【经典管理资料】领导风格(二)

1、第29讲领导风格（二）【本讲重点】员工发展的不同阶段适用的领导风格对不同的员工采用不同的领导风格【自检】几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的 目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办 法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？员工发展的不同阶段适用的领导风格通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。表29 1适用员工不同发展阶段的不同领导风格员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型第二阶段有些能力但意愿低教练型指挥

2、型、支持型、授权型第三阶段能力较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高授权型指挥型、教练型、支持型1.指挥型的领导风格在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工 作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？（ 1 ）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力

3、还没有具备， 还要通过公司的培训来弥补。 如果采取教练型的领导风格， 会因为他经常需要辅导， 而使上司无暇顾及其他。 还不如指挥他按你的想法去做，让他在实践中发现自己的差距。（ 2 ）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点， 他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。（ 3 ）授权型的领导风格更不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。2. 教练型的领导风格通过扮演下属的教练， 可以帮助下属尽快地提高起来。 这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公

4、司、对工作的信心等处于最低谷。那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？（ 1 ）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题， 这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性， 而且工作绩效并不高。 这时候就要进行教练和辅导， 在尊重下属意愿的情况下， 及时地帮助他解决工作当中的问题。（ 2 ）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求， 这种支持主要是给他们提供建议和反馈， 并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。（ 3 ）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低

5、意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。3. 支持型的领导风格这个阶段下属的工作能力已经比较高了， 而且有变动的意愿， 这时上司的角色就要转换为一个支持者， 让员工自己解决工作中出现的问题， 激发下属的积极性， 使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。其他三种风格是否适用于第三阶段？（ 1 ）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为此时的员工能力较高，不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情， 如果非要让他按上司的想法做事， 他的工作意愿就会往下走。（ 2 ）教练型的领导风格也

6、不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法， 或者说他按照原来教的方法做， 也希望探索出新的东西。 如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。（ 3 ）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。4. 授权型的领导风格这个阶段的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。 他有能力， 也有工作的意愿， 教练、 指挥、 支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。【事例】上司对下属授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到什么目标，

7、我给你什么样的授权， 我们就这么做一个约定， 授权你去做这件事情， 我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结果负责，我要看结果。这样最能够激发这类员工的积极性。 因为有能力、 有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标， 而授权的方式满足了他的这种想法。 而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助上。对不同的员工采用不同的领导风格【自检】人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是, 还要针对具体对象采取具体的方法。1 .对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导

8、风格刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大，我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段， 采取指挥式的领导风格， 不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。2 .对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富， 这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任 务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能 够采取同样的领导方式？提示答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和 自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考 核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取 指挥型的领导方式。误区认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。认为领导只是要