企业战略末位淘汰——管理中的一柄(双刃剑(

1、文档资源 摘要 末位淘汰作为一种管理手段在企业界被广泛采用，在实践中具有优缺点，实施末位淘汰要根据企业的实际情况， 选择一个部门或几个部门进行。 同时要注重培育良好的绩效文化，让刚性的末位淘汰变得充满“柔性”以有利于末位淘汰制的实施。关键词 绩效考核，末位淘汰，权变理论所谓末位淘汰， 就是用人单位根据本单位的总体规划和具体目标， 结合各个岗位的实际情况， 设立一定的考核指标体系， 对一段时期内员工的工作绩效进行考核， 并据此排出位次，将位次居于前列的员工给予肯定和留任，对位次居于末位的 （百分比内）的员工给予否定和降职的一种人力资源管理办法。 据美国人力资源协会主办的 hrmagazine 杂

2、志介绍， 在财富 1000 强中，大约已有20 的企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势。在中国，根据对企业人力资源经理的不完全抽样调查显示， 32 的企业已经实行了末位淘汰， 44 的企业“准备在合适的时候启动” 。一、末位淘汰制的优点末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用， 并被视为有效法宝， 主要是因为它把外部的竞争引进到企业内部， 使组织处于一种激活的状态， 从而提高员工的积极性和企业的竞争力，更好地促进企业发展。1 增强员工竞争意识，产生“鲶鱼”效应。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。 末位淘汰制实行一种强势管理， 把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作

3、的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性。2 克服绩效考核中的老好人思想。在中国，企业在进行绩效考核时，特别是采用基于行为的打分法时， 老好人思想是普遍存在的。 这就使得不称职的人很难被找出来， 而采用末位淘汰法，则可以较好地克服好老人思想。3 利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下， 要实施有效的绩效考核， 一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查， 这样企业就会承担较大的成本，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。4 建立精英团队。目前，中国不少企业人浮于事的现象比较严重，采用末位淘汰制可以“净化”和“精化”

4、员工队伍，通过末位淘汰制而留下相对优秀的员工。二、推行末位淘汰法可能出现的问题虽然末位淘汰法有上述优点，但管理实践中推行末位淘汰法也往往出现下述问题。1 末位淘汰的原理难以说服员工。人力资源管理的一个基本原则是当一个员工的能力不能胜任工作岗位、达不到岗位的绩效要求时应该被淘汰。末位淘汰并没有遵循这个规则，它遵循的规则是如果别人比你好，即使你胜任工作，仍然要被淘汰，这显然是不合理的。现实中， 如果一个部门的人都很优秀， 排在最后的人被淘汰显然很可惜， 因为他是一名优秀的员工； 而如果一个人所处的部门比较差， 其中一半的人都不合格， 其结果也只有排在最后的员工才被淘汰，这显然也不合理，因为，没有被

5、淘汰的员工其实并不合格。所以，末位淘汰制度给人一种鞭打快牛的感觉，对优秀的员工的来说是不公平的。2 实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。末位淘汰等于将每个员工放到了残酷的竞争层面， 使得他们彼此之间有了直接的利益冲突， 每个员工都希望别人处于末位， 这种思想在工作上就体现为相互的猜疑和不合作， 更不用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作， 这对于组织而言显然有着非常负面的影响。3 实行末位淘汰制给员工带来不安全感，从而导致焦虑紧张，降低员工对企业的忠诚度。 如 1998 年北京某房地产公司在一个大型房地产项目现代城的销售中， 实施 “末位淘汰” ，

6、每个月排在最后一名的销售代表都要离开公司。结果引发了两个现象：创造过3 天卖出 3个亿的销售纪录；引发了后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。4 末位淘汰制不符合以人为本的管理思想。 “以人为本”即以尊重人性，挖掘人的内 在潜能为宗旨， 努力创造一种宽松、 信任的外部环境来充分发挥人的主动性、团队精神、责任感和创造性。 末位淘汰作为一种强势管理， 主张通过内部的员工竞争来提高工作效率， 工所处的环境是高度紧张的，相对落后的员工最后像“垃圾” 一样被淘汰出组织， 这与以人为本所倡导的促进人的全面发展是相背离的。5末位淘汰制存在触犯法律的风险。用人单位辞退员工，解除劳动合同必须是员工确因“不能

7、胜任工作、经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作” ，用人单位在提前30 日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。 而被“末位淘汰”的员工显然不属于这种情况，因此， “末位淘汰”的行为在某种程度上是不合法的，劳动者完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请。三、实施末位淘汰制的建议鉴于末位淘汰制有优点也有不足， 所以， 企业决定是否用之应该慎之又慎， 通常应该考虑以下情况。1 根据企业的实际情况决定是否采用末位淘汰。如果一个企业人浮于事、人员过剩，管理没有达到健康有序的状态， 那么实施末位淘汰制是适合的； 而一个实施现代管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构精简、具有活力和创造力，如果硬性

8、推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀员工还具有竞争力， 末位淘汰造成的职位空缺由于无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，因此，企业推行末位淘汰一定要慎重。2 末位淘汰不一定必须在一个企业内全面实施，可以选择一个部门或几个部门进行。由于末位淘汰制有利有弊， 在实施前一定要权衡利弊， 企业各个部门的工作性质和人员组成差异较大， 管理者可以根据各个部门的实际情况决定是否采用末位淘汰。 一般来说， 末位淘汰适合在提倡竞争的部门或者员工经常流动对正常业绩影响不大的部门实施， 比如销售部门和技能水平要求不太高的部门； 但在一些强调合作的部门或技术水平要求较高的部门， 如研发部门，

9、运用末位淘汰的风险就比较大。3 末位淘汰必须以有效的绩效考核为基础。末位淘汰是在对员工绩效表现进行甄别的基础上，将员工的业绩排一个顺序，然后将排在末位的员工淘汰出组织或调整到其他岗位。从其操作过程来看， 没有有效的绩效考核， 末位淘汰的效果无从谈起， 甚至无法进行末位淘 汰。那么，对于不同的岗位，究竟应该采用哪些绩效考核指标、哪些绩效考核方法、哪些人参与考核是值得思考的首要问题。笔者认为， 由于末位淘汰属于企业的人事决策， 因此，用于末位淘汰的绩效考核内容应主要包括工作业绩和工作态度， 而对工作能力的考核只应占较小的比重。对于工作业绩的考核，直接上级是考核的主体，因为他对工作业绩的信息掌握的最

10、充分；而对于工作态度，360 的绩效考核可能值得推荐，即除了直接上级参与考核外，内外部客户和同级同事的考核结果同样值得重视。4 让刚性的末位淘汰变得充满“柔性” 。在实践中，由于不同部门间的绩效水准以及员工素质参差不齐，统一的淘汰比例使得末位淘汰具有“鞭打快牛”的弊端，因此，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，避免简单的“一刀切” 。在此，笔者推荐如下两种办法加以改善： （1） 整体领先法。即在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数， 确定部门内各等级员工名额， 向整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部门， a 部门整体绩效为“优秀” ，

11、则 a 部门获得“优秀”的员工人数为：10%0.6;获得“较差”人数为10 % x人数x1. 2（具体系数需反复测算）。（2）柔软等级法。其与第一种方法类似， 区别在于不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优秀”的，只按倾斜系数规定出“优秀”的人数，而不* “一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数* “优秀”的人数，并且“优秀”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“一刀切”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。

12、5培育良好的绩效文化有利于末位淘汰制的实施。因为末位淘汰刺激强烈，给人们心理带来的冲击很大。 ge 的“末位淘汰”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10年时间来建立新的绩效文化，即便是这样，冲突也是经常发生。但ge 的文化，较好地弥合了“末位淘汰”负面效应，坦率与公开是ge 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈， 在这种文化下， 绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。 如果没有这种绩效文化的依托， “末位淘汰”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒” 的效果，另外，杰克韦尔奇坚决果断的领导风格，也是 ge文化中较有亮色的一笔。6 明细劳动合同条款，避免触法。中国

13、劳动法第二十三条规定： “劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止” 。对于企业而言，要想避免末位淘汰陷入法律纠纷， 最好还是依法律办事， 这就要求实行末位淘汰的企业与劳动者在订立劳动合同时尽可能细一些，如果事先双方约定有 “末位淘汰”的终止条款， 那么末位淘汰的操作也就会顺利得多。研究发现， 实行末位淘汰制与企业领导人的领导风格和价值观有很大的关系。 个性比较强、更看重企业绩效的人喜欢用末位淘汰法，而对人更加关注的企业则很少用末位淘汰法。末位淘汰法的效果还与组织所处的文化背景有很强的联系， 在个人主义凸现的国家， 末位淘汰法推行起来较为顺利； 相反， 在集体主义浓厚的国家， 人们对