施工项目的控制和管理

1、施工项目的控制和管理1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制， 应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导， 这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。 对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一

2、个样， 干多干少一个样的格局。 这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制， 便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。对施工项目要采取目标成本管理，目标成本制定科学合理。2、从质量成本管理上要效益对施工企业而言， 产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都质量成本管理的目标是使 4 类质量成本的综合达到最低值。 一般来说，质量预防费用起初较

3、低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时， 该项费用就会急剧上升。 质量检验费用较为稳定， 不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。 而质量损失则不然，开始时因质量较差， 损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。 三者交叉的作用， 必能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施， 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少， 经济效

4、益低下的被动局面。另一方面，加强质量管理，必须控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。3、从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系， 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好， 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和

5、达到最低值。 工期成本表现在两个方面， 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用； 一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时， 工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移， 经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素， 就会找到一个工期成本为最

6、低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约， 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务， 因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系， 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。 在确保工期达到合同条件的前提下， 尽可能降低工期成本， 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。4、强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。 首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育， 灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里， 对于施工作业队除组

7、织大规模的教育外， 还要通过大幅标语、 宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣， 浪费可耻”，“建名牌工程， 创最佳效益” 等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。 其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。5、完善成本管理办法通过调研发现，大约有 60的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、

8、材料使用控制办法等管理办法。 这些管理办法应是责任到人、 切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有6、工程项目内部加强工、料、机的控制（ 1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在 10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量， 从而达到降低工日消耗， 控制工程成本的目的。（ 2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的 60%70%，直接影响工程成本和经济效益。 一般作法是要按量价分离的原则， 主要做好两个方面的工作。1）对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度； 其次是改进施

9、工技术， 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。2）对材料价格进行控制： 主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查， 在保质保量前提下， 货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经

10、常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济管理学的角度控制工程成本，还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。7、加强工程计划管理，减少损失项目中标后，应根据合同工期要求和施工方案编制施工进度网络图或横道图，再编制各种计划，如年度、季度、月度、旬材料进场使用计划，设备进退场使用计划，资金使用计划，人员进退场计划，并监督其执行情况。8、加强合同管理，增源节流（ 1）加强同业主（建设方）签订的施工承包合同、招标书、投标书、询标答复等管理，增加工程收入。合同管理是施工企业管理的重要内容， 也是

11、降低工程成本， 提高经济效益的有效途径。 项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。 合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。 总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性： 不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。（ 2）加强同联合体、劳务协作商、材料供应商、设备租赁商等合同的管理，节约成本费用开支。1）合同

12、的签订管理：合同金额是否在企业制度规定的授权范围之内，超越规定权限金额是否报批；合同条款是否完善、是否有利于企业；是否条理明晰、措辞严谨；项目相关部门是否存有合同原本文件；合同的签订是否有项目部相关部门会签；已签订合同的单位是否按企业要求交纳了保证金。2）加强合同的结算管理：结算的单价数量是否按合同执行，对于劳务协作合同结算的单价数量与企业同业主签订的合同清单上的单价数量以及计量支付报表上的清单单价数量是否有出入；结算程序是否符合企业相关规定，原始单据是否完善， 是否有相关部门负责人的签字；对于分包工程是否定期结算（实际结算和暂估结算）。3）加强款项支付管理：支付方式是否符合财务制度相关规定；是否按合同规定方式支付；支付金额是否按合同要求比率付款；是否已扣保证金；中期支付时垫付相关费用是否扣回；是否有超付款现象；最终结算是否签订确认书；支付的合同主体、方式、开户行、委托代理人等发生变动，是否有对方的声明或委托书；收款单位必须开具加盖财务专用章的有效票据，要求财务专用章、签订合同的单位、收款单位三者名称一致；办理收款业务的个人是否留有个人身份证复印件。9、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用随着计算机应用软件的迅速发展，人们越来越认识到它的重要性，并将其运用到生产实践中去。目前，在国内已开发出不少用于财务管理的软