企业的资源可以概括分成三大类

1、企业的资源可以概括分成三大类： 有的群体(1) 有形资产。这是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是惟一可以在企 业的资产负债表中清楚体现的资源。它包括房地产、生产设备、原材料等。(2) 无形资产。主要包括公司的声誉、品牌、文化、专利、商标，以及工作中累积的知识和技术。这些无形资产经常是公司竞争优势的来源。(3) 组织能力。它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的组合，包含了一组反映效率和效果的能力。例如，在同样的要素投入条件下，一个公司可以比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及更好的产品或服务质量的能力就是组织能力。组织能力也是公司获得竞争优势的一个来源。在评价一个公司拥有的

2、资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使公司获得竞争优 势。其主要的判断标准如下：(1) 资源的稀缺性。如果一种资源是所有的竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不 能成为公司竞争优势的来源。(2) 资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资 源不可模仿；陆主要有以下四种形式： 物理土独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。 具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。 具有因果含糊性的资源。这是指公司对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。 具有经济制约性的资源。这是指公司的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市 场空间有限不

3、能与其竞争的情况。公司如果同时拥有多种有价值资源，就形成多种模仿的壁垒。这样，企业的资源就更具 价值。企业有哪些资源？帮忙列举下，如何分类？谢谢！分也太少了吧，呵呵不过本着知识共享的原则，帮你列举一下：营销部门：产品/服务:生产线的宽度、获取有用市场信息的能力、市场占有率、 产品服务组合：主要产品的生命周期、利润与销售额的平衡 分销渠道：数量、规模和控制程度 高效的销售团队：洞察消费者的需求、互连网的使用率、产品/服务的形象声望和质量、促销和广告效益程度、汇集市场反馈信息和开发新产品/服务/市场的程度、售后服务和追踪良好的意愿：品牌的可信度财务部门：获取短期资本的能力、 获取长期资本的能力及开

4、发普通股的能力、控制资源的水平、相对于行业和竞争对手的资本成本、税收因素、与所有者的关系、利用可替代性资金战略的能力、 进入成本与进入障碍、价格 -收益比、资本结构灵活性、缩减成本的能力、资本规模、财务 系统所起的有效作用生产、运营与技术部门：原材料成本和可利用程度、与供应商的关系、存货周转情况、设施布置和利用程度、经济规模、设施的技术有效性及利用能力、转包合同的利用能力、一体化带来的附加值和利润率、设施的效率及成本-效益比、生产控制程序的有效性、相对于行业及竞争对手的成本和技术 能力、研发-技术-创新、专利和商标及类似的法律保护人力资源部门：人事管理、员工技能和士气、与行业和竞争者相比的员工

5、关系成本、人事政策的效率和效果、激励制度的有效性、平衡就业波动的能力、员工的缺勤率、特殊技能、工作经验质量管理部门：和供应商以及顾客的关系、加强产品或服务质量的内部实践、生产过程中的质量控制信息系统部门：有关销售额、经营状况、现金、供应商的及时准确的信息，战略决策的相关信息，质量控制 信息组织和一般管理部门：组织结构，公司形象和声誉，组织的沟通系统，总体控制系统，组织氛围，组织文化，系统程序的应用和决策技巧，高层管理者的技能、能力和兴趣，战略规划系统，组织内部的协同合作情况暂时这样吧，还有很多，需要去慢慢挖掘一、传统的关于持久竞争优势的观点（一）持久竞争优势的概念传统的战略管理理论认为持久竞争

6、优势就是指企业能够实施竞争对手难于复制或难于模仿 成本很高的价值创造战略，持久竞争优势来源于企业的核心竞争力。这个概念包含双重意义：一是持久竞争优势一定是企业的核心竞争力（或者众多核心竞争力的一个方面）；二是企业的持久竞争优势一定是持久的，不是昙花一现的，或者可以说企业 的持久竞争优势是伴随企业的发展而出现的，而且在这个阶段企业的这种优势是其竞争对手（包括潜在的）都无法模拟和复制的、独特的优势。我们也可以大胆的预测：拥有持久竞争 优势的企业是永远不会消亡的。（二）持久竞争优势的特点和效应企业竞争优势的持久主要通过以下两个方面来衡量：一是企业持久竞争优势是不能被其他竞争者所模仿和侵蚀的； 二是企

7、业持久竞争优势并不是以时间长短来衡量的，而是指企业作为整体存在时，在各种环境下它都具有这种竞争优势。持久竞争优势的基本来源来自于三个方面：即企业所处的产业环境（外部条件）、企业拥有或控制的战略资源和持续性创新（基础力量）。1公司的竞争优势会因资源的折旧及被竞争对手的模仿而消失。 专业化的、 不可移动的、 持久 性的资源能给企业带来持久的竞争优势。 不可逆转的专业化的沉没资产投资往往是吓退竞争 对手的好方法。 资源基础论认为决定竞争优势持久性的资源与能力依赖于四方面的特征： 经 久耐用性( durability )、透明性( transparency )、可转移性( transferabilit

8、y )、可仿制性 ( replicability )。经久耐用性取决于一个企业对其资源与能力的维持与更新。透明性是指企 业的能力能否轻易被竞争对手模仿。 越是复杂的、 无形的、综合性的、 长期积累而成的能力 就越难以被竞争对手模仿。当某种独特的资源与能力被某个公司占有而无法在公司间流动 时，这种能力就能够持久。 资源与能力的不可转移性取决于以下几个因素： 地理上的不可移 动性、 不完全信息、 公司特有资源、 能力的不可流动性。 公司的独特资源既要是竞争对手不 能从市场上购买也要是它无法自己投资开发。这要求公司的资源具有无法复制的特征。只有在长期的各种环境之中始终拥有竞争优势的企业才算是真正拥有

9、竞争优势。 在动荡的环 境中， 企业要想能够获得持续竞争优势， 就不能只是凭借其资源被动地适应环境， 而应该立 足其资源， 并且超越其所处环境和市场竞争。 这就要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化 并迅速地做出其相应反应， 通过持续创新， 从其既有某种形式的竞争优势迅速转换到新的竞 争优势，从而获得基于其整体继续发展的持久竞争优势。企业不仅希望能够在短期内或某个时点上获得可以创造超额受益的竞争优势， 而且更希望能 够在长期内抵御竞争者的侵蚀而守住或维护已有的竞争优势， 而且想在未来的市场上同样能 够创造竞争优势， 不仅要成为今天的胜利者， 而且更希望成为明天甚至是后天的胜利者， 也 就是说：企

10、业想拥有持久竞争优势。企业只有不断地投资挖掘、 培养、维持自己的独特资源与能力， 才能保证竞争优势的持久性。二、企业文化 下一个持久竞争优势(一)什么是企业文化关于企业文化有很多不同的表述，笔者在此只罗列了几种常见的观点：“企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行 为的标准和方式，规范人们的行为。 ”2“企业文化是一个企业的底蕴和精神支柱，是从企业员工的行为中提炼出来的，他就像人的 个性一样， 不是某些人(即使是企业的创造者和最高管理者) 生造出来的， 也不是仿造出来 的”。3周永亮博士还认为企业文化大致可以分为四种类型：第一种是契约式的合作型企业 文化；

11、 第二种是强有力的等级型企业文化； 第三种是大家庭式的和谐型企业文化； 第四种是 集体主义的奉献型企业文化。这些概念都或多或少的道出了企业文化的本质， 但是笔者认为都不够完善。 企业文化应该是 基于企业所占有的资源， 在长期的生产经营过程中所积淀的整体化群体意识之和。 其基本内 容应该包括以下方面：企业价值观、企业信念、企业精神、企业伦理道德、企业风尚、企业 民主和企业的目标。这就表明企业文化并不仅仅是由企业中的人创造的， 而是企业战略资源在企业运作过程中的 一种体现！（二）企业文化的特点和功用如果在 70 年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大 多数回答是指挥

12、者、决策者和战略家。然而到了 90 年代，由哈佛商学院进行的一项调查结 果却表明，那些业绩最好的领导者， 他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。 他们认为，优秀的企业文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！企业文化之所以会是下一个持久竞争优势， 是因为它自身有着鲜明的特点： 不易模仿性、 不 易转移性、 不易复制性和对企业绩效的高回报性。 我们应该转换我们传统的观念： 企业文化 并不是由个人创造的； 二是企业文化是企业人员 （特别是企业战略管理者） 依据现有的战略 资源在企业的发展过程中有意无意形成的。企业文化是决定企业兴衰的关键因素。从历史和现实来看， 企业从事经

13、济活动和企业家进行企业运营活动， 都自觉或不自觉地接受 着一种文化价值观念的制约。 德国社会学家韦伯把它定义为一种经济伦理精神。 韦伯一生致 力于考察 “世界诸宗教的经济伦理观 ”，亦即试图从比较的角度去探讨世界诸民族的精神文化 气质与该民族的社会经济发展之间的内在联系。他还从社会统计学德的数据中得出结论说， 成功的企业家、 工商界的领导人、资本占有者、近代企业中高级技术工人， 尤其是受过高等 技术培训和商业培训的管理人员，绝大多数都是新教伦理的信徒。在他们身上洋溢着 “一种 异乎寻常的资本主义商业意识和渗透着、支配着整个生活的极其狂热的宗教前程 ”的精神。4从企业文化的作用来看 ,它是对企业

14、能力要素辐射性最强、影响力最大的因素之一。企业文 化首先表现在对组织管理职能的影响，如对组织能力、控制能力、 协调能力、 决策能力的影 响。其次是对企业创新能力、承担风险能力、应对危机能力的影响。企业文化有十大功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；教化功能；约束功能；改善人际关系功能；规范企业形象功能；辐射功能；促进有效管理功能；提高经济绩效功能。 5（三）企业文化是企业的持久竞争力美国著名管理学家沙因在 企业文化生存指南一书中指出： 大量案例证明，在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。斯蒂芬 科维认为：随着世界经济一体化的到来，迫使各个企业必须建立高

15、度信任的企业文 化以应对外来的竞争势力， 否则将无法继续生存。 高度信任的企业文化， 其真正的价值就在 于将理想主义与现实主义相融合。 在高度信任的企业文化下管理人员可以充分地授权， 而权 力授予后自然就可以提高质量。理论和实践表明 ,只有生命型企业才能保持可持性发展。文化管理是通过构建企业文化从而 强化内部管理，它使员工以这种共同的价值观为准则来自觉监督和调节生产经营等日常活 动，从而加强企业的内聚力、向心力和能动力，齐心协力实现企业目标。可以说，只有企业 文化才是企业永续发展， 生生不息的动力。在生命型企业中，通过建立共同价值目标把大家 凝聚在一起，通过建立强有力的企业文化， 突破传统管理

16、模式中那种仅以解决现实问题为着 眼点的短视行为，注重企业的长远利益，将使企业不断发展壮大。企业要做到最优秀，必须在企业核心价值观上下工夫。 技术、高科技可以学，制度可以制定。 人才可以引进。但企业全体员工内在的追求， 这样一种企业文化、 企业伦理层面上的东西却 是很难移植、很难模仿的。从第一意义上说， 企业文化才是最终意义上的核心竞争力、 持久 竞争优势。而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业文化不可或缺的基本要素，如果说一个 企业一开始就是以 “圈钱”为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边， 那么这个企业是不可 能维持长久的。唯有诚信至上，企业才能百年不衰。现代社会的信息传播速度加快，社会舆

17、论的监督力度不断加强， 只要企业的企业文化没有做好， 几乎马上就会曝光，企业最重要的 无形资产一一商誉就会受到重创。著名的管理学家克拉伦斯沃尔顿说： 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任， 因为在这种观点下，企业被看成是讲信用、 讲商誉、讲道德 的组织，而不是赚钱的机器。” 企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道 德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带， 是不能得到健康发展的。 优良的公 司文化能够创造出一个良好的企业环境， 提高员工的道德素质和科技文化素质， 对内形成企 业凝聚力，对外提高企业竞争力， 形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带， 并从各个 环节调动并合理