精益生产模式

1、1 大纲大纲 危机与转机 企业流程再造与持续改善 精实生产成功的要因 精实现场 精实生产内涵 衡量精实生产成效的指标 案例分享 2 危机与转机危机与转机 3 昨日的竟争优势可能只是 今日生存的必要条件！ 危机与转机危机与转机 4 交期的挑战交期的挑战 缩短 再缩短！ 又缩短？ 更缩短 5 价格的挑战价格的挑战 降价 再降价！ 又降价？ 更降价 6 成本的挑战成本的挑战 更增加 又增加? 再增加! 增加 7 产品与制程及接单的挑战产品与制程及接单的挑战 多样 少量! 多任务序! 周订单 8 获利的挑战获利的挑战 减少 再减少! 又减少? 更减少 降低营运成本的七大手法降低营运成本的七大手法 改进

2、品質改进品質（工作过程质量即提高良品率的代名词） 改进生产力改进生产力（更少的人手表示出更少的人为错误机会） 降低库存降低库存 缩短生产線缩短生产線（愈长表示作业员愈多，在制品愈多，生产交 期愈长） 减少机器停机时间减少机器停机时间 减少空間减少空間（可增加生产线或保留为未来扩充之用） 缩短缩短生产交期生产交期 改进及加速客户订单的回馈 与供货商更好的沟通，降低原材料与耗材库存 流线化 提升现场作业的弹性 鞋业成本结构鞋业成本结构 材料材料5065% 人工人工712% 费用费用2025% 利润利润023% 减少开补减少开补 降低报废降低报废 裁断省料裁断省料 物料采购物料采购 效率提升效率提升

3、 多能工多能工 组织精实组织精实 分担费用分担费用 总务费用总务费用 租金租金/水电水电 期望提升部份期望提升部份 11 企业流程再造与持续改善企业流程再造与持续改善 12 如何提升生产力如何提升生产力 再造与改善再造与改善 再造以零为出发点 再造改变习惯 再造使企业营运与体质大跃进 改善以现况为出发点 改善在现有基础下局部调整 改善虽不等同于再造，但成功的再造必由一改善虽不等同于再造，但成功的再造必由一 系列的改善所构成！系列的改善所构成！ 精实生产成功的要因精实生产成功的要因 精实生产成功的要因精实生产成功的要因 来自最高管理当局的条件、承诺和支持 强大的外部环境压力 外部顾问的充分支持

4、清楚的愿景 全体员工的全力支持 跨功能部门的改造小组 正确的计量性绩效测量 针对关键或核心流程的了解与分析 信息科技的正确选用 精实生产成功的要因（续）精实生产成功的要因（续） 适当的再造项目负责人 专职的组织架构 适当的项目管理方法 足够的资源预算 组织学习 员工的训练 员工绩效评估 员工授权与合作 员工抗拒的消除 精实现场精实现场 改善为何要从现场开始改善为何要从现场开始 反映出在源流管理阶层的缺陷反映出在源流管理阶层的缺陷 其要以协助公司发掘出许多不合时宜的源流管理制度，现 场就好比一面镜子，它能反映出公司的能力，现场遭遇的 问题常常是缺乏不同部门支持的结果 反映出公司管理制度的质量反映

5、出公司管理制度的质量 看到管理的真正实力看到管理的真正实力 确认出其他支持单位的缺点所在确认出其他支持单位的缺点所在 现场改善成了其他支持部门作业不当之警讯，及确认内部 系统与流程需作改善的出发点 精实生产？精实生产？ 在组织和管理程序上是否有一定的连贯性 是否有够优的存货指标和生产时间指标 是否有够优的当机时间指针和质量指针 是否有全面的持续改善活动存在 流水线布置流水线布置 单件流单件流 后拉式生产后拉式生产 电子广告牌电子广告牌 传统功能式布置示意图传统功能式布置示意图 流水线（一条龙）布置示意图流水线（一条龙）布置示意图 质量管理点质量管理点 进度管制点进度管制点 物流方向物流方向 裁

6、裁加加 库存库存 超市超市 仓仓库库 备料备料 成型成型 暂存区暂存区 成型成型 暂存区暂存区 面部面部 底底部部 包装包装 三合一组合三合一组合 暂存区暂存区 功能式生产与流水线生产比较功能式生产与流水线生产比较 比較比較项目项目功能式生产功能式生产流水线生产流水线生产 异常/不良品 处理 发现较慢、处理不够迅 速 能及时发现，及时处理 生产效率单部门效率高整体效率较高 机器利用率高需弹性有效安排 物料搬运/库 存 物料转移冗繁； 库存多，问题隐藏 较简单； 较少，容易发现问题 进度安排 信息复杂，但异常调动 较灵活 较单纯，但要减少或杜绝 异常 现场管理 部门管理较单纯，缺乏 整体意识，管

7、理程序上容 易脱节，不利于各组、课 间良性的竞争 管理水准要求更高，强调 团队，可有效依课进行绩 效考核评比和责任归属 批次流批次流 单件流单件流 材料 成品 qc 针车成型 2 1 1 1 电梯电梯(从从1f裁断区裁断区) 需求/生产广告牌 篮框 针车库存针车库存 针车半成品完成处针车半成品完成处 statement 裁断超市裁断超市 电子广告牌电子广告牌 在线管理工具在线管理工具- qq monitor 精实生产？精实生产？ 经由精实原则，组织中经由精实原则，组织中 的每一个人融入日常管的每一个人融入日常管 理理、持续改善降低浪费持续改善降低浪费: : 流水式生产流水式生产，单件单件 流，

8、电子广告牌流，电子广告牌 精实生产内涵精实生产内涵 精实制造推动架构精实制造推动架构 4 12 2.5 20 8 20 0 5 10 15 20 cuttingstitchingstockfit pilot fbothers hr dept. 日常管理日常管理 ftt inv dt cost 指标指标 1 2 34 精实计划精实计划 主持人主持人 顾问团顾问团& 改善小组改善小组 人事人事 高阶主管高阶主管 改善小组改善小组 现场主管现场主管 bts uph lt 原始状况原始状况 现场凌乱无工作秩序 无管制规范 生产線,工作现场库存品到处堆积 工具随意放置 作业员不知如何生产 稳定稳定 工具

9、放置定位 管制图上下限建立 工作场所井然有序,有固定的地点 订定生产计划与工作标准规范 稳定（稳定（stability） 定义：定义：知道不稳定存在，及知道如何消除它。 目标：目标：找到不稳定的原因，在组织内培养能力，诊断并消除 它们。 预期改变：预期改变：这种转换是从传统组织到一个每件事物皆有定位 ，且各自在其定位上的组织。除此之外，共同努力于改善设 备的操作时间，以及了解制造高质量产品的必要性。干部与 员工的关系被界定与改善。 使用工具：使用工具：所需使用工具包括6s；目视管理；tpm；精实训 练；价值溪流图之绘制，以及改善小组。 让流程中的变异受到控制让流程中的变异受到控制 提供减少浪费

10、的环境提供减少浪费的环境 展现快速工作上的冲击展现快速工作上的冲击 连续流连续流 透过图表显示各制程的生产情况 连续流（连续流（continuousflow） 定义：定义：指所有操作流程都可以顺畅地运作。 目标：目标：界定为什么流程无法连续，及减少瓶颈。 预期改变：预期改变：从因为修理、缺料、不适当的方法以及换 线而停线的流程，转换到工作站之间可以畅流。 使用工具：使用工具：必要工具包含防呆措施；快速换线；最小/ 少输送流程；多能工；定拍点；小批量生产 减少在制品、时间减少在制品、时间 增加流程弹性增加流程弹性 增加工作站间的重复性增加工作站间的重复性 同步化同步化 1.统一发号施令 2.透过

11、标准化工作制定, 得到生产指标oee 3.透过会议讨论, 同步化（同步化（standardizedwork） 定义：定义：与客户端需求同步的速率生产。 目标：目标：确保生产速率恰等于客户所要求的速率。 预期变化：预期变化：将焦点置于生产达标率，转换到将焦点放 在达到客户需求。 使用工具：使用工具：节拍时间；单件流；工作组织团队工作； 工序平衡；在线货架容量最大与最小之程度；防呆与 快速换线。 与客户要求同步操作与客户要求同步操作(节拍时间节拍时间) 创造有规律的流程重复性创造有规律的流程重复性 由后制程产生需求 定义：定义：在正确的时间、地点、数量，正确的对象；而 且没有多余的。 目标：目标：

12、让下游工序在完成一个产品后，才从上游工序 取得（拉）所需对象。另一目标是让物料及其供货商 在他们被需要的时后，才进入工作站完成生产流程。 预期改变：预期改变：一个储存许多对象的流程，转换到只有一 个准备好的对象满足生产流程。（刚好在所经流程需 要时完成） 使用工具：使用工具：广告牌管理；供应链管理；每日生管达标 率；规律的生产流程，小组的持续改善。 创造一个以客户要求为主，与操作工序连接的物料填补环境创造一个以客户要求为主，与操作工序连接的物料填补环境 平准化生产平准化生产 稳定平衡的生产计畫, 制程没有产能过度负荷 精實的五个阶段进程精實的五个阶段进程 稳定 连续流 同步化 后拉式生产 平准

13、化生产 多能工多能工,防呆防呆,小批量生产小批量生产 ，快速型体转換快速型体转換,供货商供货商 管理管理，ie 6s, tpm,tqm，目视目视 管理管理, vsm生管生管 &指标指标 ，组织变革组织变革 生产节拍生产节拍， 绩效变革绩效变革 强调广告牌管理强调广告牌管理, 供货商管理供货商管理 信息管理信息管理,成熟成熟/迅迅 速之管理速之管理 1 2 3 4 5 训練/改善/消除浪费 授 权 案例分享案例分享 wiremold公司公司-美国产业精实化的典范美国产业精实化的典范 w公司为典型美国“烟囱”产业：产品技术层次不高，所使 用的工具也不是高科技，员工会自组工会，并且多为年老而 技能有

14、限的移民，设备老旧。 诚如费乌蜜所回忆的：我们也发现，采用大批量生产方式， 以及堆及如山的存量，表示我们容忍了长时间的更换工具， 以及不太讲究工具的维护。譬如某工具上了生产线了，发现 有问题，却仍有足够的时间拿去修理，然后还赶得及实际生 产。其实我们的工具恶化到了极点，只是管理当局不知情而 已民。 从难从1989年到1991年，w公司的财务，从有盈余逐渐变成 仅能损益平衡。部分因交货不顺而丢掉订单，其实真正的问 题在于成本太高，因为公司得付限时专送运费，并多请许多 顾客服务人员来解释为什么交货不顺，同时，公司也得花钱 来修理工具。 变革管理者变革管理者-伯尔恩伯尔恩 变革管理者变革管理者-伯尔

15、恩伯尔恩 1982年任奇异公司某小事业部总经理 转任芝加哥气力工具公司的集团主管 公司被大拿哈收购，转管该公司旗下的八家事业部 知识知识 1987年升为总经理时，就与生产主管开始实践理想，搬动机器，并打破制程村落式 建制，拆下输送带，并初次设立制作卡车引擎的单件畅流式生产群组。结果成绩不 错。不过他们只能从做中学习，深感知识不足 1988年接触由今井正明、岩田、竹中、中尾等人开一周的年接触由今井正明、岩田、竹中、中尾等人开一周的tps 及改善研习会，并三顾茅庐，终取得一纸试作一周的合约及改善研习会，并三顾茅庐，终取得一纸试作一周的合约 如果我去贵厂，你会立刻完全依我的要求做吗？ 够了，每件事都

16、错了，你们要不要马上改过来？ 凡事听顾问的，他们要求什么，就照办无误！ 1991年伯尔恩在集团的八家公司都导入精实化。年伯尔恩在集团的八家公司都导入精实化。 每隔六周，所有集团老总及生产副总们，都必须亲临某一工厂去实地动手参予三天 的改善活动。（亲手搬机器、亲手在现场做） 因目前公司为家族式因目前公司为家族式,没机会没机会,同时其雄心勃勃同时其雄心勃勃,于是于是1991年转任年转任 w公司公司 改革进行中改革进行中 精简人事、消除障碍 精实系统思考法根本上与科层化无缘，而有些人在心态上调整 不过来，这些人最好另谋高就，毕竟，世界上机会多得是，海 阔天空他们留下来的话，公司的整体计划就会失败。

17、让员工安心是精实革命中的核心工作。 请人走路之前，还有五大法宝可用： 减少加班 把多出的人用在改善活动上（为将来投资） 因与某些供货商的合作关系不佳，所以不如把该组件拿回来自己做 （记住我们的设备是很有弹性的） 全员减少工作时间 发展新产品线来使全业持续成长 教导人们如何去看 是在开始时，要由最高经营者（ceo）亲自带领大家实作改善 自编讲议，并对一百五十人做了二天的原理说明，紧接着有三 天的改善实作练习，走访现场每个角落。 改革进行中改革进行中 反复地改善每一价值溪流 重新创造生产组织来疏通价值溪流 引入精实财务系统及计分板 压低存货 创设精实推进机能 重新建立产品开发制度来疏导价值溪流 修正订单处理过程 依利润分红 供货商的精进 建构成长策略 五年努力的成绩单五年努力的成绩单 衡量精实生产成效的指标衡量精实生产成效的指