【企业管理】哈药变革从营销到产权

1、哈药变革 :从营销到产权2003 年 11 月 12 日 08:42 中外管理本刊记者邓羊格自从若干央视“标王”相继暴火与暴跌之后，在2000 年，又一个以传统眼光看相当奇异的营销现象引起了内至广告营销界，外至社会各界的极大关注与极大争议， 甚至堪称全民焦点，这就是“哈药现象”。当哈药无所不在的广告宣传铺天而来时，惊异者有之，不悦者有之，质疑者有之，讨伐者有之，看戏者更有之然而与当年的“标王”完全不同的是，一鸣惊人的哈药在资本市场上的表现至今都相当出色，令人瞠目。2003 年上半年，哈药集团产值、销售收入居全国制药企业第一。据哈药2003 年中报显示：其业绩获得大幅增长，今年上半年的净利润增长

2、超过50% ！而且在 7 月份实施了丰厚的利润分配方案。此外，南方证券近几年来陆续增持哈药集团，更加引人瞩目的是南方证券在重仓的基础上继续对其加仓。 这很显然是因为哈药集团目前正处于快速增长期。同时，有分析人士认为：中央决定把“振兴东北老工业基地”列为国策，将推动一批东北原有支柱产业的上市公司进一步做大、做强。哈药无疑是感到振奋的。但摆在哈药集团股份有限公司总经理兼哈药集团三精制药有限公司总经理姜林奎面前的，还有两件事要解决，那就是要明白说清一件事，同时要果断做好一件事。所谓“说”在过去， 哈药在市场上获得了巨大成功， 也承受了各界巨大的压力与质疑。为此，哈药终于一改历来对各界的三缄其口，决定

3、通过本刊对一切质疑做一次 详实而直接的回应。所谓“做”到现在，哈药既拥有了最具说服力的业绩， 同时又获得了空前的机遇。为此，哈药也必须像大多数国企那样尽快挣脱身上的最大枷锁，那就是改革产权体制。而三精，则“天将大任”，成了哈药体制变革的开路先锋。值此时刻，本刊有幸得以独家披露【哈药有话要说】从 2000 年开始， 任何一个中国人恐怕都无法回避一家制药企业哈药集团， 除非他从不看电视， 而且足不出户。 当一个又一个大家喜闻乐见的影视明星乐此不疲地向电视观众们推荐“三精葡萄糖酸钙”、 “盖中盖”等产品时，我们脑海里恐怕没齿不忘地铭刻下了“缺钙、补钙；缺钙、补钙”的印记。然而并不是所有人都喜欢这种被

4、“铭刻”的感觉，尤其是一些业内人士。也从此，哈药成了很多专家、很多媒体竞相质疑、竞相破解的对象。 特别是由于哈药对这种围攻采取始终不露一面、 不回一言的策略之后，更增加了哈药在各界心目中的神秘感，于是也更勾起了大家破案解谜的好奇心。在一再缄默、一再封闭之后，哈药股份总经理、哈药三精制药总经理姜林奎终于决定接受本刊的独家专访， 首次敞开心怀， 用他自己的话说： “也算对各方面有个交代。 ”哈药广告没创意？关键是销售力！质疑声：哈药的广告缺乏品味和创意，并且制作成本很低。如此下去，哈药的广告做得越多，品牌资产岂不是流失得越快？姜林奎：当时我们企业内部高层也为此探讨过多次。你说：什么样的广告才是最好

5、的、最有销售力的？专家看广告看美感、看艺术表现，老百姓看广告看透彻、看清晰，而我则看广告杀伤力有多强。有些企业的确有很含蓄的广告，画面很美，只是未必有效果市场是多层面的，市场表现手法也是缤纷复杂的。最动听的语言并不一定就是最有力的语言，最华丽的办法也不一定是最有用的。我说：适用的就是最好的。前几年中国有5 亿的钙剂市场，而现在是30 亿！哈药的广告带动了人们补钙的观念变化。 2000 年,在 30 亿的钙产品中，哈药三精、哈药六厂共达15 亿以上。现在，哈药钙剂每月销售也不低于 7000 万。不错， 哈药的广告一直是采取地毯式轰炸的投放方式，很多户外广告是排在一起投放，如机关枪扫射。确切地说，

6、这是我们创造出来的一种杀伤力极强的方式。别人认为我们是非理性的，专业广告公司认为我们疯了。以前我们不做广告时，商家说：你们没有广告，卖不出去我就把货给你退回去，卖好了再把款给你。但是药品是有批号的，等他退回时药品已过期了！我们只好埋掉这些产品，这使得我们的经营风险很大。而现在，我们的经营风险很小，有些商家已经带钱提货了。因此，我们认为：追求有销售力的广告最适合我们的发展历程。广告缺乏道德感？纳税、就业就是道德！质疑声：广告促销产品是天经地义的，但广告也是艺术形态的一部分，要帮助公众提高审美。 如果哈药只津津乐道于广告的一个目的， 而对另一个目的提升品牌不关注，是否说明哈药缺乏社会关怀的道德感？

7、姜林奎：广告是扩大品牌公众认知度的有效方式，但不是唯一方式，正像在孩子的每个阶段， 我们哺育他的手法也是不一样的。 孩子刚落地时要吃奶， 再大一些要吃米糊，再大一些可以吃成人的东西。随着产品生命周期的变化，我们的策略也会随之而变。因此，新的广告片会在10 月份推出。我们一直主张适时而动。如果广告时机不好的话，可能投入产出比就非常不合适。现在我们正寻找有效的办法适应新环境。 今年我们投入了不低于 6 亿元的广告， 已较以前降低了广告费用。我们的广告已从高端平面投放方式向下走，筒式投放已开始，即向地方台、市级、省级卫视台纵深投入。什么是有道德感的企业？作为一个企业，能够大量纳税、能够大量解决就业问

8、题，能够在健康观念上对公众进行适时引导，就是有道德感的企业！旁白：据外界未经证实的推测，今年哈药三精、六厂的利税可能将达到 7 亿以上，其人均劳动效益可能将达到 130 万人民币，而目前哈尔滨人均劳动效益据说不过七八万。姜林奎：我们三精制药就是3a 信用企业。现在是银行追我们贷款，供应商非常愿意和我们合作。缺乏研发底蕴？开拓者不能永远孤独！质疑声：哈药集团没有领先的产品。从产品结构看，哈药集团的主营业务为化学药品、中成药、生物制药和医药商业，但这些产品的含金量有多高呢？盖中盖属于传统产品，双黄连在河南众生的竞争下市场开始萎缩，尽管涉及生物制药，但“同行”数不胜数而且哈药集团没有国家认定的“国家

9、级技术开发中心”， 广告带来的巨额现金流到底投入到哪里去了？缺少研发投入，如何打造出核心竞争力？姜林奎： 其实很多人对哈药近几年的发展并没有真正的了解。哈药集团一直都有自 己的产品发展战略，产品结构调整以“构思一代、研制一代、生产一代、储备一代”为核心思想构筑“金字塔”型产品结构，以此保持、创新哈药集团持续发展的动力。哈药 并没有忘记将大量的利润投放到新产品开发中去。旁白：近年，哈药集团建立了新药研究院，包括4 个研究中心：抗生素研究中心，现代中药研究中心，药物制剂研究中心，生物疫苗研究中心，此外哈药还有基因工程研究中心。目前哈药集团与分公司、子公司间已形成两级科研开发体系。到去年， 中国已成

10、为世界第二大青霉素原料药生产国，而哈药集团也成为国内第二大生产企业，年产 2400 吨。青霉素原料药项目不仅奠定了其在哈药集团支柱产品的地位，也奠定了哈药集团在国内制药企业中的地位。日前，哈药集团制药六厂出资300 多万元从宁波天衡制药厂引进的国家二类新药“盐酸伊托必利”， 通过科技部科技型中小企业技术创新基金项目的验收。 这种胃动力新药的成功开发，填补了国内空白。哈药六厂出巨资引进该品种，旨在提升企业产品的科技含量，改变目前企业以保健品为主的单一产品结构。姜林奎：当然，我们的策略也在变化。比如：我们认识到在很多领域我们不可能永远做领先者、开拓者，因为这要付出太高的成本。原以为 2003 年会

11、是维他命年中国人的维他命摄取量和世界比差距太大了。哈药有这样的产品， 但已无力单独进行巨大投入去拉动维他命的市场。 希望其它企业也负起这个责任。全民保建的习惯也要靠国家和企业联手拉动， 仅靠一个企业会很吃力。如果哈药依靠拉动钙市场的策略去二次取得另一类产品的成功， 恐怕会造成广告上的恶性竞争，而不能把有限的资金投入到新药的研发上。处方药为何气短？君子行，难哉渠道！质疑声：当哈药在非处方药市场上狂轰滥炸、风光无限时，殊不知，其实哈药在真 正应该体现医药企业实力的处方药市场上，却表现不佳。 这能说明哈药具有真正的竞争力吗？姜林奎：以巨额广告拉动非处方药的销售，确实可以创造大量的现金流，这也是很多医

12、药企业的惯常打法。 但这都只是细节问题，他们并没有真正从企业的大方向上探讨为什么哈药这样做？哈药是一个国有控股的上市公司，每个季度都要审计。有人说，我们这些上市公司是鱼缸里的金鱼，举手投足人家都看得很清楚。这决定了我们的销售必须非常规范，我们不能用大量现金给回扣，我们的销售代表也很少，临床销售也很少。我们知道我们的劣势，有些手段我们是不能用的。外资医药企业可以带领国内医生到国外考察、参加国际性的学术会议；民营企业可以给回扣，运用一些很有效的手段。即便是我们冒险这样去做了，像我们这样的国有控股企业，你拿出去的回扣，人家也不敢要。所以，哈药的医院终端表现不好是有道理的。我们只能用适应我们的方式体现

13、。旁白：目前，哈药集团将以节约流通成本，提高流通效率和规模化程度为目标，加大医药商业流通市场开发力度， 并将组建大规模的跨地区配送中心纳入日程。同时继续大力发展连锁经营、代理制，构建批零一体化的营销网络；推进产销结合，建立新型工贸关系；创建具有哈药集团特色的医药商业文化，进一步强化竞争机制，力争实现批发连锁网络化、物流配送现代化、两个终端规模化、批零一体效益化，在竞争中把哈药集团所属医药药材公司锻造成国内市场具有较强竞争力的大型医药流通企业。以哈药集团的子公司三精制药为例，姜林奎在中西合璧、工商并举的运作思路下，已在西北、西南、华东、东南、华北、东北等八大行政区，建立了八大商业公司，编织三精的

14、营销网络。这八大“蜘蛛”在八大行政区编织销售网络， 3 年内将把三精制药的销售网络交叉在一起，覆盖全国。最后这八大商业公司将变成三精制药的子公司。该物记者在参观三精制药工厂时， 看到三精制药拥有一个高大的现代化物流中心，流中心占地6270 平方米、建筑面积9083 平方米，共有10000 个货位，出入库能力260 托盘 / 小时，全部实现了微机控制，只要3 个人就可以利用机器控制每天大量的产品输进与流出。缺乏品牌整合？一一受困于体制质疑声：为什么在哈药集团所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂的广告中看不到丝毫的品牌整合痕迹，也看不到清晰的品牌结构层次？姜林奎：品牌是一个企业的核心、灵

15、魂。 2001 年前，我们的品牌建设、传播的确不规范，我们哈药集团于 2001 年已经开始仔细规划哈药的品牌。目前，我们所有分公司的广告都冠以哈药集团名称。 哈药集团每年出的货，货箱上也都有统一的视觉识别系统。旁白： 一家企业能不能进行真正的品牌整合， 的确和它的体制、 历史沿革大有关系。哈药集团有限公司的前身为哈尔滨医药集团股份有限公司，是1988 年 5 月 16 日经哈尔滨市人民政府批准，在原哈尔滨市医药管理局所属的 31 家国有企业的基础上组建成立的。哈尔滨医药集团股份有限公司于 1991 年 12 月改组分立为两部分：即在集团股份有限公司之上成立哈药集团股份有限公司； 哈尔滨医药集团

16、股份有限公司更名为哈尔滨医药股份有限公司。 同时将哈尔滨医药集团股份有限公司的资产合理地分割为两部分：一是将哈尔滨制药厂、哈尔滨制药三厂、哈尔滨制药四厂、哈尔滨制药六厂、哈尔滨中药二厂、哈尔滨医药商业总公司、哈尔滨药材总公司、哈尔滨医药供销总公司、哈尔滨亚兴房地产开发公司、 哈尔滨北方制药厂、 哈尔滨千手佛房地产开发公司和哈尔滨市医药工业研究所等效益较好的 12 家企业保留在股份公司中，取消法人资格，作为股份公司的分公司。 这 12 家企业中的国有资产折为国有股18764 万元， 由哈药集团有限公司代表国家持有。集团股份有限公司于 1990 年 1 月 12 日向社会公众发行6500万元股本金

17、，由哈尔滨医药股份有限公司使用和管理。二是把集团股份公司的 19 户企业划出，以集团公司子公司的地位存在。 2000 年 2 月，哈尔滨医药股份公司更名为哈药集团股份有限公司。 （参见哈药集团 2000 年的组织结构图 ）姜林奎：我们的历史沿革，决定了今天的这种行为。哈药集团是由一些过去谁也不认识谁、互不相干的企业硬捆在一起组成的，无论是品牌整合还是行业整合都很困难。因此，我们一直强调的是联合舰队，各自运筹，而不是铁板一块。从 2001 年开始， 集团开始有了品牌统一规划， 只是把最基本的标准模式嫁接下去，下属分公司要根据集团下达的利润指标，进行产品规划及产品广告的投入。因此，各厂采取的手段各

18、自不同，各分公司的广告计划我们也是有备案的。前年计划，半年审批，但每个品种的广告量我们不操控。本质上，我们要的是经营业绩。口责任编辑：杨光【谏言哈药: “背书”策略也有双刃】哈药广告传播中始终以企业品牌“哈药”作“背书”， 这一品牌架构策略近来纷争不已。实际上，从哈药高层的理解和考虑出发，主要是想尽可能地显示出哈药集团的整体形象，同时毫不费力地为哈药这一企业品牌做了宣传。上海杰信咨询公司总经理、 品牌专家翁向东认为，哈药的这种“背书”策略做法的优点是非常明显有效的：可以使新产品在打造自身产品知名度的同时， 透过“背书”的“哈药”两字， 传递出自身及背景雄厚实力和强大规模， 给消费者、 经销商提

19、供足够的安全感和信赖。 而且，反过来又可以不断在新产品、 系列性的广告中营造和传播声势， 为哈药这一企业品牌添砖加瓦，反哺于哈药品牌，进一步地提高哈药品牌知名度，提升哈药规模实力强大的品 牌形象。 应该承认， 哈药属下的新产品上市， 由于“背书”了哈药这一著名的企业品牌，使其市场推广顺利很多。 就此而言，所有哈药旗下的新产品是要万分感谢这一“背书”策略的。对于其它企业的新产品推广策略，这也是具有一定指导意义的。但是，任何事物总是一分为二的。虽然，以 otc 产品及保健品带动品牌，是中国医药界的一个普遍打法，但是otc 产品及保健品也还是可以再作细分的。从品牌战略规划中的品牌架构原理来分析， 这

20、种统统“背书”“哈药”的做法则没有体现和区隔出产品愿景、风险因素和产品战略部署，是一种短期性的品牌架构游戏。翁向东建议哈药集团从长期发展的战略出发， 必须立刻割舍这种套装似的“背书”广告方式。其中的某些以套现、追求短期赢利和紧跟流行概念的产品，尤其是新的保健产品，随时都隐含着市场和社会风险。一旦出现突发事件，面临危机的将不只是一个产品、一家企业，而可能就是整个哈药集团了。哈药不应该为这20% 的份额，放上全部的筹码，虽然，这20% 的份额是现金流最高的利润所在。由于没有体现和区隔出各产品的愿景、风险因素和产品战略部署，会使本来可以展现更高品质、更高价值的哈药品牌形象流于不稳定的状态，从而难以得

21、到有效的提升。因此，宁愿让这20% 份额产品的推广费用增加一些，也不应当以哈药为其“背书”品牌，但是， 正如前面所说的“背书”有着众多的优点和魅力，完全不运用也是一种鼠目寸光，是难以大有作为的企业行为。哈药如果一直没有这样运用“背书”品牌的方式，估计也难以达到今天的辉煌。所以，对于高品质产品、传统认可的产品、技术先进的产品， 不仅要运用“背书”的品牌方式， 甚至可以考虑运用双品牌结构或者主副品牌结构，比如：“哈药集团 - 三精补钙”、“哈药朴欣”等。这样更有利于重点突出传播哈药集团强势品牌的实力、技术和创新能力等，从而带动哈药所有产品的营销有效提升，真正 地做到不断为哈药品牌、为哈药所有产品和

22、品牌增加有益价值。口责任编辑：杨光【三精启动哈药产权变革】原来都是产权在争论中明晰事实，在争论中探寻根源。无论是品牌整合问题，还是哈药现金流向问题，以及哈药的产业链问题，在面红耳赤的争论之后，我们发现：其实它们无不牵扯到哈药集团的产权归宿问题。有分析人士认为：哈药昨天的成功，是因为作为国有控股的上市公司，哈药具备一定的资金基础。就业、 gdp 等因素是官员政绩的重要考核指标，哈药的大量投入自然可以产生更大的销售额，并对gdp 作出重要贡献，而企业规模的扩大又可以有效地解决就业问题。至于利润、企业的可持续发展、品牌等因素，不一定是相关决策者考虑的首要因素。因而，这也衍生出了哈药目前面临的品牌整合

23、问题。哈药集团市场运作的成功， 是中国特定的市场环境中出现的一个中国特色的成功模式。有市场因素、政府因素、地理因素、企业性质等多种原因所致。而随着消费者消费心理日渐成熟，市场竞争更加激烈、简单的市场运作模式成功的几率没有了，政府对市场经济的认识也更加成熟、国有企业正在改制等等变化，可以预见，哈药模式是难以持久复制下去的。三精成为开路先锋哈药集团的管理层不是没有认识到这些问题。因此在2003 年，哈药集团要做三件大事：产权置换彻底到位，劳动关系调整到位，法人治理结构运作到位。哈药正在集团和下属分厂两个层面同时进行着产权改革。 集团的目标是通过引进战略投资人实现产权多元化，同时实现经理层人力资本的

24、货币化未来哈药的大股东很可能是境外的跨国公司。而在分公司层面，则通过资产重组完成股份化改造，能上市的打 包上市，之后进一步扩张、做大。目前，改制企业比例已达到集团全资企业的 50%2001 年，哈药集团以制药三厂净资产投资正式组建了具有独立法人资格的哈药集团三精制药有限公司。三精公司实际上是哈药投石问路的一枚棋子，以此示范，以图最终达到“股份公司集团化， 集团公司股份化”的理想结构，继而使其成为哈药今后规模扩张的主流方式。快速并购降成本“三精”不负众望，成立不久便不断四面出击，颇有成果。20012002年，三精制药收购并成立了 “哈药集团三精明水药业有限公司”；与合作方共同组建了“哈药集团三精

25、明水医药经销有限公司”；并购了黑河药业，成立了“哈药集团三精黑河药业有限公司”；与韩国f a株式会社共同出资组建了 “哈尔滨三精艾富西药业有限责任公司”； 成立了哈药集团三精司乐平高血压健康咨询中心。目前，隶属于三精公司管理的还有哈尔滨加滨药业有限公司、哈药集团三精北方制药厂、哈药集团三精制药有限公司三精专卖店、哈药集团三精制药有限公司天宝药房、黑龙江省三精明星乒乓球俱乐部、佳木斯大学三精医药学院及商业控股公司等。到 2003 年上半年，姜林奎率领三精完成了一项使命：评估机构评出三精制药品牌资产 33.3 亿。姜林奎正在尝试以品牌参股的方式使软性资产硬性化，对某些同行企业注入三精品牌。三精除了

26、进行品牌参股外，还拟进行管理、文化的输出。因为哈药的业绩令同行艳羡不已，因此被参股、收购的企业很信任三精。三精制药虽然也可以通过开发新产品进行市场拓展，但是新产品不能降低成本。而追求这种并购规模，就是为了降低成本，以补充自己的不足。迄今，凡三精收购的企业，均是零价位收购，并且三精不承担任何债务。姜林奎说：三精盘活了这些企业资产，为地方政府创收，并且也能带动当地其它行业的发展，因此地方政府和企业是非常欢迎他们的到来的。姜林奎认为：未来的收购成本会越来越高。今后 3 年，三精制药的目标就是进行行业整合，而绝对不会等待别人来整合自己。为此，三精制药做了充分的准备：每收购一个企业，三精都会派自己精心培养的 4名管理者到位。三精制药目前建立了自己的培训中心，有了统一的培训平台。同时三精制药还有自己创办的佳木斯大学三精医药学院，设立了四个专业，从三精医药学院毕业的学生将有一大部分奔赴到医院及医院营销市场。 届时， 这些三精文化影响出来的人员，将带着对三精的感情遍布在医药界的各个角落，织成有力的人际关系网。借壳上市融资自 2002 年起，哈药集团董事长刘存周就要求时任三精制药总经理的姜林奎设法引进35名境内或境外股东，将三精制药改制成股份公司。股份公司成立后上市地点首选境外。但是三精制药的募股计划很不顺利，符合公司标准的战略投资者太少，直接上市的计划被迫停顿下