用哲学提升经营管理境界

1、用哲学提升经营管理境界哲学与管理本是两种思想体系， 但它们之间又有联系，而且很密切。哲学是管理的导肮，管理是哲学的体现与实施。 古希腊哲学家柏拉图就力主哲学家当王， “让国王以哲学思维方式、哲学方法来管理、统御国家”。他说： （本文来自博锐邓正红专栏）“除非是哲学家当上了国王， 或者是国王像哲学家一样研究哲学， 集哲理与权力于一身， 否则， 国家就没有安宁”。如果说这种理论在当时还是推想的话，今天，则有着实际意义，而且还显得格外迫切。什么是哲学?古代对哲学的定义为“知识总汇”；近代对哲学的定义为“科学的科学”；而马克思将哲学定义为“世界观”。说哲学是知识总汇，则过于广泛；说哲学是科学的科学，即

2、为科学之母，则过于牵强；说哲学是世界观，则（本文来自博锐邓正红专栏）比较接近哲学的本意。 所谓哲学，就是研究事物的本质及其运行的法则。 从这点讲上， 哲学是其他科学的主导原则与方法论。同样，它也是管理科学的主导原则与方法论。罗尔夫斯克尼迪尔是享誉全球的制表集团（ uiyssnardin ）公司的总裁。当人们问及其从事制造高精密度手表多年（本文来自博锐邓正红专栏）中自恃的理念是什么时，他回答到：“永不低头，做失败的头号敌人；踩着失败与跌倒的土地冲击！”一个农夫在他的地里挖了一个大坑， 主要是为了埋掉一些地里清除出来的杂草和垃圾。 但是，他还来不及填掉这个大坑的时候，不幸的是， 自己的骡子不小心一

3、脚踏空， 掉了下去。 坑很大，骡子可以在里面站着，但是，坑很深，它却无法从下面爬上来。农夫用了各种方法都不能将骡子拉上来。后来他想出（本文来自博锐邓正红专栏）了一个办法：他抓起一把铁铲，把土从上面向骡子撒下去。当第一铲土撤到骡子背上的时候， 它在坑里乱转，上蹿下跳，极力把背上的土抖下去，然后踩在脚下。农夫不断地铲土，骡子就不断地把背上的土抖下去，脚下踩着失败与跌倒的土渐渐地，骡子踩在脚下的土越堆越高。到了后来，当土堆到一定的高度时，它一下子就从坑里爬了上来，终获自由。谈到管理哲学，罗尔夫斯克尼迪尔说：“我20岁时就告别家乡父老，只身漂洋过海到美国去谋职。 当年背井离乡都不怕， 今天纵使面对千军

4、万马， 又何惧之有？”“我常回忆起这个故事。特别是当我遇到各种各样（本文来自博锐邓正红专栏）的失败与跌倒的问题时，我就极力把自己想像成那头骡子。我努力地抖掉向我压来的麻烦，并且，巧妙地利用它们，把它们转变成向上攀登的阶梯， 使自己从困境中走出来。 ”“我是失败与跌倒的头号敌人， 因为我踩着失败与跌倒的土地冲击， 从不轻易放弃任何一件事情与机会， 所以也绝不会被失败打倒！”ge （美国通用电气）公司原总裁韦尔奇，他的管理哲学之一是棒子加胡萝卜。有这样的故事： a 对同事 b 说：我要离开这个公司。我恨这个公司！ b 建议道：我举双手赞成你报复，一定要给公司一点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好

5、的时机。 a 问：为什么？ b 说：如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户， 成为公司里独挡一面的（本文来自博锐邓正红专栏）人物， 然后带着这些客户突然离开公司，那样公司才会受到重大损失，非常被动。 a 觉得 b 说的非常在理，于是努力工作。事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多忠实的客户。再见面时b 问 a ：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ a 却淡然笑道：老总跟我长谈过了，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。韦尔奇的管理哲学是，一个人的工作，永远是在谱写自己的简历。 只有付出大于得到， 让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替

6、他创造更多的利润。在ge,韦尔奇是有名的铁血宰相，他决策迅速、 （本文来自博锐邓正红专栏）果断，办事讲求效率和高质量， 同时重视底线和结果。 当年他新官上任三把火， 公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。同时韦尔奇裁起员工来，也绝不心软。很多 ge的员工抱怨韦尔奇要求太严， 工作压力太大， 无论在生产上打破多少纪录， 韦尔奇总嫌不够。然而， 韦尔奇也有非常关心员工的一面。 一次， 一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。 （本文来自博锐邓正红专栏）随后，韦

7、尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太， 并在便条中写到： 你先生的简报非常成功， 我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。中国石化集团齐鲁石化腈纶厂的丙烯腈装置受工艺特点限制， 原来只能“短跑”半年， 如今截止到 8 月底这套装置已安稳运行469 天， 创出全国同类装置长周期运行之最， 正在向 500天的目标迈进。今年1 7 月份，没有大的资金投入，没有大的技改项目，该厂丙烯腈、腈纶纤维、腈纶毛条等主要产品产量增加4200 多吨，能耗不升反降，节能总量达到 2000 多万元。去年9 项主要经济技术指标创（本文来自博锐邓正红专栏）出历史最好水平，今年又有 8 项主要指标

8、被刷新。专业技术管理水平一举跨入公司的先进行列，去年企业获得公司“安全管理工作先进单位”称号。在今年7 月份公司 8 个专业的检查考核中，该厂有4个专业考核成绩进入全公司前5 名。成绩的背后，是该厂张弛有“度”、辩证管理所付出的智慧和汗水。在速度上讲究快与慢的辩证法。走进齐鲁腈纶厂，你就会置身于一种快节奏、 高效率的氛围。办公楼大厅的宣传栏上写着今年的八项极限目标，移动看板上记录着当天的纺位及生产情况， 调度室的墙报上是详细的“计划书”。 每天的早会上生产管理部门讲评昨天的工作， 每周的调度会上， 各部室通报专业考核名次， 对各单位一周工作进行评价。 每月的工作会议上，综合管理部宣布全厂三类单

9、位的排序和奖惩。生产出现异常，机、电、仪、操马上进行“四方会诊”，机关部门现场办公，直到问题解决。中层干部24 小时保持通讯畅通，白天5 分钟之内到达现场，夜间 30 分钟之内赶到厂里。遇到恶劣天气或节假日，厂部夜间值班自动升级，改由厂领导和中层干部值班。基层反映问题，小问题当日解决，大问题 24 小时给予明确答复。快节奏、高效率确保了生产的安稳运行，主要装置的日产量、月产量多次刷新。在管理上， 该厂一班人深知“慢工出细活”的道理， 他们制定了“一年打基础、 两年上台阶、三年求突破”的“三步走”战略，不（本文来自博锐邓正红专栏）贪多，不求快，一步一个脚印， 稳扎稳打。他们全面修订了“家规”，

10、明确了每一个成员的行为规范，制定了每一项工作的“标准动作”。广泛深入地开展了“低标准、老毛病、 坏习惯”专项治理活动， 发动职工找出了 10 个方面 100 多项工作中常见、操作中常犯的低标准、老毛病、坏习惯，开展了为期一年半的以“提高低标准、 改正老毛病、 养成好习惯”为主要内容的养成教育， 在全厂推行了细节管理。 厂部专门成立了现场管理考核组， 不定期进行拉网式检查， 查“死角”，查细节，改积习，形成了检查、通报、整改、验证、提高的良性循环体系。通过对近900多项问题的认真整改， 广大职工遵守厂规厂纪的自觉性大为提高， 各项管理正由被动管理向自觉执行逐步转变。 在考核上讲究评与赛的方法论。

11、 过去， 以评议结果论英雄， 致使拉关系、走门路现象应运而生，有些干部不敢大胆管理，怕失去选票， 怕丢掉“帽子”，老好人成了“常胜将军”、 “不倒翁”。 如今， 用分数、 名次说话， 以比赛成绩论伯仲。 一把尺子量人，一份试卷考人，保证了考核结果的公正性，极大地激发了干部职工的工作热情。今年以来，该厂全面推行了中层干部、机关管理人员、专业技术人员、班组长、一线职工在内的涵盖五个层面的全员绩效考核体系。 中层干部在岗管理规定 、 中层干部绩效考核细则 、 中层干部请销假制度 先后出台并逐步完善， “刑不上大夫”成了“老皇历”， 中层干部同样戴上了“紧箍”，德、能、勤、绩都有量化的考核标准，以往的

12、优秀、称职、不称职变成了具体的考核分数， 每季一次综合排序， 一次排在末位者被取消特岗特薪资格， 连续三次列末位者将被撤职、免职。班组长以创新能力、技术指标和节能业绩为考核重点，按照 10% 的比率进行末位淘汰，一季度一考核，半年一调整，考（本文来自博锐邓正红专栏）核列末位者就得“让贤”给班长助理。 一线职工一季度考核一次， 考核排在末位的职工将被扣发一个月奖金。 专业技术和管理人员考核不合格者，将被调整到一线， 倒班的专业技术人员，考核优秀可以选拔到技术组工作。人人都是考生，同一个层面的考生试卷一样，评分标准一样，竞争环境一样。全员绩效考核的实施， 带来了“鲶鱼效应”，过去一潭死水、 不求进

13、取的局面代之而来的是你追我赶、百舸争流的喜人景象。在机制上讲究奖与罚的界限度。过去，该厂管理以罚为主，以罚代管。单位完不成指标、职工违纪，一罚了之，一次罚款50 元、 100 元的“违章低成本”，使个别职工屡罚屡犯，甚至明知故犯。“安全生产没有捷径高招， 严格管理就是灵丹妙药”。要奖得“眼热”， 罚得“心疼”， 既充分调动职工参与管理、服从管理的积极性，又提高职工的“违章成本”，使职工在“高压线”前止步， 才能保证各项制度的顺利执行。 该厂结合实际， 创造性地实施了三种奖惩措施。 一是“只罚不奖”。 厂部 （本文来自博锐邓正红专栏） 将全厂各部室和车间按工作性质分为三类， 每月对全厂所有单位按

14、考核成绩进行排序， 排在末位者， 挂牌督促整改，连续三次排在最后一名的单位， 在公示栏进行公示， 由厂领导与主要负责人谈话， 责令限期整改，如整改无效，单位负责人将被撤、免职。对违犯文明生产考核细则规定的职工，每周下发文明生产通报公布，扣罚奖金并取消相关待遇，尤其对明知故犯者，严管重罚。如一名班组长睡岗，被取消特岗特薪、撤消班长职务、下调岗位工资，一次违章使他一年就付出了 8000 元的“违章成本”。二是“非奖即罚”。指标就是“警戒线”，实现了就奖，完不成则罚。不设缓冲带，没有避风港。比如，对腈纶产品的物耗，厂部明确规定，工艺消耗达到 1002.83 公斤 / 吨， 奖励有关车间、 部门 50

15、00 元， 再多降低 1 公斤， 奖励 5000元。 如果达不到这个指标， 每超出 1 公斤， 扣罚有关责任单位2000 元。 三是“只奖不罚”。该厂确定了 50 个优于计划指标的节点考核指标，完成节点指标的重奖，完不成节点指标，但能完成考核指标的则不进行处罚。 对于职工积极为生产管理献计献策的行为， 厂部更是大力提倡，及时奖励。 毛条车间一名职工给厂长写信，提出改建产品质量的建议，虽然最终没有采纳他的改进方案，但厂部特意给予他1000 元的嘉奖。在关爱上讲究冷与热的相对值。 该厂管理者清醒地认识到， 只有刚性的制度管理， 没有柔性的人本管理，企业只能死气沉沉、毫无生机。 在齐鲁腈纶厂有“冷冰

16、冰”的制度， 更有“热乎乎”的关怀，该厂管理者用热心、 真心、诚心构建了一个非常和谐的氛围，实现了刚柔相济，相得益彰。2005 年 10 月，该厂一名家庭困难的职工被确诊为白血病，而此时，这名职工所在的机修车间整建制划归腈纶厂不到 10 天时间，大部分职工都不认识他。此事很快反映到厂长王亓昌那里， 王厂长立即拍板： 在企业工作一天就是我们的兄弟姐妹， 只要有百分之一的希望， 我们就要尽百分之百的努力救治。 随即， 以厂长带头的一场为患病职工捐款活动在全厂迅速启动，短短两天时间， 1900 多名职工就捐款6 万多元。由于得到了及时救治，目前这名职工已经出院，在家进行进一步的治疗。在齐鲁腈纶厂， 职工们可以通过内部局域网， 把自己的所思所想、 意见建议以电子邮件的形式发至厂领导的邮箱， 实现“理上网来”。在齐鲁腈纶厂，每个单位门（本文来自博锐邓正红专栏）前都设有“厂长信箱”，职工反映什么问题，对生产经营有什么建议，都可以通过这一桥梁， 及时到达厂长的案头。在齐鲁腈纶厂，每个季度厂长都会召开由一线职工参加的座谈会，零距离互动，面对面交流。每个月末的周五晚上， 厂长都会邀请十几名职工一起共进“阳光晚餐”， 干群可以在轻松愉悦的氛围中谈工作、谈家庭、谈生活。截止到 8 月底，该厂的“阳光晚餐”已举办了