商业计划书检验商业计划的个标准

1、 （商业计划书）检验商业计 划的个标准 20XX年XX月 峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有 于你被自己的点子冲昏头之前，请先回到现实停下脚步，冷静实际地见见你的点子。分清楚 兴趣和可行的商业点子有何不同。 不要自己壹头热，务必彻底把事情想清楚。创业融资离不了商业计划 书，壹份有力的 BP(BusinessPlan )是你和 VC( VentureCapital ) 之间的良好搭线！ 如何评价商业计划书？壹份有冲击力的经得起考验的商业计划书的 评价标准是什么？ BruceJudson 博士讲述如何用 11 条检验标准测验 你的商业计划书。(Bruce

2、Judso n博士毕业于美国达特茅斯学院、耶 鲁法学院以及耶鲁管理学院， BruceJudson 博士是全美顶尖的互动营 销专家。他也是数家成功个人独力企业的创办人和所有者。 ) 人们很容易为了某个项目而充满热情。你见到壹种需求，你拿出壹个 可行的方案，你热情高涨，可是客观地见待未来至关重要。给你 11 条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最 好办法就是将它们见成是改进你的创意的机制。 1 、 “电梯”测验 你能于大约上壹层电梯的时间里用最多俩个短句告诉我你的生 意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要 壹个“电梯商业演讲” 。为什么？你必须清楚你如何

3、赚钱。这个简单 道理见似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念 非常模糊。所以，商业计划必须简单明了。 我们经常用来检验新公司的壹个测验就是见公司被解释的难易程度。 如果壹个人能于他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着 他能向员工，顾客和利益关联者描述公司的目标。壹份需要壹段文字 或者 10 分钟来解释的商业计划是含糊不清的。我记得于 1988 年， 我们为思科公司提供启动资金的时候，公司的创始人 SandyLerner 和 LenBozak 以惊人的明确性解释了他们的事业，整个使命只用了三 个单词：“思科连接网络”。这是壹个经受住时间考验的描述。 2、“最多三件事情”测

4、验 成功有赖于创业者将其能力集中于有限的几个关键领域的能力。当你 审视壹个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三 件事是什么？下壹个显然的问题就是我具备于这个范围内成功的必 备能力么？如果没有，如何获得？ 3、“假如你是顾客”测验 把你放于潜于顾客的位置上。问你自己壹系列的问题： 于已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？ 如果是，为什么？ 作为壹个潜于的买家，我是独壹无二的么？仍是很多人和我壹样？ 我会以当下的全价购买产品和服务么？ 购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，仍是先了解壹下？ 然后，回到企业家的角色，问：当下的商业计划允许适当的时间和精 力么？ 从这开始

5、，你必须去找潜于顾客，现场收集实际市场经验。 4 、“差异化和市场领导权”测验 无论何时有人说， “这是壹个巨大的市场我们只需占有壹小部分就能 成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜壹切代价避开这个陷阱！成 功需要你的生意和众不同且能统治壹些东西。当小池塘里的大鱼比当 大海里的小鱼要好的多。 定义你的市场即使它只是壹个更大市场的壹小部分这样你 才有和众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。和众不同者 必胜。千篇壹律者必败无疑。 5 、“我会被包围么？”测验 于项目实施之前，你必须估计很常见的现象带来的风险，以及妨碍你 长期成功的可能性。公司有壹些结构特性让供应商和合伙人难以竞 争。从壹开始你

6、就要考虑你是否能有效构建你的公司，阻止合伙人和 供应商复制你向顾客提供的价值的企图。 6、“成本翻番”测验 正像电梯演讲测验壹样， “成本翻番”测验也广为使用。本质上是这 样的：你预料到会出现问题，每件事均比预期的费用要高，通常需要 更多的时间实现收益流。 这个测验检查你犯错误的回旋余地很显 然余地越大越好。见壹下你的利润计划（你预期的花费，预期收益， 取得收益的时间）问你自己如下的问题： 如果成本翻番，这仍是壹份好的商业计划么？ 如果第壹年的收益只有预期收益的壹半，成本又翻番，这仍是壹个好 创意么？ 7、留下“犯错误试验的空间”测验 好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。且且记住，你最后

7、挣 的钱不壹定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。于你投入 时间和精力检测你的公司前使用这个测验最有价值。壹旦你已经完善 了你的业务模式继续白天工作的同时你就没必要选择如此 大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么管用。 8、“依赖性”测验 任何公司的重要风险来源之壹就是对某个供应商或者顾客的巨大依 赖。首要法则就是单壹顾客不能占据壹个公司销售额的 35 。所以， 问问自己： 如果环顾四周，我的公司是否严重依赖某个公司呢？ 如果答案是肯定地，有办法减少这种依赖性或者减轻潜于的损失么？ 如果你打算创立的公司严重依赖某个公司，要考虑如下俩个问题： 这种依赖性会榨取我的利润么？ 如果我依赖的公司

8、停业或者不再同我做生意，将会发生什么事情？ 要花时间仔细构思壹个详细的权变计划，用笔写下来。你或许从来不 用它，可是写下来，你强迫自己真正思考这个问题，你什么时候需要 就能马上找出来参考。 值得注意的是： 于当今激烈的竞争环境中，不幸的现实是公司不于像以前那样具有同 样地价值了。过去，壹个公司于壹年中获得特定收入，下壹年（管理 良好的情况下） 也会得到类似的收入。 今天，很有可能没有持续创新， 壹个公司的收入将迅速逐年下滑。当今的买家要购买的是壹个能够不 断自我更新的平台，而不是壹个壹成不变的东西。 9、“多股收入流”测验 尽可能控制你的风险。控制风险的传统方法之壹就是多样化。涉及到 公司收入，这就是说公司从多个来源获得收益的能力。 10 、“脆弱性”测验 “脆弱性”测验，或者说用来分析商机的“最坏的情况是什么”的方 法，是于开始时问这样壹些问题： 如果公司开业运转了，什么事情会让我的公司瞬间倒塌？ 我如何预测现有的和潜于的竞争者对我的公司作出的反应？ 是否有竞争者，作为对我这个潜于威胁的反应，有能力将我的公司立 刻扫地出门？ 为什么现有竞争者不会对我的进入作出反应？ 11 、“不只是壹条路”测验 创始人找到了迅速低成本扩大产品线的方法。这种低廉简单的测试且