基于可持续发展目标的企业战略预算探讨

1、目录一、前言 2二、企业战略预算-以“平衡计分卡”理论为基础 2三、企业战略预算编制中整合“软因素”的方法 41.在现有维度指标体系中加入指标及措施 42.在现有维度指标体系外设计指标及措施 53.演绎设计新的战略预算 5四、构建以可持续性为目标的战略预算 61.选定特定企业（部门） 62.确定战略相关环境社会因素 73.确定因素的战略相关性 84.编制企业（部门）具体预算 9五、战略预算的实施-有助于管理层实时改进的管理过程 9六、小结11七、致谢12八、参考文献13九、附录14一、前言在市场经济的调节机制当中，经济的稀缺性通常反映在市场价格上。尽管环境和社会方面因素的稀缺性对企业变得越来越

2、重要，但是其在市场交易的主要组成部分-市场价格-中却几乎得不到反映。由于理论研究和实际操作等方面的原因，在企业层面，也鲜有听闻企业为了专门应对环境和社会方面因素的稀缺性而专门实施一套行之有效管理工具。在人类社会逐渐追求一种人与自然和谐发展的今天，企业要是不能很好地解决企业发展过程中所遇到的环境和社会问题，将不可能实现可持续发展的目标。党的十七大提出了科学发展观的重要战略思想。企业作为社会经济的基本单元，也应当按照科学发展观的要求，建立基于可持续发展的企业战略预算系统。本文主要借助“平衡计分卡”理论，尝试将企业发展战略中所要处理的外部环境、社会因素融入到预算管理中，以图更好地实现企业可持续发展的

3、战略目标。二、企业战略预算-以“平衡计分卡”理论为基础由于传统的绩效评价方法在适用期间上存在的短暂性和提高绩效水平上的滞后性而备受学术界和实务界诟病，“平衡计分卡”理论在二十世纪九十年代被卡普兰、莫顿教授等人开发。“平衡计分卡”理论是基于这样一种假设：有效地利用资本不再是取得竞争优势的唯一决定因素，另外一些“软因素（Soft factors）”也变得越来越重要，像无形资产、技术创新、优秀的员工素质等。与此对应，卡普兰教授等人认为在企业的绩效评价体系中应该加入除财务指标以外的指标。所有的指标可以分为以下四个维度：（1）财务维度。财务维度指标可以说明企业的战略实施是否取得了经济绩效上的成功。事实上

4、，财务维度指标起着两方面的作用：第一，它指出了企业经营活动所需要达到的经济绩效目标；第二，它也是衡量非财务指标最终是否有助于企业战略实现的终极标准。（2）顾客维度。顾客维度指标定义了企业竞争的市场因素。通过适当的战略目标、衡量标准、主动创新，顾客对企业的价值将会反映在顾客维度指标中，企业也可以通过顾客维度指标的实现取得在极端细分的市场部分的竞争优势。(3) 内部作业维度。内部作业维度指标主要是找出顾客和股东关注的内部作业流程并制定指标来提高效率。改进内部作业流程的效率的目的是使内部和外部的利益相关者满意。(4) 学习和成长维度。学习和成长维度指标为其他三维度指标的实现提供了基础。通过改进企业的

5、学习和成长能力，最终也将提高企业在财务、顾客和内部作业流程方面效率的提高。在学习和成长维度指标中，员工的技术资格、自发驱动、努力目标及企业的信息系统是最重要方面。“平衡计分卡”的目的是构建从企业战略出发，与财务指标相呼应的包括以上四个维度指标的战略层级系统，并根据这四个方面指标采取相应措施来提高企业的经营绩效，实现企业的战略发展目标。借用上述的“平衡计分卡”的基本原理，战略预算可以综合上述四个方面以及融入外部环境和社会方面的因素来进行编制。战略预算编制的可行性在国内外都已有不少研究。在我国，战略预算一般被称为全面预算。2000年9月国家经贸委发布国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规

6、范（试行）明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应当实行包括财务预算在内的全面预算管理。上述法规虽然强调了全面预算的重要性，但还是明显地侧重于完善企业治理、提高经营管理绩效等经济层面。如前所述，笔者认为，企业要实现可持续发展的战略目标，需要在预算管理中融入对外部环境、社会因素的考虑，对战略预算进行持续性管理。从企业自身的持续性和成长性角度来看，企业可持续发展可以看作两种交替出现的状态：持续和成长。孙静华（2007）认为企业的可

7、持续发展受到诸多内外因素的影响，外因主要包括经济可持续发展水平、社会的生产力水平，内因主要包括企业目标、战略及资源配置效率，企业管理和创新等。笔者认为上述因素归纳还不够全面，明显侧重于与企业的经济经营绩效的关联性因素。Figge(2001)等人研究指出企业发展的持续性应同时表现在三个方面：经济的持续性、环境的持续性和社会的持续性。在进行企业战略预算的持续性管理时，就需要同时考虑这三方面因素。在战略预算的持续性管理中融入上述三方面因素有如下好处：(1) 经济的持续性是企业发展持续性的根本。追求经济绩效的成功也是企业存在和发展所追求的终极目标；(2) 企业在考虑环境和社会的持续性时经常会以竞争企业

8、为参照，这样有助于环境和社会持续性管理理念的传播；(3) 经济持续性、环境持续性和社会持续性是相互补充。它们构成了企业可持续目标的实现。单就企业的社会责任（Corporate Social Responsibility,简称CSR）而言，深圳证券交易所早在2006年就发布了深圳证券交易所上市公司社会责任指引，鼓励上市公司主动向社会提供社会责任报告。2008年新年伊始，国资委发布的关于中央企业履行社会责任的指导意见指出，企业履行社会责任，是要自觉遵守法律法规、社会规范和商业道德，在追求经济效益的同时，对股东、职工、消费者、供应商、社区等利益相关者和自然环境负责，实现企业和社会环境的全面协调可持续

9、发展。在全面协调可持续发展理念下，企业的价值取向也相应地从“股东利益最大化”的单一价值取向下转变为“利益相关者均衡发展”的多元价值取向，企业发展的具体目标也就相应地转变为实现企业的经济盈余、生态盈余和社会盈余（王立彦，2008）。因为“平衡计分卡”能够考虑那些不能用货币计量的“软因素”，有利于整合环境和社会方面的因素，在预算编制时采用“平衡计分卡”有助于确定和改善企业可持续发展的环境、社会和经济方面的目标。三、企业战略预算编制中整合“软因素”的方法正如上文所提及的，“软因素”主要是指难以用货币计量但与企业的经营战略密切相关的非经济因素,即环境、社会方面因素。总的来说，在战略预算编制过程中融入环

10、境和社会方面的因素有三种方法：第一，在战略预算的四个维度指标措施体系中分别加入针对“软因素”的特定指标及措施；第二，在战略预算的四个现有维度指标体系之外再加一个针对“软因素”的特定指标体系及相应的措施；第三，针对“软因素”的考虑，演绎设计一个新的战略预算。1. 在现有维度指标体系中加入指标及措施跟其他与战略相关因素一样，通过巧妙的指标设计，环境和社会因素也可以很好地融入到现有的战略预算四个维度指标措施体系中。这就是说，在确定相关的核心战略因素（绩效动因）后，设计相应的指标和措施可以把对环境和社会方面的考虑与现有的指标很好地进行结合、整合，以达到企业可持续发展的战略目标。由此，环境、社会因素也成

11、为了战略预算指标及措施的不可或缺的一部分并自动地吸纳进各项指标与措施之间的因果链条当中。虽然在战略预算指标体系之中加入了对环境、社会等因素的考虑，但从整体层面来说，该指标体系还是企业追求最终的经济绩效提高的工具。所以，这种在战略预算的四个维度指标体系中分别加入“软因素”的指标及措施的方法与影响企业战略的环境、社会等方面因素只是部分相关。比如说，战略预算指标的顾客维度，主要措施之一“市场份额”可能就需要包括对环境方面因素的考虑。同样，主要指标之一“产品性能”也需要考虑对环境可能的影响。2. 在现有维度指标体系外设计指标及措施在现有的市场价格体系当中，环境和社会方面的因素并没有得到充分的反映。这是

12、因为，从根本上说，环境和社会方面的因素是从社会的非市场系统中产生的。所以，到现在为止，许多的环境和社会方面的因素还是不能被整合进市场的调节机制，它们仅仅代表了一种经济学说所研究的外部性。然而，由希尔教授（Hill，1985）发明的社会经济模型（Model of Socio-economic rationality）表明企业并不是在一种纯商业经济的环境中经营的。企业也会同其他的社会环境层面进行互动，比如说社会文化环境和法律环境等。环境和社会的因素会通过非市场的调节机制渗透进社会生活的每一个层面并密切影响企业的经营战略，像国家制定的关于环境保护方面的法规将会在极大程度上限制会对环境造成破坏的行业及

13、企业的发展。正是由于环境和社会方面的因素有以上的特点，我们才需要在战略预算编制所依据的“平衡计分卡”指标体系中加入反映环境和社会方面因素的指标及措施。在加入反映环境和社会方面因素的指标及措施时，所用的指标和措施必须要能够清晰地表明企业的战略意图并与企业的战略执行过程相关。所以，在游离市场调节机制之外的环境和社会方面因素与企业的发展战略密切相关且现有的战略预算指标缺乏相应的指标措施时，就很有必要加入关于环境和社会方面的指标措施了。与战略相关的环境和社会方面因素可以通过常规战略预算指标的四个方面来影响企业的经营绩效。它们可能直接影响财务指标，也可能间接地影响非财务指标。与常规战略预算指标设计过程一

14、样，环境和社会方面的指标体系也应当采用相应的措施来进行确定和编制，并最终将其与财务指标通过分层的因果链条联系起来。然而，需要注意的是，关于是否需要加入一个环境和社会维度的指标措施体系并不是在战略实行过程当中却确的，而应该在指标的设计和应用与战略预算编制的过程中来进行确定。3. 演绎设计新的战略预算第三种将环境和社会方面的因素整合进传统的战略预算指标的方法是演绎设计一个针对环境或社会维度因素的新战略预算。这里需要注意的是，演绎设计一个新的战略预算的过程并不是与设计传统的战略预算的过程平行分开的。相反，在进行企业的可持续发展的战略预算时，必须要结合传统的战略预算和新的环境（社会）战略预算的内容。所

15、以，演绎设计的环境（社会）战略预算并不是一个独立的整合方式，而是上面讨论的两种方法的一个延伸。演绎设计的战略预算的内容主要来源于现有的战略预算并主要用于在环境社会因素的战略相关性和与财务指标的因果关系被第一种和第二种方法确定之后协调、组织和进一步区分这些环境社会方面因素。演绎设计的战略预算主要用于协调控制与战略相关的环境社会方面的因素，这些因素被包含总体战略预算体系之中。四、构建以可持续性为目标的战略预算基于上文的讨论，构建以可持续发展为目标的战略预算应该满足下列条件：首先，购建的过程必须要将环境和社会方面的因素结合在企业的经营管理过程当中；第二，战略预算的指标措施体系不应该是普遍通用的，而应

16、该能准确地反映特定企业的战略特点、要求和具体的环境、社会方面因素。也就是说，战略预算指标措施体系应根据企业实际精确设计；第三，环境和社会方面因素应该根据它们的战略相关性来进行整合；第四，要根据整合环境、社会方面因素后的企业战略能够制定具体的财务维度、顾客维度、内部作业流程维度、学习和成长维度、环境和社会维度的预算指标及措施。由于上述的构建以可持续发展为目标的战略预算应该满足的条件，整个构建过程可以划分为以下四个主要步骤：第一，选定需要制定战略预算的特定企业或部门。这一步骤假定每个企业（部门）本身的特定战略实际上已经存在。第二，与企业战略相关的环境和社会方面因素必须要被认定。第三，这些因素与企业

17、的战略相关性必须要用一定的技术分析手段来进行确定。第四，根据这些与企业战略相关因素编制具体的企业战略预算。整个过程可以通过下图表示：选确确定需要制定战略预算的特定企业(部门)确定确定与企业战略相关的环境和社会方面因素确确确定环境和社会方面因素的战略相关性 财务维度 顾客维度 内部作业流程维度 学习和成长维度维度 环境和社会维度维度 图1 购建企业战略预算过程1. 选定特定企业（部门）因为战略预算是根据特定企业的特定情况相应制定的，所以整个过程的第一步就是选定企业。对于大型企业来说，由于其具有许多的功能部门，每个功能部门的经营目标可能不尽一致，可以划分为一个个利润中心。在这种情况下，有可能要根据

18、每一个利润中心来制定特定的战略平衡预算，这时要选定的就是这些特定的利润中心了。需要注意的是，战略预算并不是一种形成企业战略的工具，相反，它是通过一系列的指标来表现企业战略并促进企业战略的胜利实施。所以，战略预算的制定并不是一个独立的过程，而是企业整个战略制定和实施框架的一部分。2. 确定战略相关环境社会因素在这个步骤当中，为了确保战略预算是根据选定的特定企业相关，与选定企业的战略相关的环境和社会方面因素必须要确定。为了保证所有的与企业战略相关的环境和社会方面因素都能得到确定，有两种普遍使用的框架可供选择（如表1和表2所示）。表1 企业环境因素框架影响企业战略环境因素对环境的影响类别企业的实际污

19、染活动排放（废气、废水、废油）垃圾材料消耗能源消耗噪声污染及震动废热辐射对环境和地表的直接破坏表1有助于找出与企业战略相关的环境方面因素。通过这个框架可以确定企业的经营活动和由于企业的经营活动或生产的产品和提供的服务对环境的所有污染和破坏。而这些对环境的污染和破坏最终将会影响企业战略的实施。如环境方面因素一样，与企业战略相关的社会方面因素也可以通过表2的社会因素框架加以确定。由于社会方面因素多种多样并且缺乏像环境方面因素一样加以分类的基础，要想定义所有的社会方面因素非常困难。所以，表2的按利益相关者的分类方法按照不同的社会要求权进行分类是一个比较好的分类框架。有关企业战略的社会方面问题可以系统

20、地按照所有可能的利益相关者来进行确定。如图表所示，所有的利益相关者可以分为内部利益相关者、价值链利益相关者、当地社区利益相关者和社会的利益相关者。也可以进一步地跨部门地将利益相关者统括分为直接利益相关者和间接利益相关者。直接利益相关者是指与企业有直接物质资源交换的利益相关者，而间接利益相关者是指与企业没有直接物质资源交换的利益相关者。表2 企业社会因素框架影响企业战略的社会因素直接利益相关者间接利益相关者内部价值链当地社区社会内部价值链当地社区社会特定利益相关者群体/要求及问题特定利益相关者群体/要求及问题特定利益相关者群体/要求及问题特定利益相关者群体/要求及问题特定利益相关者群体/要求及问

21、题特定利益相关者群体/要求及问题特定利益相关者群体/要求及问题特定利益相关者群体/要求及问题3. 确定因素的战略相关性对以持续性为目标的战略预算来说，确定环境和社会方面因素的战略相关性是一个核心步骤。这样做可以将这些因素将预算指标进行因果关联。通过按照图1所示的由上而下的预算编制过程，可以保证所有的战略预算指标都是层次分级因果相连的。这样有助于整合企业所有的战略资源，胜利实现企业可持续发展的长期战略并取得长期的经营绩效的成功。像其他的企业战略相关因素一样，环境和社会方面因素也应当被整合进企业战略预算的编制当中。在确定环境和社会方面因素的相关性时，可以同时考虑下列方面问题：环境或者社会方面因素是

22、否代表了企业战略的核心问题？环境和社会方面因素是否对企业战略问题起重大作用而且成为企业战略的绩效动因？这些绩效动因在实现企业战略核心问题时起了什么样的作用？环境和社会方面因素是否仅仅是事关卫生问题，应该进行很好的管理却并不会给企业带来特别的竞争优势？4. 编制企业（部门）具体预算。根据确定的战略相关性，编制包括财务维度指标、顾客维度指标、内部作业过程维度指标、学习和成长维度指标、环境和社会维度指标的企业（部门）战略预算。企业（部门）应该根据自身的实际情况综合考虑各战略相关因素编制战略预算。在编制具体的企业（部门）的战略预算时，有多种方法可供选择，比如说零基预算法、标杆法、滚动预算法、业绩预算法

23、、作业预算法等。五、战略预算的实施-有助于管理层实时改进的管理过程传统的预算主要倚重于成本预算和会计信息系统。它容易导致短视行为，缺乏战略导向，关注于成本的最小化而不是持续的经营效率提高从而达到企业长期可持续发展的战略目标，而且，它过分关注内部信息而忽视了外部因素，极容易导致企业丧失已有的竞争优势。为了克服上述的缺陷，根据卡普兰、莫顿教授等人所开发的“平衡计分卡”理论，企业在进行预算编制时，应当以企业战略为导向，编制综合考虑内外部因素的长期战略预算。关于企业编制战略预算的重要性，国内外学者的此方面论述文章已是汗牛充栋。笔者进一步认为，光是结合企业战略编制战略预算并不能有效地解决传统预算的滞后性

24、问题，应当建立一种有助于管理层实时改进的注重管理过程的战略预算实施框架，尤其是基于可持续发展目标的企业战略预算的实施过程。换句话说，目前关于战略预算的研究只是止步于解决应该预算什么的问题，而没有解决应该如何来实行战略预算的问题。在以可持续发展目标为基础企业战略预算的实施方面, 笔者认为可以采用以下的有助于管理层实时改进的注重管理过程的战略预算管理方法。笔者认为战略预算过程可以分为三个阶段（如图2所示）。它们是：（1）战略预算的编制；（2）战略预算的实行；（3）以预算结果评价战略施行成果。预算编制阶段可以进一步分为两个阶段，即识别预算目标阶段和编制预算阶段。当然，预算目标应该从企业战略出发。为了

25、便宜分类，预算的实行阶段可以被定义为是一个预算所编制的目标和步骤被实际运用来收集、分类和分析预算实际数据的过程。这个过程可能需要利用计算机编程来获取预算数据并以一种有意义的、容易理解的方式输出这些数据。以预算结果评价战略实行阶段可以进一步分为两个主要方面。第一，因为预算是从企业战略角度出发进行编制的，所以战略预算的最初目标就是为了评价企业战略是否得到有效的实施，也就是说检查企业战略预算的经济方面、环境方面和社会方面的实施效果；第二，战略预算所提供的信息和反馈应该用来检查企业战略假设及其合理性，具体地说就是用经济方面、环境方面和社会方面战略预算的实施反馈信息来检查当初制定企业战略预算时所依据的战

26、略假设前提。预算编制 预算实行 以预算结果评价 以预算结果检查收集 分类分析评价检查改进反馈战略实行 企业战略假设（1） （1）检查目标编制预算识别目标 （2）编制预算 （3）检查预算 （4）检查战略图2 战略预算的各个阶段值得注意的是，战略预算的编制、实行和以预算结果评价战略实行的阶段划分都是概念性的。图2仅仅是实行战略预算的一个过程系列表。然而，这些阶段在不同的实施程度时也可以相互重叠交叉进行。所以，后一个战略预算不需要等到前一个战略预算完成所有的阶段就可以进行实施。而且，战略预算的编制、实行和以预算结果评价战略实行阶段并不是一个线性的过程。注重管理过程的战略预算实施框架要求随着形势的改变

27、在不同的程度编制和检查预算。例如：（1）注重管理过程的战略预算体系应该实行一种有效机制来检查和修正预算的指标和措施；（2）注重管理过程的战略预算体系应该能够随着形势的变化编制相应的具体预算；（3）注重管理过程的战略预算体系应该具有周期性地检查和修正施行中的整套预算的弹性机制。这个过程应该与企业竞争环境或企业战略目标的变化相同步；（4）注重管理过程的战略预算应该用来检查企业战略的假设前提。所以，图2中的注重管理过程的战略预算框架主要起了两方面的作用：第一，它对战略预算的编制、实行和以预算结果来评价战略实行阶段进行了划分；第二，它提出了应该随着战略预算的实行而不断地对战略预算进行改进，这也可以称之

28、为是“改进过程”。对企业战略预算实施过程进行阶段划分能够起到两方面作用：第一，对整个过程进行阶段划分有利于对不同阶段采用不同的方式方法；第二，从学术研究的角度来说，这样也可以突出尚需继续研究的后两个阶段-实行阶段和以预算结果检查企业战略假设阶段。另外，在实际的施行过程当中，如果不进行检查的话，战略预算的目标会很“自然”地进行衍化，从而导致与企业整体经营战略的偏离，甚至与企业新的战略预算相冲突。在这种情况下，框架中的“改进过程”就可以通过检查和改进战略预算的指标和措施来对战略预算产生修正偏差、保驾护航的作用。六、小结本文描述的基于可持续发展目标的企业战略预算的编制及有助于管理层实时改进的实施过程

29、框架表明了如何将影响企业战略的环境和社会的因素融入企业战略预算之中并在企业的经营活动过程当中进行实施。在当今世界企业注重长期的可持续发展战略的趋势下，影响企业战略的环境和社会方面因素将会对在企业的经营管理产生越来越重要的作用。本文所探讨的借助“平衡计分卡理论”将环境和社会因素整合进企业战略预算的方法只是一步初步的尝试，其中的许多方面都有待商榷。但是，这为拟实行可持续发展战略的企业无疑提供了一个初步可行的方案，有助于企业向追求可持续的经营绩效提高的方向前进。需要注意的是，基于可持续发展目标的企业战略预算并不是为企业选择战略，它只是通过可以定性或定量的预算的形式将企业的可持续战略表示出来，它可以视

30、为是一种企业实施战略控制的工具。所以，它也与企业的信息管理工具密切相连。从另一个方面来说，基于可持续发展目标的企业战略预算的编制也有赖于战略控制工具所提供的信息。总体而言，基于可持续发展的企业战略预算整合了特定企业的战略环境、社会和财务等方面的因素，必将加强企业对环境和社会方面因素的管理，从而达到企业可持续发展的战略目标。七、致谢 经过几个月的信息资料收集、整理、学习和后来的论文的写作、修改及最后成形，在我的毕业论文基于可持续发展目标的企业战略预算探讨即将付梓之际，我对在论文写作过程中热心帮助过我的人们以及默默陪我一直走过的人们充满感激！首先，我要感谢我的毕业论文指导老师马建威老师。马老师曾经

31、给我们教授中级财务会计的英文课程，当时我就深深喜欢他循循善诱的教学风格以及感激他对我们如父如兄的关怀。在论文的写作过程中，马老师对我严格要求，并鼓励我要开拓眼界，广泛收集国内外的论文资料。在进入论文最终写作阶段的时候，马老师还对我在论文的内容、格式等方面提出了许多珍贵的意见。其次，我要感谢北京工商大学会计学院以及学校图书馆。学院在我们的毕业论文写作工作中也倾注了很多心血，努力为我们创造一个良好的论文写作氛围。学校图书馆是一位无言的智者，敞开怀抱等待我们在其中学海泛舟、研究登峰。每当我在论文写作遇到难题的时候，在图书馆我总是能够找到相应的解决之道。最后，我要感谢大学同窗四年的同学们以及一直默默关

32、心支持我的家人。大学四年是一个人人生中最美好的回忆之一，我很感激能与来自祖国天南海北的49名北京工商大学会计学院全英语教学班的同学一起度过。在一起经历了那么多之后，在我眼里，你们是世界上最可爱的人。我也永远记得父亲对我说过的一句话，我是家里飘出去的风筝，是家里泊出去的小船，不管以后我会在哪里，家永远是我的最后的港湾。我要感谢一直以来默默关心支持我的爸爸妈妈和姐姐，你们永远是我最亲近的人！八、参考文献1 孙静华. 预算管理与企业可持续发展. 财会月刊（综合），2007.1 2 王立彦. 可持续发展与社会责任报告该传递什么信息. 财务与会计（理财版），2008.53 Using the Balan

33、ced Scorecard as a Strategic Management System. By R S. Kaplan and D P. Norton; Harvard Business Review. January-February 1996.4 Better Budgeting or Beyond Budgeting? By A Neely, M Bourne and C Adams; Measuring Business Excellence. Vol. 7 No. 3 2003, pg 22-28.5 Driving Focus and Alignment with the B

34、alanced Scorecard. By P R Niven; The Journal for Quality and Participation; Winter 2005; 28, 4; ABI/INFORM Global pg. 21.6 Strategic Budgeting: A Case Study and Proposed Framework. By A G. Taylor and S Rafai; Management Accounting Quarterly Fall 2003, Vol. 5, No. 1.7 The Sustainability Balanced Scor

35、ecard - Linking Sustainability Management to Business Strategy. By F Figge, T Hahn, S Schaltegger and M Wagner; Business Strategy and the Environment; Sep/Oct 2002; 11, 5; ABI/INFORM Global pg. 26.8 The Use of Performance Measures and Their Outcomes. By L F. White; Journal of American Academy of Bus

36、iness, Cambridge; Mar 2008; 13, 1; ABI/INFORM Global pg. 133.九、附录Balanced Scorecard: Linking Strategic Planning to Measurement and CommunicationGulcin Cribb and Chris HoganBond University, AustraliaAbstractThis paper discusses issues and strategies in implementing Balanced Scorecard to facilitate st

37、rategic planning in a small private university library. Bond University has been using the Balanced Scorecard to measure and manage its performance. One of the challenges in implementing the Balanced Scorecard is selecting appropriate performance measures for the four areas of the Balanced Scorecard

38、 which are: Financial perspective how do we look to stakeholders? Customer perspective how do our customers see us? Internal business processes what must we excel at? Innovation and learning how can we continue to improve and create value?Other challenges include collecting the desired information a

39、nd systematizing its production and analysis. Alignment of libraries with the universitys performance measurement methodology and identification of the librarys contribution to the Universitys overall performance are not always straightforward. Specifically this paper will discuss how use of the Bal

40、anced Scorecard in a university library can facilitate linking the strategic plan of the Library with that of the University; explore cause-effect relationships between performance measures and mapping of the Balanced Scorecard to the activities of the Library.IntroductionThe challenge of implementi

41、ng performance management systems has assumed a higher profile in Australian university libraries in recent years. Libraries in common with many other organizations have been developing performance management systems that not only measure the “right” things, but also enable effective communication t

42、o external and internal stakeholders. Our objectives in this paper are to discuss Balanced Scorecard as a methodology for facilitating strategic planning for both university libraries and their parent organizations, and to examine the process of identifying performance measures linking librarys BSC

43、to the overall BSC for the university. We will examine the cause-effect relationship between performance measures and linkages between the overall objectives for the library and the goals of the university. The Balanced Scorecard experience at Bond University will be presented as a case study.Backgr

44、ound and ContextAustralias mostly Government-funded higher education sector has experienced significant changes in recent years. Massive growth accompanied by financial constraints has placed pressure on traditional modes of teaching and research. Student-staff ratios have risen substantially. Stude

45、nts are being asked to contribute a greater proportion of the costs of their tuition.Bond University, Australias first private university was established in 1987. The University has grown quickly to 2000 Equivalent Full-time Students (EFTSU) in five academic areas: Business, Humanities & Social Scie

46、nces, Information Technology, Law and Health Sciences, plus the newly established Institute for Learning Communities. Bond University differentiates itself by its emphasis on small class sizes, personal attention and close contact between staff and students. The University also emphasizes fast progr

47、ess with a three-semester academic year which translates to two-year completion for most of its degrees. Bond is an international university with approximately half of the students and staff coming from overseas.The Balanced Scorecard ConceptBond University has developed a corporate Balanced Scoreca

48、rd, which focuses on, and monitors four perspectives, Customer, Financial, Internal Business and Innovation and Learning. The Universitys approach to the Balanced Scorecard is based on the work of Kaplan and Norton (Kaplan and Norton 1992). As such the Balanced Scorecard is designed to overcome shor

49、tcomings of previous performance measurement systems which tended to focus on past financial performance and did not always identify areas for strategic improvement. Bonds Balanced Scorecard translates the Universitys mission and goals into a set of objectives, measures and targets in the above four

50、 perspectives. The framework of Bonds Balanced Scorecard is set out in Figure 1.Figure 1: Bond Universitys Balanced Scorecard A Balanced Pathway to DevelopmentThe University has developed initiatives to support the achievement of targets in each of the perspectives. Progress against targets and prog

51、ress with implementing initiatives is assessed on a regular basis. Each academic and support division (including the Library) is now in the process of developing and reporting progress within subsidiary Balanced Scorecards. These are linked to the corporate scorecard but have objectives, targets and

52、 measures as appropriate to their areas of responsibility.Through the Balanced Scorecard, the University aims to monitor both its current performance and its efforts to provide teaching, learning and research activities of the highest quality, improve customer services, streamline key processes, pro

53、vide an environment in which its employees are motivated and developed, and enhance information systems. A single management report prepared each Semester provides an assessment of many disparate elements of the Universitys strategy.As part of this process, the Library is implementing a subsidiary B

54、alanced Scorecard to formalize existing measures of its activities, communicate its strategic objectives to all its stakeholders and ensure alignment between the Library and the Universitys strategic plan.Identifying performance measuresEach organization and unit adopts its own path in building a Ba

55、lanced Scorecard. At Bond University, the Library chose to follow reasonably closely the process adopted for developing the corporate scorecard. This includes a systematic development plan, involving staff at all levels of the organization. The process for the construction of the scorecard, adapted

56、from the typical project outline provided by Kaplan and Norton (Kaplan and Norton 2000) includes several stages.The Library had well-established strategic plans and was already collecting a plethora of statistics and other data using a range of measurement tools. These were mainly input measures which are helpful to answer the question “are we doing things right?” but not so helpful in answering the “are we doing the right things” question. From the outset, it was decided that the Library wanted a holistic strategic management system using the Balanced Scorecard framework linked