目盈亏主要影响因素与对策张次民PPT演示文稿

1、,项目盈亏主要影响因素与对策,张次民,2012年8月18日,合 同,管 理,特 殊,标价和商务条件差，求效益难。,标价和商务条件好，求效益易。,标价大幅度低于市场成本，亏损在所 难免。,标价水平 商务条件,正常情况下的投标报价不是项目亏损 的原因。,一要树立正确的经营理念。,二要坚持阵地经营。,三要坚持投标前的风险评估。,四要建立经营业绩与项目效益适 当挂钩的考核与分配制度。,经营开发要重点把握的问题,不投亏损标,不投问题标,不为中标而中标,阵地经营的好处：,更容易中标。,更容易中好标。,更容易解决包括造价在内的各类 问题。,还可能适当摊薄经营成本。,项目部不能掌控、克服、解决的影响 因素。,

2、如政策因素、上级因素等。,对多数项目而言，这类特殊影响因 素较少出现。,现场管理,机关管理,一、施工组织,资源配置合理高效,施工方法先进适用,施工进展快速有序,二、支出控制,劳务分包量价控制,物资消耗量价控制,现场管理经费控制,三、安全质量控制,安全达标严管过程，杜绝事故。,质量合格一次到位，绝不返工。,四、及时消除外部影响,征地拆迁,设计问题,地方干扰,五、利用项目平台创收,工程项目的特点，必然存在开源的 可能和途径。,主要方法,变更设计,索赔调概,关键是两条,有人抓：领导挂帅，专人负责，全程 工作。,抓重点：从设计单位着手。,一要选好项目经理，配强项目班子。,二要认真把好“项目策划”关口。

3、,三要及时制定项目成本目标责任成本。 全程实施责任成本管理。,四要强化过程监管和考核。,五要严惩违规行为。,1.确定思路把握大势，谋划全局,工期优先,重点控制工程优先,分段成型优先（如满足铺架等）,效益或投入控制优先,2.优化大小临时设施方案,统筹兼顾原则,突出重点原则,发挥当地资源优势原则,控制投入的原则,3.确定重点工程方案,全面深入细致的技术和经济比选。,4.优化并保障资源配置,施工队伍专业，多种用工并举。,设备尽量少，保必须，配套齐。充分 利用社会资源。,料具尽可能多周转。,物资保障供应，减少库存。,5.发挥重大节点工期的引领作用,围绕节点工期，细分阶段目标。,逐一落实兑现，确保整体工

4、期。,1.核心思想：预控,事前控制是真控制，算了干不会花冤枉钱。,事后分析再重要也是总结经验教训，干了算 是实报实销，盈亏早已成定局。,2.预控的主要方面,管总的预控：责任成本或目标利润。,具体预控：方案、价格和数量。,3.责任成本或目标利润预控：项目成本管理 的目标，项目绩效考核的依据。,4.方案预控：通过优化细化施工组织方案， 使项目投入少，产出多，效益好。,5.价格预控：通过下达限价指标和招标采购 等方式，使劳务分包、物资采购和设备租 赁等主要资源价格控制在市场平均水平以 内，从而大大降低项目成本支出。,6.数量预控：通过精准的台帐管理，保证对 外验工不超实际施工数量；通过限额发料， 保

5、证消耗控制在合理范围。,7.定价方法,定价不准，价格偏高，是项目较普通存在的问题， 也是项目亏损的一个重要原因。,原因何在？,基本方法：,核算分析法：在摸清投入、效率等基本要素的情 况下，通过成本构成分析确定价格。,招标进价法：通过公开招标或竞争性谈判确定价 格。,市场参照法：通过市场实地调查，辅以电话、网 络查询、获取市场价格。,地材与工业产品有显著不同的特点。,一般不要公开招标。,通过深入市场调研，摸清供应现价。,发挥量大优势，兼顾供货商利益，内部确定合理底价。,组织供货商竞争性谈判，确定公开购买价。,依照购买价，谁供都接受，形成竞争态势。,特殊情况下，不轻言涨价，可采取阶段性奖励措施，

6、情况一正常，又恢复购买价。,8.坚决执行劳务分包限价,地材定价要重视：,安全质量要严重影响项目效益。,发生事故，除了直接损失，间接损失难 以估量。,质量方面极易忽视的问题是大量存在的 返工现象。,管控的关键词：,制度建设,教育培训,过程监管,惩处违章,按标准做到位,抓源头抓过程抓细节,防患未然,1.正确看待外部影响,外部影响普遍存在，不是唯我独有，不应成为 管不好项目的借口。,看似外部的问题，其实都是自己的问题，帮助 别人就是帮助自己。,工期责任最后从来都是由施工单位来负责。,铁路征拆工作从来都是由施工单位为主。,图纸不到位的事情常有，谁主动谁先拿图。,资金更影响进展，效益好就不存在资金问题。

7、,2.以我为主，情理并重，智勇双全，全力推进 才是解决之道。,坚持先评审后决策,评审的主要内容：,设计风险,技术风险,资金风险,设备风险,合同风险,外部环境风险,价格风险,谢谢大家！,高尚人格,高度负责,高良素质,责任成本管理总体要求：,突出预控：通过方案、价格和数量的预先控制 实现降低成本费用支出。,明晰责任：通过下达责任成本预算，签订工程 项目管理责任书，固化项目成本管理责任。,严控过程：通过加强各项管理工作，保障增收 节支，提高效益。,绩效挂钩：员工收入与项目效益紧密挂钩，没 有实现责任成本目标，不发放员工效益工资。,绩效挂钩考核是实行责任成本管理的动 力机制。,效益好坏不与个人绩效挂钩，既失去动 力，也解除了约束。,长期普遍的“干好、干坏一个样”