宝洁公司品牌管理分析_副本

1、众志成城，创造未来 宝洁公司 宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！” 一、宝洁公司简介 宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G始创于1837年的宝洁公司， 是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。在全球 80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多 个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、 健康护理、食品及饮料等。 二、宝洁公司发展事迹 1. 宝洁公司出售过的品牌 2003宝洁公司出售Sunny Delight果汁饮料品牌 2005宝洁先后出售了Folgers福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞起酥油和 Sunn

2、yDelight饮料等食品品牌。 2011宝洁公司将其水净化设备部门 PURWater PurificationProducts Inc出 售给美国个人护理及家居用品制造商Helen of Troy Ltd(HELE)。 2012 宝洁以27亿美元现金将品客出售给家乐氏 2.回顾宝洁170多年的历史，其收购的品牌 收购 年份 收购的品牌 收购的公司 所属行 业 收购目的 1930 Fairy Thomas Hedley 有限 公司 日化行 业 扩建机构 1935 菲律宾制造公司 制造行 业 向国际发 展 1957 Charmin Paper Milk 公司 制造行 业 进军纸业 1963 J.

3、A. Folger & Co. 公司 食品行 业 进军咖啡 市场 1973 Nipp on Sun home公司 制造业 进军日本 1982 Norwich Eat on 制药 公司 制药行 业 进军保健 行业 1985 Mefumucil 、Dramamine 和 Icy Hot Richards on Vicks 公 司 保健品 行业 扩展保健 市场 1987 Bien d-a-med和 Blendax 牙膏 Ble ndax 日化行 业 扩张 1989 Cover Girl 、 Noxzeme 和Clarion 品牌 Noxell公司 日化行 业 进军化妆 品和香料 生意 1990 Sh

4、ulto ns Old Spice 日化行 业 扩展男士 护理生意 1991 Rakona、Max Factor 和 Betrix 日化行 业 扩张化妆 品和香水 生意 1997 Tampax（丹碧丝） Tambrands 公司 日化行 业 扩展妇女 卫生用品 市场 1999 lams 公司、Recovery 工程公司 宠物食 品行业 进军宠物 保健领域 2001 伊卡露系列 日化行 业 2003 威娜公司 日化行 业 2005 Gillete 日化行 业 开辟男士 剃须用品 市场 三、收购与出售的品牌与宝洁公司的联系 从宝洁收购的品牌来看，宝洁公司收购的品牌所跨的行业较广，包括织物 及家居护

5、理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料，目的是 为了扩展企业的市场，增加企业市场占有率，对企业现有品牌进行扩张。纵观宝 洁的收购史，增加了宝洁产品组合的宽度、长度、深度，促使宝洁公司快速发展。 而从宝洁公司出售的品牌来看，大多是食品行业的。早在 2003年，宝洁就 出售了 Sunny Delight果汁饮料品牌，到2005年宝洁就决定剥离宝食品业务， 并先后出售了福爵咖啡、吉夫花生酱等食品品牌，而最近剥离品客更是有助于宝 洁将更多的资源和精力投入个人护理、 清洁用品等传统优势业务，使宝洁更专注 于日化产品。 四、宝洁公司的品牌管理 1、个性化品牌定位 如今经济的飞速发展使产品不断丰

6、富，但产品的同质化也越来越严重，那么 要想在激烈的市场产品竞争中屹立不倒， 就必须树立自己的产品的个性，进行差 异化的市场定位。宝洁公司现在能作为世界日化产品的领头羊， 丝毫离不开它精 准的市场定位。下面以宝洁公司部分日化产品的市场细分和定位为例见证宝洁品 牌定位的成功之处。 根据不同的消费者群体，推出不同利益诉求的洗发产品： 飘柔： 产品定位：青春美，飘逸柔顺，自信。 市场定位：钟情于拥有柔亮，顺滑易梳头发的女性。 海飞丝： 产品定位：去屑止痒，清新凉爽。 市场定位：针对有头屑烦恼的消费者 潘婷： 产品定位：营养健康。 市场定位：瞄准希望补充头发营养的女性。 从使用数量中的大量（针对）使用者

7、来分: 帮宝适一一婴儿 Shulton s Old Spice 系列男士护理产品 Gillete 男士剃须 护舒宝女士卫生用品 玉兰油一一时尚女性 从购买时机来分： 虽说宝洁公司以销售日用品为主，产品销量季节时令变化不大，但还是有部 分产品的销量会随季节变化而变化。 比如夏季更畅销的产品： 玉兰油多效防晒霜 玉兰油护肤沐浴乳 汰渍洗衣粉 2、多品牌战略单一品牌延伸策略 便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受， 但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品 牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁 没有成为任何一

8、种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各 以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁 仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝” 3种品 牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问 世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司 在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 向上延伸是指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。就是在产 品组合的某一条产品线中增加新的高档高价的产品项目，以提高企业现有产品 的市场声望。这样既可提高企业原有产品的销售量，又可以使企业的产品逐

9、步 转入高档产品市场，从而谋求企业的长远利益。比如SK-H正是宝洁旗下的高档 化妆品品牌，然而宝洁公司在推广 SK-H时，为了凸显其高贵品质，让 SK-H以 独立的品牌形象出现，刻意淡化了它同宝洁公司的关系， 惟恐宝洁大众日化的品 牌形象会稀释了 SK-H高贵基因的纯正。 3、“品牌经理”制度 宝洁公司的多品牌策略是成功的，这极大部分归功于品牌经理，而宝洁公司 给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动，使宝洁的每个 产品都独具个性。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没 有指挥其他部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作。这与宝洁 的品牌管理原则密切相

10、关。宝洁公司的品牌管理制度的四个原则是： (1) 消费者至上的原则； (2) 与消费者建立长期友好的合作关系； (3) 推出最优秀的产品； (4) 创造成功的品牌。 在这四条原则下宝洁员工通过努力，使宝洁成为在消费者之间保持着长期友好关 系的成功品牌，当然也与他们建立以顾客为本的品牌资产有莫大关系。 4、差异化的品牌营销 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同 类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌 的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客 希望从产品中获得不同的利益组合， 有些人认为洗涤和漂洗能力最

11、重要。 于是宝 洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了 9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、 价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需 求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递 减，要将单一品牌市场占有率从 30%|高到40%艮难，但如重新另立品牌，获得 一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 5、品牌忠诚度的建立 宝洁是怎样建立消费者的价值体系，并最终获得消费者对其品牌的忠诚度 呢？首先，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上， 一切信息传播和产品 售出都是为了满足并超越消费者不断变化的需求；其次，宝洁通过独特的产品经

12、理体制与优异的产品细分，确保做到了将消费者价值清晰地量化。 6、品牌管理的不足之处 宝洁公司多品牌策略的不足之处 品牌模式面对新时期市场环境和策略取向的缺失，宝洁的多品牌策略是以 强化品牌区隔来实现的，一直是中国企业学习的标杆。但后来的品牌格局演变证 明了宝洁的品牌管理模式有缺陷。传统的单品牌进行品类、功能细分，同样可以 满足不同顾客群的独特需求，而且发挥出强大的资源平台集约效应， 顺畅地进行 品牌延伸和市场扩张；而多品牌在传播成本上的巨额开销和品牌资源不易形成合 力对品牌资源造成的浪费，使宝洁开始削减品牌数量，并限制新品牌向中国市场 的引入。 品牌的危机管理不足之处 品牌危机作为一种普遍存在

13、的危机形式时刻威胁着企业的发展甚至生存。正 确认识品牌危机，合理适时地处理危机，对于品牌企业是十分重要的。 2006年9月14日，国家质检总局发出日本 SK-II品牌入境化妆品被查 出违禁成分的通告，指出来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-II品 牌系列化妆品中检出禁用物质铬和钕。按照我国化妆品卫生标准（GB7916 的有关规定，化妆品中不能含有铬、钕等禁用物质。一时间，SK-II的用户都要 求宝洁给出解释，同时要求退货。但是宝洁中国有限公司发表公开声明：称SK-II 产品是安全的，有质量保障，坚持不会下架。并要消费者认同无质量问题等条件 才能退货。 在整个过程中，宝洁没有主动向消费者

14、解释有关产品的问题，而是一味强调 产品是安全的，即使在做出撤出中国市场的决定后，仍然坚持这一说法，期间还 动用形象代言人宣称产品是非常好的。甚至在退货的过程中还实行了有条件的退 货，要求消费者签署协议。虽然最后宝洁因为在部分地区SK-II专柜发生了严重 的治安事件，为安全起见撤柜，决定暂停其在中国的产品销售。 但SK-II仍然强 调产品是安全的。如此傲慢的宝洁最终付出了代价，根据公开数据估算，SK-II 暂停销售1天，宝洁将损失约145万元的销售收入。更为严重的是，许多消费者 都认为宝洁在整个事件中都在说谎，对 SK-II的信任度降到极低点。 品牌危机处理原则 从某种角度说，宝洁在“ SK-II质量门事件”的危机处理中是失败的，完全 没有遵循危机处理的原则。而在危机处理中应遵循以下原则： （一）快速反应原则 （二）主动性原则 （三）真诚坦率原则 （四）统一性原则 （五）全员性原则 （六）人道主义原则 五、团队总结 通过团队有效的分工合作，我们对宝洁 170多年的发展历史重新做了梳理， 深深折服于宝洁强大的品牌管理，使得公司300多个品牌产品畅销 160多个国 家和地区。我们既看到了宝洁在品牌管理上的优