3,2,1表示；总分=E（100+（评估等级-2） X 100X 30%）X权重（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。2、客户考核只针

17、对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目成员第二十五条 对项目经理考核（二级考核）表4-6对项目经理阶段考核汇总表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理考核系数项目经理总经理15%由表4-7得出由前面各 项指标加 权得出通过得分从表4-3换 算分管副总15%由表4-7得出计划部60%由表4-7得出专业经理10%由表4-8得出说明：项目经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放表4-7总经理/分管副总/计划部考核项目经理表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a

18、%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3aa%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%由总经理及分管副总填写AA? a 5%6GS-2ae%由总经理及分管副总填写AA? a 6%7GS-3a7%由总经理及分管副总填写AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）x 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=

19、（100+（评估等级-2） x 100X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。考核指标工作目标权重评估等级备注项目计划分解 的合理性项目计划分解符合实际，考虑 到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变 化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织 起来，发挥成员的积极性，从 而提咼效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成 员的发展，重点培养成员一些 能力15%意见、建议与综 合评价：总分：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为

20、未达 到预期；分别用 3, 2，1表示。评估等级可以为小数，例如评估等级级。总分 =E (100+(评估等级-2) x 100X 30%)x 权重第二十六条对专业经理考核（二级考核）表4-9对专业经理阶段考核汇总表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得分专业经理考核系数专业经理项目经理80%由表4-10得出由前面各 项指标加 权得出通过得分从表4-3换 算直接下级20%由表4-11得出说明：专业经理考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-10项目经理考核专业经理表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间：至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得

21、分1KPI-1a1%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3aa%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2ae%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + Ae? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）X 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） X 100X 30

22、% （30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。考核指标工作目标权重评估等级备注：项目计划分解 的合理性项目计划分解符合实际，考虑 到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变 化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织 起来，发挥成员的积极性，从 而提咼效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成 员的发展，重点培养成员一些 能力15%意见、建议与综 合评价：总分：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2，1表示；总分=E（100+（评估等级-2） X100X 30%）X权重（30%为修正系

23、数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。第二十七条对专业工程师/专业负责人考核（二级考核）表4-12对专业工程师/专业负责人的阶段考核汇总表考核对象考核主体权重得分综合得分专业工程师/ 专业负责人 考核系数专业工程师/ 专业负责人对应专业经理60%由表4-13得出由前面各项指 标加权得出通过得分从 表4-3换算所在部门40%由表4-14得出被考核人:职务:项目名称:阶段:期间： 至说明：专业工程师/专业负责人考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-13专业经理考核专业工程师/专业负责人表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1

24、KPI-1a1%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）x 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） x 100X 30%（

25、30%为修正系数）。序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）x 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期； 第三级为未达到预期；分

26、别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） x 100X 30%（30% 为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。项目名称：阶段：期间：至序号被考核人阶段考核分数阶段考核系数排序1专业负责人12专业负责人23专业负责人34专业负责人45专业负责人5 :111111主项负责人11主项负责人2主项负责人3主项负责人41111111阶段考核平均分阶段考核系数=阶段考核分数*阶段考核平均分核准人：人力资源部主任：统计人:说明：阶段考核分数来源于表 4-12第二十八条对设计人员考核表4-16对设计人员阶段

27、考核汇总表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至考核对象考核主体权重得分综合得分设计人员考核系数设计人员专业负责人40%由表4-17得出由前面各 项指标加 权得出专业室60%由表4-18得出说明：设计人员考核系数直接影响项目阶段奖的发放。表4-17专业负责人考核设计人员表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a1%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3aa%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2ae%AA? a 6%7GS-3a7%AA?

28、 a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + Ae? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）x 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） x 100X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成

29、分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）x 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） x 100

30、X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。第八十三条体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。表4-19设计人员阶段考核统计表项目名称：阶段：期间：至序号被考核人阶段考核分数阶段考核系数排序1设计人员12设计人员23设计人员34设计人员45设计人员5:111111设计人员阶段考核平均分阶段考核系数=阶段考核分数*设计人员阶段考核平均分核准人：人力资源部主任：统计人:说明：阶段考核分数来源于表 4-16第二十九条 对项目秘书考核（二级考核）表4-20对项目秘书阶段考核汇总表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至考核对象考核主体权重得分项目秘书

31、考核系数项目秘书项目经理70%由表4-21得出各专业经理30%由表4-22得出说明：项目秘书考核系数直接影响项目阶段奖的发放表4-21项目经理考核项目秘书表被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a

32、6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）X 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） X 100X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标被考核人：职务：项目名称：阶段：期间： 至序号KPI 和 GS权重指标单位目标阶段完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4

33、a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（阶段完成值十目标值）x 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） x 100X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司

34、关键绩效考核指标。第八十四条 跨年度的设计项目和大型设计项目对跨年度的设计项目和大型设计项目参照总承包项目对设计经理、专业负责人、主项负责人、设计人进行考核。考核后得到“个人项目阶段考核系数”。个人项目阶段考核系数？项目系数等于个人该阶段的综合系数，对应相应的积分进入积 分累进器中。（具体参见第六章第四十一条、第四十二条）第八十五条总包项目的报价阶段总包项目的报价阶段参照总承包项目对报价经理、各专业经理、专业负责人、主项负责人、设计人员进行考核。其考核主体及权重如下表：表4-23总包项目报价阶段的阶段考核主体及权重表考核对象考核主体权重（%报价项目报价和项目经理部70客户30报价经理总经理15

35、分管副总15报价和项目经理部60专业经理10 :专业经理报价经理80直接下级20专业工程师/ 专业负责人对应专业经理60 :所在部门40设计人员专业负责人40专业室60 :项目秘书报价经理70各专业经理30说明：对项目的考核指标可以从考核报价经理的指标库中选取。考核程序与总包项目阶段考核的考核程序相同。考核后得到“个人项目阶段考 核系数”。个人项目阶段考核系数？项目系数等于个人该阶段的综合系数，对应 相应的积分进入积分累进器中。（具体参见第六章第四十一条、第四十二条）第五章项目结束考核、综述第三十条 项目结束后各考核主体对项目进行考核得出项目综合得分，设计项目及总承包项目均需要进行结束考核（一

36、）设计项目结束考核第八十六条设计项目阶段考核主体及权重表考核对象考核主体权重（%设计项目计划部70客户30设计经理计划部80 专业负责人20专业负责人设计经理60专业室40 丁主项负责人设计经理60专业室40设计人员专业负责人20 :主项负责人20专业室60注：详细内容见本章设计项目阶段考核实施细则（二）总承包项目结束考核总承包项目在项目结束时，只对项目进行综合考核，不再单独对项目经理、项 目成员考核，对项目组中个人的结束考核只是计算统计的的结果。第三十一条 根据项目的综合得分确定项目的考核系数。具体参见下表：第八十七条项目得分与考核系数对照表项目结束等级优良中一般差得分 121101-120

37、10080-99V 79项目结束考核 系数1+ (A-120) ?1+ (A-100 ) ?1- (100-A) ?1- (80-A ) ?第三十二条 项目经理和项目成员的考核系数的确定:（一）项目经理和项目秘书考核系数的确定：项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考核系 数。具体参加下表第八十八条项目经理/秘书得分与考核系数对照表项目结束等级优良中一般差综合得分 121101-12010080-99V 79项目经理结束 考核系数1+ (A-100) ?1+ (A-100 ) ?1- (100-A) ?1- (80-A ) ?项目秘书结束 考核系数1+ (A-100)

38、?1+ (A-100 ) ?1- (100-A) ?1- (80-A ) ?（二）其他项目成员考核系数的确定：（1）专业经理的考核得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的结束考 核系数（如果只有1个专业经理则参照项目经理考核系数评定办法）；（2）专业负责人/专业工程师的考核得分除以所有专业负责人 /专业工程师的平均 分值得出该专业负责人/专业工程师的结束考核系数；（3）设计人员的考核得分除以所有设计人员的平均分值得出该设计人员的结束考核系数。、实施细则（一）设计项目考核第三十三条 对项目考核（一级考核）第八十九条对项目的结束考核汇总表项目名称：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得分项目

39、结束考 核系数设计项目计划部70%由表5-5得出由前面各项指 标加权得出通过得分从 表4-3换算客户30%由表5-6得出第九十条设计项目KPI组成表项目名称：期间：至序 号考核指标权重指标单位目标实际完成值得分1项目进度30%2项目成本及 费用25%3项目质量25%4回款20%说明：得分=（实际完成值*目标值）X 100第九十一条客户对项目的结束考核评价表序号考核指标工作目标权重评估等级备注1项目质量设计的稳定性、安全性、 经济性等能符合要求20%2技术能力技术能力达到承诺/预 期20%3客户需求把握项目组能准确把握客户 需求，并迅速做出反应20%4客户关系项目组与客户沟通交流 过程中关系融洽

40、10%5潜在冋题 预测对潜在问题具有预测与 防范能力10%6项目报告按合同规定报行项目报 告制度，准时及符合要 求10%8附加价值项目组能给客户带来一 些附加价值10%意见、建议与综合评 价：总分：说明：1、评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；评估等级可以为小数，例如评估等级级。总分=E （100+（评估等级-2） X 100X 30%）X权重（30%为修正系数）2、客户考核只针对整个项目的结束评价，不直接针对个人，但是该考核结 果同时影响项目成员。第三十四条对项目经理考核（二级考核）第九十二条对设计经理结束考核汇总表被考核人：职

41、务：项目名称：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理考核系数设计经理计划部80%由表5-8得出由前面各 项指标加 权得出通过得分从表4-3换 算专业负责人20%由表5-9得出说明：项目经理考核系数直接影响项目结束奖的发放第九十三条计划部考核设计经理表被考核人：职务：项目名称：期间：至序号KPI 和 GS权重指标单位目标实际完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA2?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1

42、? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（实际完成值十目标值）X 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） X 100X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GSf标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标第九十四条专业负责人考核项目经理表考核指标工作目标权重评估等级备注项目计划分解 的合理性项目计划分解符合实际，考虑

43、到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变 化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织 起来，发挥成员的积极性，从 而提咼效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成 员的发展，重点培养成员一些 能力15%意见、建议与综 合评价：总分：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2，1表示。评估等级可以为小数，例如评估等级级。总分=E (100+(评估等级-2) x 100X 30%)x权重第三十五条对专业考核（二级考核）第九十五条对专业结束考核汇总表被考核专业：项目名称：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得

44、分专业考核系数专业设计经理60%由表5-11得出由前面各 项指标加 权得出专业室40%由表5-12得出说明：专业考核系数直接影响项目结束奖的发放第九十六条设计经理考核专业表被考核专业：项目名称：期间：至序号KPI 和 GS权重指标单位目标实际完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%A2A?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA? a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2ae%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A?

45、a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（实际完成值十目标值）X 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） X 100X 30%（30%为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标第九十七条专业室考核专业表序号KPI 和 GS权重指标单位目标实际完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2a2%AA?a2%3KPI-3as%AA? a 3%4KPI-4a4%AA?

46、 a 4%5GS-1a5%AA? a 5%6GS-2a6%AA? a 6%7GS-3a7%AA? a 7%总分C= A1? a 1%+ A?a2%+ A? a 3%+ A? a 4%+ A? a 5% + A6? a 6%+ A? a 7%签字考核人年月日说明：1、KPI得分=（实际完成值十目标值）X 1002、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期； 第三级为未达到预期；分别用3, 2, 1表示；GS得分=（100+（评估等级-2） X 100X 30%（30% 为修正系数）。评估等级可以为小数，例如评估等级级。3、具体的KPI与GS指标参见东华工程科技股份有限公司关键绩效考核指标。第三十六条对专业负责人/主项负责人考核（二级考核）（一）对专业负责人考核专业负责人的考核系数在数值上等于专业的考核系数。（二）对主项负责人考核第九十八条对主项负责人结束考核汇总表被考核人：职务：项目名称：期间：至考核对象考核主体权重得分综合得分专业考核系数主项负责 人设计经理60%由表5-14得出由前面各 项指标加 权得出专业室40%由表5-15得出说明：专业考核系数直接影响项目结束奖的发放第九十九条设计经理考核主项负责人表被考核人：职务：项目名称：期间：至序号KPI 和 GS权重指标单位目标实际完成值完成分值综合得分1KPI-1a%AA1? a 1%2KPI-2