目标管理与绩效考核培训

1、FJKAZA日标管理与绩效考核I “回掖率最高的投资粽棗I*nni w hw3 i邈块jj绩效管绩效结理成败果统计关键：分析与业务部运用门经理O O-金数考 核卖务 练习O正确地 做事“ 考核的 流程与 方法引入绩效考核之裔的几个思考内容介绍做正确的事/正确地做事总结：不同职住的我们妄的孜JL辭凹件E 9 块二JX块三 7故正确的事定战略找障碍瓠重点引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的，但是考核 不是万能的一对考核设置正确一丿七2.您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火绩效考核方法 不同，结果丸不同3.考核中一旦出现问题谁的错？ 一职责分淸，资源共享，团队 合作，达到共赢块做正确的事

2、O THE RIGHT THINGS控制“茫盲忙y块二正确地做事 )THE THINGS RIG卜绩效考核的流程与方法聚焦于昨天？还是明天?个人发展技能评估中国企业的绩效管理发展阶段正确地做事一绩效考核的类型和方法与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理1.平均主义下的赏罚调剂Performance IndiKPI关键绩效指标2.主观评价3德詹皂勤绩/Balance Score Card:ESC平衡计分卡4.量化目标盼经济附加值考评法客户面目标考量使命和策略“我们在客户 眼里的表现？ ”“我们在股东 眼里的表现？ ”内部运营面目标 考量学习与成长面目标 考量财务

3、面 目标 考量“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ”“我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ”平衡计分卡的四个方面怎样被考核?以中层业务部门经理为例财务方面平衡计分卡(BSC)内部流程方学习与成长方面有效率的流程愉悦的客户士气高昂的团队模块三绩效专核窠务练习7设定SMART目 标/设定SMART行为标准/部门经理如何给部门分辭指标/绩效目标的沟通1目标设定的要求：SMART （高明）Specific 特定的 Measurable 可加的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的John Kennedy Effect约翰肯尼迪效应就像肯尼

4、迪的演讲中所说：所谓绩效管理,就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界一而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！David McClelland模块四绩致管理庆败笑键-业务部门管理者/管理者的绩效管理角色/做员工的绩效教练/如何评估员工的绩效/如何做绩效面谈管理者的10个角色正式的权力和地位人际关系类环色傀儡领导者联络员信恵类开色监听员传播者发言人决策类沖色 创业者 对付麻烦者 资源分配者谈判者路线I确定以后J-r”直线经理在绩效管理中的5个角色I.合作伙伴

5、2敎练 $记录员 公证员5.诊斷专家直线经理蛊绩效管理中的角色一合作伙徉管理者与员工应就如下问题达成一致:1.员工应该做什么工作?2工作应该做得多好?3.为什么做这些工作？4什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍?直线经理衣绩敢管理中的角色二教條coach业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影

6、响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,不断辅导员工改进和提高业绩。各层管理者担多员工的绩效“教练”让我们看看鹰的培训课程”老鹰是怠样做两个小鹰的教 练的？找出至少20A 教练的关键 占、,上不封顶！合格的教练百出 當绩效的英才很定训可标段走愿景制走计划挑选合這对机挑选合适地点倾听心理解压愿素激励讲解要领及虑则示范循序淅进栽條对彖危机意识复习動放手让学员锻煤 故励冒险 需教于乐1垓受夬败 1即对反績J即对典励不新重复要领,跟球辅导功成名就，即时隐遥三，记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在 年终考核時，管理者与员工不应该对

7、一些间题的看 法和判断应现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出 现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说, 的争论。员工绩效记录: Situation 情境 Task任务 Action行动 Result 结果Task任务STAR关键事件法Situation 情境Action行动Result结果四,公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者 需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。

8、同 时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个 重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更 应站在第三者的角度看待和公证员工的考核Izl管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三 个角色的铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核 已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自 己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时 的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是 这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低”而非 管理者，管理者只须保证其公平与公正即可如何评估员工的绩效绽败评估打方中的误区像我牽轮效应从众心理盲点个人偏见/定扎近因败应（近期行为 丿越中越势

9、心太轶（宽厚性丿心太硬严厉性丿指标理解祺差对比祺差政治压力绩效评估打分中的误差正确的评估 时间姿排对照效应主管心境五,诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系 都存在这样那样的问题，都存在需要改进 的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要 对过去一段时间的绩效管理建行有效白勺分 析，找出绩效管理中存在的问题和不足， 提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家回顾一下：直线经理在绩效管理中的5个角色1. 合作伙佯2. 教练3记录员4. 公证员5. 诊断专家为什么需要反馈?（正面鼓励，被鼓励）（逃避不想要的结果）（坐享其成）（负强化，被威胁）人的行为取决于:狂为发生|出现在他们身上的情况 做+

10、9好+ =继续做+ 做+ 9坏-二只好不做- 不做-9好+ =不做了- 不做- 坏-=只好做+ 做+ 9无反应0二可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 9无反应0二可做可不做（消解）效IEI开始结束进行反馈正面反馈保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 青定行为价值真心的 及肘的经常的逐渐類少建设性反馈方冻1“汉堡”原则 Hamburger Approach-先表扬特定的成就，给予真心的皆定-然后提出需要改进的“特定”的行为表现-最后以青定和支持结束建设性反馈方肉2 BEST反馈- Behavior description （扌苗述行为丿 一 Express consequenee （表

11、达后果丿STOP 停!-Solicit input （征求意见丿一 Talk about positive outcomes （淡些积极的事情丿接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么你W坪之切一I小云鬥叨吗？倾听的层次同理心的听专注的听选择的听 敷衍了事 听而不闻面淡后常见的叨种结果员工不接受评分，并员工不接受评分,NR并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工心理完全抵触,指出了确凿的证据, 主管评估错了基本一言不发模块3Z绩致考核的后续工乍/考评结果的统计分析/绩效

12、考评结果的运用考评结果的统计分析/有夭心太软等趋势？/有无刻意压制员工的趋势？/有无考评后流失率增加趋势?预防性管理!绩效考评结果的运用/绩效考评与薪酬/绩效考评与培训/绩效考评与职业生涯规划/绩效考评与综合激励/绩效考评与员 工优化亚当斯的公平理论 员工/皂是自觉不自觉地X各自己傅付出与自己的所傅与相关 人员进行比较，公式为: 自己的付出/自己的所得二？别 人的付 出/别人的所得T,当一个人感到 自己的贡献比别人的大时，他可育皂会减 少自己的贡献-2,如果自 己的结果比别人少，这个人就会增加自 己的结 果，哎口要求加工资-3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果，如，也许你会认为 你比参照人少做工

13、作或多拿报酬;或别人应多做工作少 拿报酬-4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的绩效与薪酬 I绩效与薪酬三个阶段:低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与培训I时间公司的期望公司培训的现实培绩训效行为结果时间%个中心培训对谁好处最大?艮工！员工!第一个基本点：培训需求分析第二个基本点：培训效果的追踪一个中0两个基本点厶厶:r -A、员工缺乏意愿时-明确工作标准-改进行为表现反馈-提供更适当的工具及 政策-改进表现和激励之间 的链接没有培训是万万不能的!但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时-培训-在岗帮助-给实践机会/自学-修改招聘，提升或调动

14、的程序-修改工作职责-建立专家系统一名美国人想去加拿 夬打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬, 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人犬有所荻过了几年，这个美国 人又想到加拿夬打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫业务员”的嘯犬。 但是猗猎中心的主人 告诉他那只叫“业务员”的腊大 因为业绩太好，早就升为 “经理” 了，现蛊它只会 坐淮.角落里叫叫而已，其 他什么却不会了。绩效与职业生涯规划 个人职业生涯规划-确保个人.组织中的 进步，其表现和潜力 符合组织的

15、需要人才梯队计划-确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发谡及长远 规划Holland霍兰德职业倾向测验 “不是所有人都可以当经理的！REALISTIC 现实型CONVENTIONALINVESTIGATE 研究型 ARTISTIC/艺术型传统型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型人才梯队计划10部曲1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。3. 进行360度反馈4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ,及性格测试，主要目的是看这些候选人的工

16、作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6选定候选人，列名单。7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）绩效与综合激励oo其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励工务情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励物质激励精神激励 培训激励目标激励参与激励Maslow马斯洛 需求层次理论1943自

17、我实现需衣尊重需求归属需求安全需求生理需求激励因素保健因素Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论1959Prc-fcssor Dr. Frederick Ilrzbcrg工作挑战性，创 造性，晋升 成就感，自主权，决策权 授权，奖励，责任, 荣誉，上司和同事的认可 上司关,|不，同事友善, 和谐团队，和睦家庭福利，保险，工作保障薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境双因素理论要点工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不 满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满 意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极 端。满意没有不满意激励因素传统观点没有满意满

18、意不满意不满意企业薪酬系统的内容经济的直扌妾薪酬1间接薪酬1基础工资绩效工资保险/福利保险计划r1教育储蓄奖金1退休计划佣金延期支付免费咨询利润分享休假股票期权股票购买缺勤支付加班味卜贝占年底分红休闲设施倒班补贝占托儿中丿经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹生工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与如何对待绩赦不住者?确走存症的问題并达成共识确走问題产生的凍因 确走需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反债1981年，45岁的威尔奇击败群雄接 掌拥有百年历史的GE公司并将它转变 为全美市值最高的企业。他采取激烈 的瘦身手法，大幅

19、度裁员，这帖猛药 让他赢得“中子弹杰克”的封号，形 容他就像中子弹一样，可以让建筑物 内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线”:20:70:10“假慈悲”: 让一个人呆在一 个它不能成长和 进步的环境里才 是真正的野蛮行 径或者是假慈悲GE活力曲线期权奖励-(/模范 a杨优秀K 业绩屯100%100%A类型20%人员比例重用A类：2-3 信于B类的奖励每年没有B类型C类型70%10%在绩效管理过程中，管理者老板令身可以改善的 领域在绩效管理过程中，管理者可以影响的晝11可以改 善的领域在绩效管理过程中，管理者可以影响的基垄可以改 善的领域盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工数业度

20、的12个维度的Q12,也是测评绩效管理是否到佞的方法，它包括12个问题1, 知道对我的工作要求吗？2, 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗3, 在工作中，我毎天都有机会做我最擅长做的事吗？4, 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5, 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6, 工作单伐有人鼓励我的发展吗？7, 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8, 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9, 我的同事们玫力于當质量的工作吗？10, 我在工作单伐有一个最要好的朋发吗？11, 在过去六个月内，工作单佞有人和我谈及我的进步吗?12, 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？感谢您的下

21、载，特赠送精品文章体能 训练技巧-TRX悬挂训练系统工作之 余锻炼身体，若不需要请删除后使用, 谢谢您的理解，祝您生意兴隆，事业高攣纺带是漬于美圭海军E忻给的雏形是以W度毛巾钊成的硼貝.后来.有F 叫兰迪史美圭磁决击血労諺官.在退役创新设计了该坯希络计划.变成民用的健界程TRX Si,练系沆,酢歩备3主要那分是竟1.5英寸.廳张力为1250融尼龙縄子，怅度范囲从6英尺谣笙至12英尺.总咬花手更适应戏手抓绸竝是轴卷挂等培毎纺动作.JC顿虫苦用于卡宾枪的咖4舸成.目3于谣盘.其目用不51)2S. 1分带號才挂妥当.決在袅子里便于捋带5!)1三何培方.可至定在单乞t竝卡在门绳里.或系在树枝上.适合绝

22、大冬加纺环境.女 吐砂竝昭球F8悬挂训络:用,搭允许an肉在全个平面上糊动，同右保证史去雨肌肉印关节参与,稱打ifi更加结实的肌肉，稳定灵翻关节，魁的核心力量越正 睛的席态，竜助在任何运动项目上获得更佳的运功表现，trx还是运动麼惑a侵手段之TRX动作慈:DiKQHt) :大.足力色大2抬起-址服，諭于砒更冬平拓力3.高支点国远.应吃力 7?诞定性旻疚应高罔田隹度:一塑向前軽有助于身依砌1. chest pre$s/fly combo(Wiy5fflS):人昔向纯子.手篙渥住绳子.双手坤玄.肘 保待一点弯签.斑一点点穹签,苯妙后一样竟.MS心如向前.用飙发力AW! 打幵双手并让宜音医刮90度停

23、下.再还原.唸后衣手打开傲飞屯.同时一却往BT踮2. chest press（M8S）:人背向绳子手警握住绳子.双手停直肘保持一点音在.岛E一点点弯签.茸趣后一样竟.身体虽心血向前.用磁it力AWI打幵双手并让它弯惑SJ90度停下.再还原（淮度增E :欢提合井舞晔担旺期衣斜度眩0）3lunge fly弓步飞乌）:1.手警渥住縄子，戏手玄，肘保待一点宵日，挺应收88身烷虽心恆向詡违.双手打幵狀g.丢时一算往前定垸 用卿发力.再还丘4. chest press single leg extended0t88-Sa2fflS）:人背向绳子.手警握住绳子双手停直”肘保持一点弯签.择盖一点点弯签.-sa

24、tes.-算向前抬起.MS心咖向前.用飙发力慢慢打幵双手并让它弯曲到90度停下.再歎1 还朕QD5. Suspended incline press-leg upQj孚上斜推抬脚）:双知住地面.一同勺住绳子，诞定6Atomic push up（gHWSlS）:或却住龙面双却乜住绳子%S3一下衍卧 还原后双諄以欢郁力量点尙卿.再慢fll停克还丘.交苦纺习,7. back row（?Jffi划船）:手警握住绳子.双手停直，肘保持一点弯签.择盖一点点弯s.那也后一嗟竟列细心tew：向后.以aril泼力.手警夹累身体鬲拥收后押 笛向后夹.把绳子拉5切強保持住再AMI还原（淮度增E :欢提合井8赵拉劇KQ)8elevated back rwv（S位划坯）:手If婕住堀子.双手恨直.肘保?L点音曲.些盖一点点弯在.匍洌馬一样竟.方0*身体斜度.以背祁