人力资源战略规划

1、第二章 人力资源战略规划 人力资源管理内容包括为了达到人力资源管理目的所需掌握的各种概念和技术，过工作分析确定每如：通 一位雇员所承担的工作的性质、制定人力需求计划并开展人员招聘工作、对求职者进行甄选,为组织确定和 选聘有能力的员工；引导并培训新雇员，使招聘的新员工了解企业的宗旨与价值观，建立与加强他们对组织的认同与 责任感，并对员工实施培训，以 获得适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；通过科学的绩效评估、公平的奖酬及各 种激励措施激发员工的工作积极性，指导他们明确自己今后的发展方向和道路，以获得能长 期保持高绩效水平的能干、杰出的员工等。下面分别予以介绍。 第一节人力资源规划 1.人力

2、资源规划的定义 广义的人力资源规划被定义为“预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求 而提供人员的过程。” “人力资源规划”是将企业经营战略和目标转化成人力需求，从企业整体的超前和量化 的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标的过程。 2.人力资源规划的作用 （1）通过人力资源规划把人力资源管理实践与组织目标联系起来，人力资源规划是“把 其他所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”； （2）通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，利用这一信息 为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。 （3）人力资源规划的使用

3、让公司能通过对可能发生的事件进行准备来获得对其未来的控制，从而帮助一个组 织以能动性的而非反应性的运作方式避免问题。 3.人力资源规划的制定程序 预测组织需要 分析纽织内外部条件 |木来的人力资济需求 需求预测 经营环境 战略决策 未來町利川的人力资源呷人力资源内部供给 外部供给 过剩决策 制定计划 通过人力资源规划的过程，一个组织能够产生 足这些需要的计划。 为了推知组织的人力资源需要，首先要预测它的人力资源的需求 :一个未来人力资源需要的清单和一个满 （即在未來的某一时点 上充成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测组织的供给，这两个预测间的 不同之处意味着组织的人力资源需要。如

4、一个公司估计它将在下一个财政年度“需求”12 名会计，而到那时预期通过“供给”会有9人到位，它的人力资源需要将是另外雇佣3名会 计。 4.需求预测和供给预测 1需求预测 需求预测包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量和类型的人进行预测。 需求预测有两种一般方法：统计学的方法和判断的方法。 其中，统计学的预测法包括：时间序列分析法：通过历史数据作图得到趋势线，经 修正后延长趋势线进行预测；V2比率分析：通过计算特殊的商业因素和所需要的雇员的数目 之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。散射的图来 V3回归分析：组织首先要绘制一份然 描述商业要素和劳动队伍的大小间的联系，散射图上的那些点

5、的中后测算一条回归线条刚好穿过可以了 部的线，通过观察这条回归线，解在每一个商业要素的值下所 需要的雇员的数目。 关于使用数学的方法所要注意的事项是假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果 这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。 最普遍使用的判断方法是群体脑力激荡法，这种方法使用一被称为“专家”（也就是组 织中集体地了解市场、行业和关系到人力资源管理需要的技术发展的人）的讨论小组。这些 专家被要求通过讨论产生一项预测。由于未来是很难预测的，因此组织必须不断地按照任何 意料之外的变化对其需求预测进行监控。 2供给预测 1）内部人力资源供给 内部人力资源供给预测常用

6、的方法有升上尔可夫模型, 该方法的基本思想是：找出过去人 事变动的规律，以此來推测未来的人事变动趋势。 对于管理人员供给的预测，最简单有效的 方法就是管理人员接： 工会会员7乙00人） 要职能和卜部招种次要 替模型人员 ,对刁300个中层、高层管理 G近万名（管理人员 G计划，他们将工作分成 职能，后备人员在每年鉴评后由主管确定该年度是否提升，形成如图可提升人 员提受 2600 人, 5种主 2 - 2人员接替模型。 B=D+H A*=A+C+EDGF 就业心理等体制背景和各类毕业生、 就需考虑从外部招聘 图2提升上来员接替模型 E 2）外部人力资源供给预测 根据国家就业政策及分配政策、用人单

7、位竞争状况、复、转军 人、待业青年、流动人口等人口背景进行可用外部人力的预测。 第二节工作分析 通过人力资源规划，如果出现人员不足而且内部无法满足要求时, 员工。新建的一个组织也会导致一批工作的出现，在雇用具备恰当技能要求的合适的员工之 前，你需要先对这一工作有个确切的了解，即要做好工作分析。 1.工作分析的定义 工作分析是全面了解一项工作的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职 资格）的描述和研究过程。工作分析的结果是最终形成工作（职务）说明书与职务规范。前 者是对任职者需做些什么、 怎么做和为什么要做的书面说明，它通常能反映职务的内容、环 境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功

8、地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接 受的资格标准，具体包括知 识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。 2.工作分析的作用 工作分析是企业中一切人力资源管理的基础。如图2-3所示，工作分析明确了招聘要求、 绩效期望、提供了明确的工作价值评价标准，有助于选择适当的挑选工具，为工作绩效评估、 制定培训开发方案提供了依据，并可根据技能、教育水平、责任大小确定报酬，使奖励惩戒 有据可依等。 I工作分析 丄作我明书万职务也范I 要或一据 招聘Q甄选 匸作绩效评 报酬决策 培训要求 2-3 与工程师及车间主任一道，改进生产工艺; 3 操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4 阅读有关图纸及说明； 5 指导本车间工人