支付宝组织架构变迁分析

1、支付宝组织架构变迁分析学号：1111209462感谢陈德智老师的帮助与辅导!摘要本文以分析支付宝公司所面临的挑战为出发点，探讨了以支付宝为代表的互 联网企业的组织架构变迁特点，分析其变迁策略，以组织结构变迁所带来的效果来 验证其策略的正确性。最后给出结论，在以客户为中心的企业中，事业部和扁平化 组织架构是企业保持活力，快速发展的必经之路。关键词：支付宝组织结构重组事业部快捷支付日录摘要 1开篇语 21.2走的太快的烦恼 41. 3支付宝组织架构变迁5二、支付宝组织架构调整策略分析62. 1从产品线划分到事业部划分62. 2打散产品部组织架构72. 3组织结构扁平化8三、组织架构调整后的效果83

2、. 1快捷支付出炉83,2移动支付9四、结论 10本文的写作出发点源于一篇新闻报道，2010年1月28号，支付宝公司开会 宣布组织结构调整，用户体验部并入产品部，组织结构中不再设立用户体验部。作 为曾经在支付宝工作的一员，深知支付宝的企业文化最核心的观念就是客户第一， 真正以客户为出发点，非常注重用户体验。可是，为什么这样的一家公司，会把对 用户理解最深刻的用户体验部撤销，并在组织结构中不再设立用户体验部呢？组织 架构调整的出发点是什么？带着这样的问题，结合组织行为学的理论分析框架，希 望能探索互联网企业的组织结构变迁模式。一、支付宝面临的挑战1.1支付宝背景介绍支付宝是阿里巴巴集团于2004

3、年底创办的独立第三方支付平台，现在支付宝 注册用户已突破2亿，日交易额达到7亿，日交易笔数达到400万笔。除淘宝和阿 里巴巴外，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过46万家；涵盖了 B2C、网 游、航空旅游酒店、教育缴费、公共事业缴费、传统行业（物流、保险等）、海外商户等领域。这些商家在享 受支付宝服务的同时，更是拥有了一个极具潜力的消费市场。下面的一组数据更是直观的说明了支付宝用户的飞速增长，从2004年到 2009年，每年的用户数量儿乎是成倍增加，非常符合互联网中的Metcalfe定律： 网络价值同网络用户数量的平方成正比。笫三方支付工具积累的大量用户第三方支 付工具积累的大量用户具有较高

4、的社会价值和商业价值，促使第三方支付工具的使 用范围走出网购进入更多的领域，进一步推动了第三方支付工具的高速增长。图一.支付宝用户的飞速增长1.2走的太快的烦恼支付宝是一家快速成长的企业，然而并不是没有隐患。2010年初的年会，本 应是企业辞旧迎新的起点，然而阿里巴巴集团莆事局主席马云却将这道“例牌菜” 吃出了新意。当一千多名月22日，当一千多名支付宝员工兴冲冲地赶到杭州人民 大会堂参加公司年会的时候，他们迎来的却是一个“沉闷”的开场。没有舞台装 饰，没有音乐背景，其至没有灯光，黑暗中所有支付宝员工听到的是一段段来自用 户的声音，所有的声音片段都来自于客户部门的电话录音。录音的内容很刺耳，没

5、有常见的歌功颂德，“没有任何好话”，全部都是指责、抱怨、无奈、骂、恨、批 评。“烂，太烂，烂到极点。”马云随后登台，并选择在此场合如此形容支付宝的 用户体验。短短5年内，支付宝的交易额以每年100%的速度增长，支付宝的用户体验并 非一无是处，然后，支付宝所遇到的问题是典型的大企业病。以前用户少，需求 集中。所以更容易专注。”“做的东西太多，精力不够，机制繁琐。”这是导致支 付宝用户体验没有做好的主要原因，“用户体验没有跟上支付宝的发展速度”。来 自于内部人士的声音反映了组织结构上的问题。“去年我们有大约200多个新产品 上线。”有些产品由于用户体验没有做好，用户流失很快，而团队乂忙着开发下一

6、款产品去了，无暇顾及。随着用户数量的猛增，支付宝收到的来自用户的抱怨也越 来越多。以前由于各个部门各管各事，支付宝的一款新产品需要在各部门之间来来 回回不断调整，完善一款产品往往需要两个月以上时间。“当一个公司或者部门大了，分工越来越细的时候，会碰到这样的问题。”除此之外，支付宝面临的另一个问题就是太过“保守”。除了 2003年支付宝 推出“现在支付宝做大了，就会开始担心各种各样的问题，如安全问题、政策风险 等等。”上述内部人士表示，这也是目前制约支付宝发展的一个负担。1. 3支付宝组织架构变迁支付宝经过了数次的组织架构变迁，从创始之初的50人团队，到2010年近一千人的规模，支付宝的组织架构

7、经过数次的变迁。经过马云的斥责，支付宝的组织架构乂会做何改变？2005年，支付宝初创之时，部门划分非常简单，30余人的团队分工并不十分 明确，一个开发工程师可能也要充当测试工程师，甚至产品经理。员工可以直接的 与总经理沟通，基本同处一室。经过三年的发展，2008年支付宝达到了 500人的 规模，已经形成了较为完备的公司体系。如下图所示： I 的支忖主公司俎织结恂ISQ3S讯5也分析用户祜絶$wwm 4i comai客Q”整中支付宝公司纽织结初图图二.2008年支付宝组织架构在支付宝创业初始，技术部和产品部是划分在一起的。其中，技术部主要负 责产品的开发，产品部则起到了搭建用户和技术之间桥梁的作

8、用，将来自市场的需 求整理成各种服务和产品。用户体验部负责用户的调研，收集用户需求，简化产品 流程。在支付宝创业初始，产品部无疑是起到了很重要的作用，像担保交易这样具 有极咼创新性的产品，在这次组织架构中被拆散不再组建的用户体验部，便属于产品部。在互联网 的飞速发展中，产品部反而成为了阻碍公司发展的瓶颈。原因在于，所有的市场需 求都集中在产品部这样一个瓶颈部门，而产品部的响应速度无法赶上市场发展的速 度。同时，当时的产品线已经非常庞大，虽然已经按照交易，客户，银行等业务将 支付宝划分成了多个不同部门，但是，产品与产品之间的关系如何梳理？ 一款产品 诞生以后，投入的精力和关注度便越来越小，产品投

9、入的边际受益也越来越低。打 散产品部组织架构的最终LI的，是为了让企业内部的沟通更加顺畅，更快速的响应 市场。二、支付宝组织架构调整策略分析2. 1从产品线划分到事业部划分互联网公司基本得到公认的是以“产品线”划分公司组织架构为最理想最高 效的模式，如此一个产品的所有参与者受共同价值观的驱使，所有人的节奏和口标 理应一致，理论上肯定1+12。如果把“部门”看作纵向结构的话，那么“团队” 就是横向结构。“部门”以产品线为分类逻辑，“团队”以专业技术为分类逻辑。 根据产品三要素中“商业、设计、研发”的结论，其中“商业”为产品线划分的依 据。“事业部”组织架构即是如此，各事业部其实是相对独立的产品或

10、产品群体 系。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、 生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。凡与该产品有关的设 计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事 业部总管。事业部制有如下主要特点：1. 专业化管理部门：只为某一产品群负责，例如支付宝的无线事业部，即专 门负责支付宝所有的无线产品。当然，2012年无线事业部的解散，也是因为无线 事业部的盈亏平衡点无法达到。2. 集中政策，分散经营：高层领导集中于研究和制定企业发展的各种方针和 政策，而把最大的管理权限下放到各个事业部，事业部具有高度的自治权。3. 利润中心，独立核

11、算：意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部的经 济来往遵循“等价交换”原则。事实上，早在支付宝划分事业部之前，已经和淘宝 经济上遵循等价交换原则。如果从阿里集团的角度来看，支付宝和淘宝分属2个不 同的事业部。4. 职能制组织结构设计：事业部虽然有自己的管理部门，但是也会与母公司 共享一些公司资源，如法律，公共关系，采购等。当产品线越来越多，产品群越来越庞大，则需要考虑为产品群设立独立的 “事业部”，而阿里集团可能让各产品群成立更独立的“子公司”。比如“阿里巴 巴”是个集团公司，H前旗下包括阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、支付宝、阿 里云计算”。2011年，阿里巴巴又将淘宝拆分成了 “淘宝”，“

12、一淘”，“淘宝 商城”，它们各自是相对独立的产品线。另外，互联网产品的规则是逆水行舟一一不进则退，因此阿里集团曾经的 “阿里妈妈、阿里软件”这样的产品该合并就合并，该消失就消失（其团队均已合 并进了淘宝），中国雅虎更是早早遭到了阿里集团的遗弃。互联网的产品的变革速 度是非常快的，当某个事业部即使在市场竞争中遭到客户冷雨，也可以快速的调整 事业部的结构和方向，甚至放弃，以便更灵活的适应市场发展要求。2. 2打散产品部组织架构2010年彭蕾出任支付宝CEO之后，将2010年确定为“支付宝体验年”，产 品部门员工打散分配到了每一个事业部之中，按照“包产到户”的形式管理。同 时，将用户体验定为所有业务部门考核的第一指标。付款成功率、用户付款时长、 订单转化率成为关键考核指标。事业部的大调整也山此展开。以原先的金融事业部 为例，银行合作部改名银行服务部，从经理到职员，也经历了一次大换血。2010 年的1月到4月，整整一个季度，金融事业部都是大大小小的会议，各种整改与反 思得以不断推进。最终，为了推动与银行相关的支付体验升级，实现与银行的有效沟通，金融 事业部开始变革为区域化管理。原来支付宝金融事业部的员工儿乎都在杭州，不得 不频繁往返于上海、北京和深圳拜访各家银行，而现在儿大城