何俊邱战略管理的复习资料(一)

1、战略管理* 部分表示多加进去的内容）企业战略： 企业为了适应未来环境的变化， 寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。企业战略的特征 ：全局性，长远性，纲领性，抗争性，风险性。企业战略管理： 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部环境条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进行谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划 和决策付诸于实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。具体步骤： 1 ，确定企业的使命和目标；侦测和分析环境；发现机会和威胁；分析企业资源；识别优劣势；重新评价企业的使命和目标；选择和制定战略；实施战略；评价结果。企业的战略可以划分为三个层次，即

2、公司战略，经营战略，和职能战略。公司战略内容： 从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，决定企业应该从事何种经营， 扩展限制何种经营； 决定资金资源的流动与分配； 决定长期经 营目标；决定提高收益效率应采取的办法。经营战略内容：它是上一级战略的具体化，主要考虑在本事业领域如何竞争，占有哪些市场，如何提高市场占有率。职能战略内容：主要考虑如何最大限度的利用资源，提高管理效率。在公司战略和事业部战略指导下， 按专业职能进行落实和具体化。 主要确定在各自的职能领域内如何形成特定的竞争优势以支持和实施公司及事业部战略。swot 分析的含义：企业核心能力： 企业发展独特技术，开发独特产品和创

3、造独特营销手段的能力。企业核心能力的特征： （ 1 ）能够为用户带来巨大的价值； （ 2 ）能够支 撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。企业核心的判断标准： 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势而要产生持久性竞争优势，它应该符合四具体标准；有价值的能力；独特的能力；难以模仿的能力；不可替代的能力。内部环境分析的目的： 通过对企业各资源和能力的全面检视发现企业的优势和弱势，为战略的制定提供依据。外部环境的分类： 1 、宏观环境2 、行业环境宏观外部环境的要素： 政治法律因素（ 1 、政治制度2 、政党和政党制度 3、政治性团体4、党和国家的方针政策5、政治

4、氛围 1 、法律法规2 、国家司法、执法机关3 、法律意识） ；经济因素（ 1 、社会经济结构2 、经济发展水平与状况 3 、经济体制 4 、经济政策） ；技术因素（ 1 、社会科技水平 2 、社会科技力量3 、国家科技体制 4 、国家科技政策与立法） ；社会因素（社会阶层的形成与变动、人口的地区流动性、人口年龄结构的变动、社会中的权力结构、人们生活方式及工作方式的改变等） 。自然环境因素（气候、能源、自然灾害、生态平衡、环保等）波特的五力模型 ：波特（ michael porter ）通过对一些商业组织的研究，认为任何产业都存在着5 种基本竞争力量，这5 种基本竞争力量的状况及其综合强度，引

5、发产业内在经济结构的变化， 从而决定着产业内部竞争的激烈程度， 决定着产业中活动获得利润的最终潜力，即潜在的盈利性这 5 种基本的竞争力量是： （ 1 ）新进入者、 （2）供应商、 （3）用户、 （4）替代品生产者、 （ 5 ）行业中现有竞争者。供应商的讨价还价能力取决于： （ 1 ）供应商的集中程度（ 2 ）供应品的可替代程度（ 3）本行业对供应者的重要性（ 4 ）供应品对本行业生产的重要性（ 5 ）供应品特色及转换成本（ 6 ）供应者前向一体化的可能性（ 7 ）本行业企业后向一体化的可能性替代产品的威胁：替代产品： 是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。替代品的威胁取决于： （

6、1）替代品的性价比（2）替代品行业的收益率 （3）用户的转换费用购买者的讨价还价能力取决于： （ 1 ）用户的集中程度（2 ）产品的标准化程（ 3 ）用户所购本行业产品在其产品成本或购买量中的比重（ 4 ）购买者的转换成（5 ）购买者的盈利能力（ 6）购买者后向一体化的可能性（ 7 ）本行业企业前向一体化的可能性（ 8）本行业产品对用户产品质量的影响程度（ 9 ）购买者掌握的信息新加入者的威胁表现为：带来新的生产能力，瓜分现有市场。威胁程度取决于：1 、进入障碍2、原有企业的反击程度进入障碍主要来自于以下几个方面：1 ）、规模经济2）、资本需求。 3）、产品差异优势与用户忠诚度 4）、转换成本

7、。 5）、销售渠道。 6） 、专有技术。 7 ） 、政府政策。战略集团 ：是指一个产业内部执行同样或类似并具有类似战略特征的一组企业。公司战略的类型： 发展战略；稳定发展战略；防御战略发展战略的基本类型： 集中生产单一产品或服务的战略； 纵向一体化战略（前向一体化；后向一体化） ；多样化战略（非相关多样化；相关多样化）集中生产单一产品或服务的战略是指： 企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额，利润或市场占有率。* 采用的原因： （ 1 ）在相关市场内缺少一条完整的生产线（生产线缺口） 。（ 2 ）在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或

8、实体分配系统不完善（分配缺口） 。 （ 3 ）市场未充分的被利用（利用缺口） ； （4 ）竞争对手的销售量小（竞争缺口） 。纵向一体化战略： 是指企业在两种可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化战略。多样化战略： 是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。发展战略的实施方式： 1 、 内部发展： 公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。* * 优点：风险性对较小；资源共享性强；积累学习能力；鼓励内部企业家精神。* * 缺点：过程缓慢、时间长、可能错过市场机会；早期可能遭受规模小的风险；增加了产业的竞争强度；失败之后投资难以补偿。*

9、 * 在下述情况下，内部创业会更具有吸引力：（ 1 ）、有足够的时间开始从事一项经营。（ 2 ） 、行业中原有的公司对新进入者打开市场的反应迟缓或者缺乏效率。（ 3 ） 、内部创业比购并经入成本更低（ 4 ） 、公司已拥有大部分或全部进行有效竞争所需要的技术。（ 5 ） 、增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响。（ 6 ） 、目标行业存在很多相对较小的公司，新建公司可以避免不得不与大规模的更有力的对手进行直接对抗。（ 、 合资经营： 一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。* 在以下情况下，合资是一种新经营的有用的方式：（ 1 ）对一个组织单独运作是不经济或有风险的经营

10、，合资是一种较好的方式。（ 2 ）当通过集和两个或更多个组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性资产， 使之成为一个强有力的市场竞争者时， 合资是有意义的，这种情况下，每个合伙人带 来其他人所不具备的但对成功又非常重要的特殊才智或资源。（ 3） 与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一获最好的方式。3 、 购并 ：包括收购（兼并） 、合并、控股经营购并可以使企业利用其他企业现有的设备、 人员及其他资源和能力快速的进入一个新的领域和扩展规模防御战略的类型： 收获战略；调整战略 ；放弃战略； 清算战略。收获战略： 减少公司在某一特定经营领域（一个战略经营单

11、位、产品线或是特定的产品或牌号）内的投资。调整战略的目的： 扭转公司财务状况，提高运营效率，使公司渡过危机，等情况好转时再采取新的战略。放弃战略： 卖掉公司的一个主要部门（一个战略经营单位、一条生产线或一个事业部） 。清算战略： 通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。企业使命：就是企业在社会进步和社会经济发展中所应当担当的角色和责任。企业宗旨：是指企业现在和将来应该从事什么样的事业活动，以及应成为什么样的性质的企业或组织类型。企业哲学：指一个企业为其经营活动或者方式所确立的价值观态度信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。战略目标：是指企

12、业在一定时期内执行其使命时所预期达到的成果。战略目标制定的原则： 企业在制定战略目标的进程中， 应遵循下列基本原则 ： 1 关键性原则； ;2 可行性原则 ; ； 3 定量化原 则; ； 4 一致性原则 ; ； 5 激励性原则 ; ； 6 稳定性原则 .。三种基本竞争战略的含义：第一种底成本战略： 是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的优点：1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。2 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价

13、还价的能力。3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。低成本战略的缺点：1 新加入者可能后来居上。2 技术进步降低企业资源的效用。3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。4 受外部环境的影响大。低成本战略实施误区：1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。2 忽视采购3 忽视间接的或规模小的活动。4 对成本驱动因素的错误判断。5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。6 只重视对现有价值

14、的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。7 过度降价导致利润率降低。第二种差异化战略： 是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相 比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的优点：1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的缺点：1 面临实行低成本战略企业的威胁。2 买方而要的

15、差异化程度下降带来的威胁。3 模仿者的威胁实施误区：1 无价值的独特性2 过度差异化3 定价过高4 忽视对价值信号的需要5 只重视产品而不重视整个价值链第三种集中化战略： 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体， 产品线的某一部分或某一地域性市场， 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的优点：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，能有效抵御行业五种竞争力量的优势， 此处由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争， 所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说， 集中化战

16、略可以增强它们相对的竞争优势。 即使对大企业来说， 采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突。集中化战略的缺点：1 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略2 狭窄的小市场中的顾客需求可能会以大市场中一般顾客需求趋同3 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。有效的竞争战略的特点： 独特的顾客诉求；独特的价值链设计；清晰的取舍；活动的整合；连续性与创新的统一；快速反应战略。分散行业： 在该产业中有许多企业在竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的结果具有重大的影响， 即不存在能左右整个产

17、业活动的市场领袖。例如：服务业、零售业、批发业、木材加工 、农产品、 “创造性的”企业、印刷业造成分散型产业的经济原因：产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业多样化的市场需求当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件某些重要方面规模的不经济性不存在规模经济和 经验曲线。 （如龙虾捕捞业，以单船为生产单位。 ）高运输成本，高库存成本或不稳定的销售波动。与顾客或供应商交往时无规模优势。政府禁止集中。分散产业中的竞争战略选择：建立严格管理下的分权组织结构（严格管理可以体现为对报酬、利润分配和人事的集中控制。 ） ；采用统一化的设备；增加附加价值

18、；产品类型或部门专门化；顾客类型专门化；订货类型专门化；集中于地理区域；简朴实惠。新兴产业中企业发展面临的问题： 缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度；有关政府部门的批准。成熟产业中的企业竞争战略选择： 产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。衰退产业中的企业竞争战略选择： 领先战略；局部领导战略；收获战略；快速放弃战略。* * 领先战略是指； 利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。* * 收获战略的目

19、的是： 减少或取消新的投资，减少设备的维修，甚至减少广告和研发与开发，以及牺牲企业原有的信誉而最大程度的利用好企业现有的一切实力。一般方法是：减少样品数量；减少销售渠道；放弃小客户；减少由于销售渠道而引起的各种服务费。* * 快速放弃战略： 是指企业在衰退早期出售有关业务，是企业能够从这项业务中得到最高的卖价。市场领导者战略选择：1 .扩大市场需求总量（1 ）发掘新的使用者（2 ）开辟产品的新用途（3 ）增加使用量2 .保护市场份额（1）创新战略（2）防御战略：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御。3 .提高市场占有率企业应考虑以下三个因素： 引起反垄断的可能性； 为提高市场份额所付出的成本； 所采用