推行全面预算管理的实践探索培训课件

1、 推行全面预算管理的实践探索以奇瑞公司为例冯燕03 秋会计（本科）内容提要:“凡事预则立，不预则废”。预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式。是一种系统管理方法，它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文简述了全面预算管理的概念、基本功能与作用，并以奇瑞公司为例，对推行全面预算管理进行了实践探索。通过奇瑞公司预算管理方法改革前后的对比分析，探讨了公司有效实行全面预算管理的措施，

2、并针对存在的不足之处，提出了相应的改革思路。关键词全面预算管理 奇瑞公司 战略规划 业务流程全面预算管理始于 20 世纪 20 年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制 的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。一、全面预算管理的概念全面预算管理作为一

3、项科学的控制行为，将企业的决策计划目标及资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来的发展战略，核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。二、全面预算管理基本功能和作用（一）全面预算管理的基本功能1、 确

4、定目标编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期（预算期）各项活动的具体目标，通过目标的建立，引导企业的各项活动按规定的轨道运行。2、 整合资源通过预算编制，可以使企业围绕着既定的目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。3、 沟通信息预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效地途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。4、 评价业绩各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，还有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来工作。(二)企业全面预

5、算管理的作用全面预算管理除了以上四方面的基本功能外，在市场经济条件下，企业的全面预算管理还能发挥以下重要作用：1、有助于现代企业管理制度的建设预算不等于单纯的预测或计划，预算管理也不是数据的简单罗列，而是与公司的治理结构相适应，通过企业内部的各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制。2、有助于企业战略管理的实施全面预算管理是现在企业战略管理的重要形式。通过预算管理，可以统一经 营理念，明确奋斗的目标，激发管理的动力，增强管理的适应能力，确保企业的核心竞争能力的提升。3、有助于现代财务管理方式的实现实施预算管理，使企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算把现金流

6、量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点与归宿，强调价值管理和动态控制，为财务管理目标的实现奠定了基础。同时，实行全面预算管理，将成本控制和财务预算有机地结合起来，由孤立单项的从企业内部降低费用支出，转向通过市场化的方式和资源共享的方式来降低费用支出，树立了成本控制的新理念。4、有助于强化内部控制和提高管理效率在企业实施分权管理的条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善规制管理，强化了内部控制。全面预算已成为内部控制的重要手段和依据。5、有助于企业集团资源的整合集团公司一般由若干相对独立的二级核算单位组成（可以是子公司、分公司等），集团公司管理的核心就是将集团内的各个二

7、级核算单位及内部的各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作。整和难是集团公司的一个共性，上下级之间以及二级经营单位之间相互扯皮，互相掣肘是普遍存在的现象。实行全面预算管理可以有效地消除集团公司内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合。三、奇瑞公司的预算管理实践（一）奇瑞公司简介奇瑞汽车有限公司 1997 年成立，具备年产 35 万辆整车和 40 万台发动机的生产能力，拥有整车、发动机、变速箱三大核心技术。2005 年奇瑞汽车实现销售 18.9 万台，创造了三项第一：增速第一，在平均增速仅有 20%多的市场上创造了 118%的增长奇迹，在全国十大汽车集团中排

8、名第一；增幅第一，中国轿车行业历史上年销量净增超过 10 万辆的第一家；出口第一，年出口总量达 1.8 万辆，连续多年蝉联第一。06 年 1 月奇瑞汽车销量位列轿车企业第五，2 月销量排名第三，首次超过一汽大众。06 年 3 月 28 日第 50 万台轿车的下线标志着奇瑞这个汽车业的新锐已经成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一。公司在 06 年进入二次创业阶段，因此更加关注全面预算的实施，希望藉此把公司的管理水平提升一个台阶。（二）前期公司的预算管理状况分析1、管理模式公司内所有的部门都是作为费用中心管理，这种管理模式对于销售、制造及 研发类部门已经不适应，不能激发这些部门开

9、源节流的积极性。2、组织机构企业管理部门负责公司经营计划编制，财务部下设的预算科负责公司财务预算编制。3、预算的编制程序预算编制以销售计划为起点、以实现利润为目标。编制方法以固定预算方法进行编制。编制程序是自上而下 ,自下而上相结合。财务部根据公司利润目标的要求分解指标给各部门，各部门依据分配利润指标结合历史数据制定本部门预算。4、预算的执行与控制财务部门编制公司的月度预算分析，对部门的预算执行情况反馈仅仅是预算执行差异率排名,部门没有做预算执行分析。对预算的考核只是责任费用超标纳入部门考核。由于在预算编制核实部门预算指标时，往往是公司领导一刀砍，在实际执行中，普遍偏差较大，有的部门预算节约很

10、多，有的部门预算超支很多。各部门对预算考评的公允性意见很大。预算内的审批手续繁琐且多数流于形式，预算外支出没有考核管理和预算审批程序。5、制度建设预算管理一直依据的是 03 年编制的预算管理制度和费用管理规定，已经严重不符合奇瑞全面预算管理的需要。（三）公司现行的预算管理方法针对以上预算管理的这些现状，奇瑞公司在 2005 年启动2006 年预算编制时，对预算管理整体做如下调整。1、管理模式各部门由原费用中心管理模式变更为责任中心管理模式，根据各部门职能不同划分为投资中心、利润中心、费用中心。这样做的目的是明确职责，同时更易于根据部门职责不同设置不同的绩效指标。2、组织机构公司高层为了强化预算

11、管理职能，将企业管理部和财务部的预算科职能合并，成立了控制部。该部门的职能实现了从战略规划到预算编制、分析、考评再到流程、制度优化和完善的一个闭环管理。这样调整后，公司的预算组织体系分为三部分：基于管理层面的预算管理委员会，基于指导和协调层面的控制部，基于实际操作层面的各责任中心。预算管理委员会负责根据集团公司董事会制定的战略目标、战略规划确定年度经营目标并分解给各责任中心，审议各项预算并提交董事会批准，向董事会提交预算执行信息的报告。控制部负责组织对集团公司全面预算管理制度的编写和修订；负责协助预算管理委员会编制、汇总公司战略预算和年度预算 ,并按公司各责任中心划分情况 对预算进行分解；负责

12、对预算执行结果的跟踪、分析、考评；负责定期向预算管理委员会汇报预算执行情况，出具分析报告和相关问题改进建议。各责任中心负责本单位全面预算管理体系的建立和完善；负责根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，编制本责任中心年度预算；严格执行和控制经预算管理委员会审批下发的年度预算。3、预算的编制程序奇瑞公司 06 年预算编制以销售收入为起点、以控制成本费用为手段、以实现利润为目标。编制方法以年度经营计划为基础，以固定预算、弹性预算、零基预算相结合的方法进行编制。编制程序是自上而下和自下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总。在落实预算指标时，强化了与各责任单位沟

13、通的过程，通过多轮面对面访谈对重点环节重点突破，经过综合平衡，最终将公司预算目标分解到各责任单位，保证了预算指标的合理性和可操作性。在预算编制方法上兼顾了刚性原则与弹性原则，以适应市场的变化。弹性原则的体现在销售费用和可控制造费用设定预算指标时使用单台指标数，这样在产销发生变化的时候，确保了预算的执行和考核的公允性。刚性原则是对年初设置的非弹性指标数值一经确定后，就不允许变更。只在全面预算环境、公司业务流程结构和外部市场发生了重大的变化时，可以按照严格的预算审批程序对全面预算进行调整。如：在 06 年 1 季度实施的滚动预算就是在季度预算执行差异率超出年度预算差异的规定范围时，根据预算管理委员

14、会的决策对经营状况进行了预算调整，确保了全面预算的准确性和预算控制的有效性。4、预算的执行与控制预算内资金支出坚持执行了责任人限额审批制度；限额以上资金实行总经理和财务总监联签制度；预算外支出项目经预算管理委员会批准后纳入预算内管理。各责任中心以预算指标为各项收支的依据。设立了专职或兼职预算专员及时准确记录收支的相关内容，供日常控制和月度执行分析使用。各责任中心根据预算执行情况编制月度、年度预算执行分析报告并报送控制部；控制部根据各部门预算的执行情况并从公司整体经营状况出发编制公司预算分析报告并定期向预算管理委员会汇报。控制部根据各责任中心反馈预算执行中存在的问题，深入调查问题发生的真实原因，

15、并通过对制度和流程修订和完善，从根本上解决问题。对各单位预算执行情况的考核纳入公司业绩评估体系，最终体现到部门和个人效益上。5、制度建设 加强预算制度体系建设，从 06 年 3 月到 5 月，编制全面预算管理制度、预算执行与控制规定、预算外支出管理办法等一系列预算管理制度，通过制度来固化流程，强化预算管理和执行力度。（四）对公司现行预算管理方法的思考1、公司有效实行全面预算管理的措施公司 06 年预算至今已完整地执行了一个季度，在费用节约、提高公司内部竞争意识和员工工作积极性方面取得了很大的成效。通过对公司 06 年预算编制和一季度实际执行情况分析，总结出奇瑞公司有效实行全面预算管理的措施如下

16、：（1）企业全面预算管理涉及从企业战略规划、预算目标、预算编制、预算执行、预算分析评价等环节。因此，强有力的预算管理组织体系是进行全面预算管理的基础和保证。（2）实现集团战略与预算管理的对接。通过战略来指导预算的安排，通过预算的执行来实现和修正战略目标。将企业战略规划落实到具体的企业预算目标，防止预算目标短期化，避免预算外支出的大批发生，实现集团公司的可持续健康发展。（3）全面预算目标的制定应基于战略规划目标，要在部门职责明确的前提下，将全面预算指标体系分解到各责任单位及其相应责任人员。（4）全面预算的编制与分析应注意刚性与弹性相结合的原则。在预算控制指标的设计上对数量采用弹性化处理、对比率标

17、准采用刚性化处理，这样在预算的外部市场环境发生变化时，预算可以随之作出变化，保证了预算控制的有效性。（5）在全面预算编制落实预算指标的过程中强调与各责任单位信息的对称性，通常可以采用召开各种形式协调会的方式的来解决，通过充分的沟通把一些不可控因素在预算编制环节就区分开，使预算目标客观公正，这样也可以保证预算执行的严肃性和公允性。另外，在预算编制环节要注重“全员参与”性，按各部门的职责进行分部门分项目预算管理，和企业管理要求相结合，这样能够易于全体员工接受。再者，在预算编制环节还要关注与会计核算体系的配比性，以保证预算执行时数据来源的有效性。（6）在全面预算执行上，一定要坚持预算管理的严肃性。预

18、算方案一经批准，不得随意调整。只有当企业的外部环境和内部条件发成了重大变化时，才可以按照预算调整的规定程序予以调整。对预算内的项目按预算内审批程序进行，而预算外的项目严格按预算外审批程序进行。强化“有预算不超支，无预算不开支”原则。（7）建立科学的预算评价体系来真实反映预算执行的情况，从中发现公司内部管理的流程和制定上存在的问题，通过流程的改善、制度固化流程来提高公司整体的管理水平，有效实现企业发展战略。 （8）保证预算执行的有效性和可行性，离不开全面预算管理控制和考评环节，在这里需要建立健全关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。分清责任，奖罚分明。（9）由于编制预算数据统计的工作量很

19、大，预算分析会涉及很多复杂的计算和模拟方案，预算执行过程中要求的实时控制、预算数据信息的共享等等，这些都需要通过信息系统来满足，所以集团公司全面预算管理的实施离不开信息系统的支持。2、现行预算管理的不足之处对比上述预算管理的有效措施，我们发现公司现行的预算管理方法还存在一些不足之处：（1）没有编制中长期战略预算，没有实现企业战略与预算管理的对接。这样最直接的影响是投资的计划性不强。如：在 06 年产销大幅提升的情况下，对于产能的提升在工厂的规划方面就出现很多应急的处理，导致了重复建设和很多预算外投资。（2）预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，但是 06 年经营业务计划多以文字的形式

20、表述，这样预算就很难和业务计划做到相对应。有些部门的预算编制仅仅靠历史数据的推测。在实际执行过程中，对没有预算的业务计划，申请预算外追加的比较多。在预算分析过程中，对费用的节约很难区分是真正的节约还是由于工作没完成造成的。（3）基础数据的管理薄弱，准确性较差。体现在各部门没有建立预算台帐，工艺消耗定额、标准成本、bom 数据不准，研发项目发生数据统计不准，预算口径与核算口径的不统一等。这样造成预算编制上缺乏一些历史数据作为参考。（4）在编制的沟通过程中，在高层领导交流的环节中出现了信息不对称，在销售计划的安排上面，没有很好的与生产沟通，造成变速箱的产能和销售量不能匹配等。（5）在预算监控环节上

21、，由于有些预算指标的设计不尽合理。比如：投资和研发项目预算多数是根据合同付款的时间统计，不是依据项目节点的来预计预算支出，这种不同步造成研发和投资的预算执行差异很大，从预算执行中不能反映出项目成本支出的合理性。（6）会计核算软件没有支持预算管理体系，不能通过系统实现预算数据的统计和管理报表的出具。（五）后期公司的预算管理思路1、启动中长期战略规划，编制中长期战略预算。根据中长期战略预算编制中长期预算，搭建以企业战略规划、战略预算为导向，年度经营计划为依据，年度预算为控制手段，滚动预测为辅助方法的预算管理框架体系；避免预算目标短期化，控制预算外支出的大批发生。2、加强主控部门对专项支出的管理职能

22、及业务专长，在预算组织体系里增 加预算工作小组的设置。这样由公司控制部牵头、各专项支出主控部门的相关人员组成预算工作小组，共同负责专项预算的审核、编制、执行、监督、分析、协调等工作。附：流程图 13、对业务计划进行表格化设计，把工作数量化，强化经营计划和年度预算结合的紧密度。在预算执行上要求根据工作完成情况来分析预算执行情况。4、建立基础数据库，要求各部门建立预算台帐，加强和财务部门的沟通，彻底解决预算与实际核算不一致和核算数据不准确的问题，为预算编制、控制和分析提供依据。5、加强信息交流，把预算的龙头销售计划的规划工作提前到 6 月开展，充分考虑和研发、生产环节的配套性。 6、完善预算评价体系，通过建立杜邦财务评价体系，补充物流成本、质量成本、事故成本、资金占用、项目完成进度等不同的价值衡量标准，衡量和分析各责任单位、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，通过设置一系列的财务和非财务指标（kpi）来继续完善预算评价体系。对预算分析的环节尽量把差异分析作到数据化，通过对各类业务的分析模板的设定，尽可能通过各责任单位预算执行情况的分析，发现出工作中存在问题，通过制度和流程的修订和完善，从根本上解决问题，提高公司的核心竞争力。并在预算执行过程中通过分析内容的不断