国有企业从绩效考核向绩效管理的转型

1、国有企业从绩效考核向绩效管理的转型从绩效考核到绩效管理体现了人力资源管理在精细程度上 的提升， 绩效考核是绩效管理一个不可缺少的组成部分。 只有在 落实绩效考核的基础上才能开展绩效管理， 然而绩效管理的工作 面和功能辐射均远大于绩效考核。 将国企传统的绩效考核与现代 企业绩效管理作对比可以看到二者工作范围和影响程度上的不 同：1、从工作开展的时间节点看，绩效考核主要在某项工作完 成后或某个特定时间如年末、 月末开展， 而绩效管理则贯穿从工 作计划提出、实施、检查、评价、总结改进等全过程。2、从工作的侧重点看，绩效考核强调回顾过去的工作以及 检查员工工作成绩的大小， 以便落实奖惩。 而绩效管理则

2、强调前 瞻性，以及对过程的控制和驾御， 重视借鉴绩效数据反映的情况 优化工作方法或策略， 纠正偏差， 促进企业绩效和员工能力的提 升。3、从实施效果看，在现实中企业实施绩效考核的目的在于 通过对员工完成工作的考核落实奖惩， 以及作为定薪、 调职的依 据。尽管奖优罚劣能起到一定的激励作用， 但仅仅凭借考核结果 实施奖惩对员工能力和业绩的促进作用有限。 而绩效管理直接以 提升企业绩效为根本目的， 通过执行奖惩、 落实整改、 沟通指导、 培训提升、优化人员配置等， 从多方面对企业绩效起到促进作用，其效果是显著的。4、从参与者的角色看，绩效考核中，管理者作为实施者对 员工进行检查、评价，双方之间是检查

3、与被检查的关系。而绩效 管理则要求管理者不仅要检查员工的绩效，还要跟踪工作过程， 帮助员工改进绩效； 被考核人在绩效管理中也可以参与绩效计划 的制定， 讨论与自己相关的考核指标和评价标准， 还可以通过参 加培训、总结改进等，获得能力上的提升，如果认为考核结果不 公平或不符合事实可以通过规定渠道提出申诉。 被考核人成为绩 效管理的主体之一和活跃因素。 管理者与被管理者在绩效管理中 存在共同利益是彼此合作的关系。企业绩效问题是系统性问题， 应当采取系统性的治理措施才 能标本兼治， 绩效管理就是这样一套组合性策略， 从不同的角度 对企业绩效施加影响，促进业绩增长，例如：1. 通过科学分解企业战略目标

4、并将其分解落实为员工绩效 目标，使企业员工的个人努力同实现企业战略目标直接挂钩， 形 成引导员工共同向企业战略方向努力的牵引力。2. 管理人员在绩效管理中对下属人员工作过程跟踪把控， 及 时反馈其绩效状况，提出期望，帮助其改进、总结、提高，可以 有效促进团队绩效。3. 通过在绩效管理中完善岗位描述， 可以明确责任， 提高效 率。同时可以清理整顿重复、不必要的工作环节，减少岗位和和 机构设置，实现组织的精干高效。4. 通过绩效数据反映的情况有针对性地制定培训计划和员 工发展计划，能够促进员工队伍素质提升， 增强解决问题的能力， 稳定关键人才，增强人力资本的整体实力。相比于外资、 民营等非公有制企

5、业， 国有企业人力资源部门 在实施新管理体系方面往往显得主动性不足， 常常是上有压力才 会实施变革。即使实施，相关政策执行也不够彻底。许多企业名 为“绩效管理”， 实际停留在“绩效考核”的层面。 笔者过去曾 先后在国企和外商投资企业的人力资源管理部门任过职， 通过对 比国有企业与外资企业在人力资源管理上的不同， 笔者认为国有 企业开展绩效管理需要重点克服以下问题：1. 人力资源部要变被动为主动，承担起改革推动者的角色。 有人说人力资源部是企业的灵魂， 这种说法并不为过， 因为当一 个企业的人力资源部充满活力时， 整个企业也会朝气蓬勃。 当一 个强大的人力资源部门不断推动、督促、落实，企业绩效管

6、理工 作才会迅速展开并不断推向深入。2. 管理人员需要破除对绩效管理理解的误区。 很多管理者认 为绩效管理就是绩效考核，就是提供工资、奖金分配的依据，这 种思想导致绩效考核退化为薪酬分配制度的补充。 但事实上绩效 管理绝不是其他人力资源管理制度的附属系统， 它本身具有其他 管理系统不可替代的作用： 它能够引导员工群体的思维方式和行 为习惯，对保持企业市场竞争力具有至关重要的作用。3. 绩效目标体系与企业战略脱节。 国企传统的绩效考核大多 是从德、能、勤、绩四个方面，由管理者按照评分标准对员工打 分以确定绩效等级。 在这样的考核方式下， 员工绩效目标经常与 企业战略脱节。 而在外资企业中， 绩效

7、目标是根据企业战略目标 分解下达的， 企业通过绩效管理激励员工在各自岗位上围绕企业 的总目标协同努力。 要使国企的绩效管理顺应企业发展战略的要 求，人力资源管理人员必需认真分析把握执行层面的工作内容与 企业战略之间的因果关系。 根据企业战略目标， 分解设定各部门、 各岗位的绩效目标， 使绩效管理成为汇集全员力量实现企业战略 的有力手段。4. 绩效管理的配套基础工作有待加强。 例如：一些国有企甚 至未建立完整的岗位描述文件。 人力资源部门在制定绩效考核指 标体系以及相应的考核标准时不了解各岗位的工作内容和工作 要求，这样制定出的考核指标难免脱离实际。再比如：有的国有 企业没有预先确定绩效数据的来

8、源和相应的采集方法， 使得考核 评价没有客观依据， 最终还是上级领导或考核小组说了算。 因此， 要确保绩效管理工作的科学与严谨， 人力资源部门必须重视做好 各项相关的基础性工作， 保证工作有规可循， 结果有据可查等等。5、工作局限在绩效考核和奖惩，忽略了绩效管理是一套系 统性工作。绩效管理从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反 馈与申诉、到利用绩效数据有针对性地实施改进，培训提升，调 整人力资源配置等等， 是一套完整的管理循环， 只有将各个环节 运作良好，并循环往复，才能使绩效管理持续不断发挥作用。不 重视运用考核数据预见问题、纠正偏差、培训提升，把工作停留 在考核后计算奖金和罚款， 使我们失去了许多原本可以把问题消 除在未然状态的机会，失去了原本可以实施创新、突破的机会， 从而使绩效管理失去应有的效果。6. 破除主观因素对考核工作的影响。由于监督机制不完善， 个别缺乏专业素养的考核人会将非绩效因素掺杂在考核之中， 损 害考核的权威与公正性。另一方面，在国企文化浓厚的企业中， 管理人员不习惯对其所属员工平时工作表现作记录， 也很少主动 收集下级员工的业绩数据。 当期末考核时， 只能凭印象粗略判断。 为了消