资金管理知识浅议企业集团的财务集中管理

1、浅议企业集团的财务集中管理财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。 财务集中管理可以把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。 随着市场经济的发展， 我国企业的组织形式日趋集团化，目前集团模式的企业已经成为主导社会经济的主体，这些企业集团以母体企业为核心层，或者是以核心管理层为中心，下属组织包括分公司、子公司和若干分部，随着其经营方式走向多元化，许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、 跨地区的情况大量出现， 这些变化客观上要求加强对整个集团的监管， 特别是要加强对企业集团的财务监管， 而建立财务的集中

2、管理是加强财务监管， 控制财务风险、 促进集团公司稳步健康发展的有力手段。 目前， 财务集中管理模式日益受到青睐，已成为国际上一种流行的趋势。一、企业集团实施财务集中管理的必要性1. 有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力企业集团通过实施财务集中管理， 可以实现对所属企业资金的有力控制， 从而最有效地使用全集团的存量资金。 由于集团统一对外开户，企业集团的整体偿债能力得到加强，信用度提高，企业集团可以较容易筹集到所需资金， 其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。2 .有利于保证集团内部财务目标的协调一致企业的扩张， 必然带来企业层次的增加， 同时由于

3、企业文化的差异， 集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和“惯性” ，尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施， 但如果集团企业财务管理职能分散， 必然会导致核心企业监控不力， 所属企业必然出现内部人控制现象， 从而严重损害核心企业的利益。 实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径， 也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。3 .有利于加强管理，降低企业集团的经营成本企业集团一般层次较多， 经营战略和规划要分解下达到所属 企业，需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑， 在这些系统中如果财务系统

4、反应不及时、 反应不统一协调， 那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响， 实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持， 有力地促进集团的全面统一管理， 使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应， 同时最大程度降低企业集团的经营成本。4 .有利于有效实施对所属企业的管理层进行绩效管理， 从而加强对所属企业的控制由于财务集中管理， 可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息， 而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现， 这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据， 从而取得预期效果。5 .有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化正因为集团企业实施财务集

5、中管理，财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥， 这样大大提高了成员企业经营协同效率， 降低了经营风险。 财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降 低财务费用等方面具有更多优势， 同时众多财务管理失败的企业 事实告诉我们， 在核心企业财务监管不力的情况下， 财务管理一放则乱的现象比比皆是， 所以无论着眼于学习世界先进的财务管理模式还是着眼于企业本身的发展， 以及适应国家经济从 “粗放型向集约型”转变的需要，实行财务集中管理十分必要。二、实现企业集团财务集中管理的条件1 . 企业集团具有集权型的管理基础。 集权型的管理基础要求母子隶属关系密

6、切， 即企业集团多为非独立法人以及全资子公司组成，集团对所属企业具有绝对管理权和决策权，只有这样，集团总部才能在实施财务制度、 调度财务人员、 调剂资金使用上顺利进行。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权以及人事权等都不能有效控制， 那么财务集中管理只能流于形式。2 .其所属企业地理位置分布比较集中。 财务集中管理一般要求企业集团的所属企业同城分布， 这样便于集团总部财务部门及时了解、 掌握各企业的经营情况和财务状况， 结算中心易设在集 团的中心位置，便于各企业办理结算业务，节约交易成本，提高 办事效率。有的企业集团，下属单位分布在不同地域，设立财务中心后， 异地存取款很

7、不方便， 而且加大了结算成本及资金在途费用，使资金周转速度减慢，效益下降。3 .企业集团本身具有良好的财务状况。 财务集中管理的中心环节是资金统一管理， 只有集团整体有良好的财务状况， 经常性的现金流入， 较高的银行信用， 才能保证资金运作的基础， 否则，集团总部既不能从企业得到资金， 也无法从银行取得贷款， 从而不能满足企业的资金要求，资金的统一管理也就失去了实际意义。三、实现财务集中控制的手段（一）实行资金的集中管理。资金是企业的血液.资金流转的起点和终点都是现金.其他资产都是资金在流转中的转化形式.因此.资金管理是财务管理的中心。 集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，保证企业财

8、务战略的顺利完成。集团公司控制资金，首先是通过资金流入、流出的总控制，对下属公司经营活 动实行动态控制， 对下属公司收支行为进行有效监管； 其次是通 过对资金的统一调配，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。 由此， 集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。资金的统一调配模式共有五种：统收统支、拨付备用金、建立结算中心、 设置内部银行与建立财务公司。 这五种模式各有优缺点，一般来说，当企业集团初创时，公司总部对下属公司有可能采取统收统支与拨付备用金的资金管理模式， 而当企业集团逐渐发展时， 公司总部对下属公司就可能采取内部资金结算中心或内部银行的结算模式， 每个受控的下属公司都在内部

9、银行开设账户 .其生产经营活动中的一切交易都通过内部银行办理结算.用以监督资金流向 .公司的资金余缺由内部银行进行有偿调剂和调度把闲置资金余额降到最低限度。 而当企业集团发展成熟、 规模较大时，公司总部对下属公司采取建立财务公司对其资金进行管理。（二）实行全面预算管理。预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。 预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、 综合地反映出来，便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过 程， 从而给集团公司提供一种强有力的资信保证， 通过预算体系， 使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。 同时， 预算体系 明

10、确界定了各责任主体的责、权、利，使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制， 使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。 集团公司依据自身组织特点选择集中型、 分散型或折中型预算管理模式。 集团公司在实施预算管理时必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进。（三）统一主要的财务管理制度。 为了加强企业集团的战略协同，保证企业集团整体的有序进行.规范所属企业的经营行为、比较其经营成果， 降低企业集团的经营风险和财务风险， 制定统一的企业集团财务管理制度势在必行。 这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度，另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策， 利用现

11、代信息技术建立计算机网络系统， 将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部， 提高会计信息质量。（四 ）实行财务人员委派制度。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻，规范下属公司的财务活动， 确保下属公司财务信息的真实和准确， 集团公司可依据产权关系，以出资人身份对其下属公司派出财务人员。委派财务人员负责下属公司的财务管理、 预算管理、 会计核 算等工作，加强派驻下属公司进行成本控制，资金合理运筹，提高财务管理水平。委派的财务负责人参与下属公司的重大决策，发现公司重大损害集团利益的行为， 财务主管应及时向集团公司报告， 否则认为失职。 财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报

12、告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。（五）强化集团内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。 内部审计的主要业务为年度审计、 专项审计、离任审计、 专案审计和内部控制审计。 内部审计对下属公司审计的职责有： 一是财务审计， 审计的内容有： 财务状况； 经营成果；下属公司财务预算的执行情况； 财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性；内部控制制度等，保证公司财产的安全、完整及合理使用。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计，预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞， 确保公司的经营方针、 策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计，采用独立的、客观的分析方法，对整个公司的组织、控

13、制、职能进行检查，审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况， 针对管理和控制的缺提出建设性意见和改进措施， 协助管理人员更有效地管理和控制各项活动，提高经营管理水平，合理使用资源，提高经济效 益。内部审计由集团公司审计部实施的优点具体表现为：1 . 统一了财务管理机构，集中会计核算。集团公司除子公司外，由财务部统一履行集团公司财务管理职能。2 .实行了财务人员一级管理。除控股子公司外，集团公司所有财务人员的人事劳资关系一律属财务部，由财务部统一调配，工资奖金由总部财务部发放， 使会计人员的工资报酬与所在单位相对分离， 消除会计人员参与造假的主动性， 也使会计人员少一些制约， 这样从根本上解决了

14、财务人员在依法理财过程中的后顾之忧， 从体制上保证了财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。3 .制定了统一的财务制度。统一公司主要会计核算政策、成本费用管理办法、 各项资金授权审批制度等等， 以统一规范各项经营管理行为。4 .实行控股公司财务主管委派制。 对新成立的控股子公司一律由财务部派出财务主管（在控股公司属于高管人员 ） ，派出的财务主管对控股公司每一笔资金开支的合法性负责， 以维护集团公司资金的安全性、收益性。5 .成立融资结算中心，统一资金管理。集团公司成立融资结算中心， 各制造部和分公司只能在结算中心开户， 只有结算中心才能开设外部账户。每月 30 日各制造部和分公司向公司财务

15、部报送下月资金收入及需求计划， 财务部根据总部和分公司的资金来源情况平衡资金收支， 并经集团公司总经理批准后将资金收付计划下发各单位， 同时将资金额度打入各单位在融资结算中心开设的帐户。6 .加强财务预算管理和绩效考核。 以统一财务机构和人员为基础， 财务部在公司范围内推行统一地财务预算管理。 以公司年度经营目标为主线， 在其他各部门的配合下， 各级财务部门编制管理单位的各项财务预算指标， 经财务部平衡后报预算委员会讨论批准，下发各单位执行。另外，在财务部的筹划下，将制造部和职能部门员工的绩效工资与成本费用率、 存货周转率以及应收帐款回收率、 销售收入增长率四个财务指标紧密联系， 财务部每月计

16、算指标供人力资源部考核并计算各部门的绩效系数， 使各部门员工在关注自身利益的同时加强对成本费用的控制， 提高资产管理的效率、效益。四、实行财务集中管理产生的预期效果1 . 初步解决财务管理中存在的“手不够长，眼不够亮”的问题。在分散管理体制下，企业集团下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标， 导致决策的次优化， 资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理， 使财务部的职能得到了最大限度发挥， 财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落， 为落实财务管理措施创造了有利条件， 也可使整个集团资源得到有效使用。 避免了由于下属单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异，财务审批权不集中，容易产生大量违规现金支付等情况，损害公司利益。2 .在对分公司和子公司的管理中取得信息对称。 在分散管理体制下， 只有在会计期末， 各个会计主体结帐后集团公司才可得到有关下属单位经营情况的会计报表。 而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高， 经营信息必须快速反馈给集团总部，由总部做出经营决策。在财务集中管理模式下，由于分公司的全部财务人员和业务属财务部管理， 子公司的财务主管实行了委派，这样使财务信息和财务风险上报的及时性得到了保证。