培训课件：采购重要性管理

1、企业的采购采购是非常重要的，主要因为： 第一，采购采购物料成本占经营总成本的比例很大，若物料或 设备无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营，若采购采购 价格过高，则产品成本也高，影响到产品的销售和利润，若采购采购 价格过低，则会可能采购采购的物料品质很差，影响到产品的品质， 从而使产品不具备市场竞争力。 第二，周转率高，可提高资金的使用效率，合理的采购采购数 量与适当的采购采购时机，既能避免销售和其他用料的延期交货，又 能降低物料库存，减少资金积压。 第三，采购部门可在搜集市场情况时，提供新的物料以替 代旧物料，以达到提高品质，降低成本之目的。 第四，采购采购部门经常与市场打交道，可以了

2、解市场变化趋 势，从而将市场信息反馈给公司，促进公司经营业绩成长。 采购重要性管理采购重要性管理 在采购采购工作中选择好的供应商也是至关紧要的 因为：1、供应商保证物料的顺畅，使其不会待料而停工，保 证物料品质的稳定，使生产成品品质优良； 2、交货数量的符合，使公司生产数量准确； 3、交货期的准确，保障公司出货期的准确； 4、各项工作的协调，良好的配合，使双方的工作进展 顺利。 由此看来，供应商也直接影响到企业销售，因此，选 择优秀的供应商是非常重要的。 采购采购工作的重要性重要性 采购的主要内容采购的主要内容 1.组织结构说明组织结构说明 2.战略采购方法概述战略采购方法概述 3.建立采购类

3、别建立采购类别 4.设计采购战略设计采购战略 5.建立供应商名单建立供应商名单 6.选择实施方式选择实施方式 7.选择供应商选择供应商 8.与供应商运营整合与供应商运营整合 9.不断与供应市场基准比较不断与供应市场基准比较 1 1、组织结构、组织结构 1.11.1、明确组织设计的原则、明确组织设计的原则 1.21.2、设计组织结构、设计组织结构 1.31.3、定义岗位职责、定义岗位职责 1.1、 明确组织设计的原则明确组织设计的原则 集团集团 工厂工厂 采购层级采购层级 地区事业部地区事业部 1 12 2n n 采购类别举例采购类别举例 采购组织设计的总体原则采购组织设计的总体原则 在尽可能集

4、中采购时考在尽可能集中采购时考 虑虑: 各工厂的地理分布各工厂的地理分布/距距 离远近离远近 将集中的采购量转化将集中的采购量转化 成价格上的优势成价格上的优势 提高采购的透明度提高采购的透明度 减少各子公司的工作减少各子公司的工作 量，提高效率量，提高效率 包装袋等大宗备品包装袋等大宗备品 配件配件 电力电力 生产设备生产设备 石灰石等矿物原料石灰石等矿物原料 办公用品办公用品 小额的非标件加小额的非标件加 工工 清洁服务等清洁服务等 1.2、 设计组织结构设计组织结构 集中采购的组织体系设计集中采购的组织体系设计 集团总裁集团总裁/ /副总裁副总裁 物资采购部部长物资采购部部长 指挥链指挥

5、链业务指导链业务指导链 集团物资集团物资 调配科调配科 设备设备/ /大宗大宗 器材配件器材配件 采购科采购科 其它其它 大宗物资大宗物资 采购科采购科 -地区地区 大宗原燃料大宗原燃料 采购科采购科 -地区地区 其它物资其它物资 采购科采购科 -事业部事业部 -公司公司 生产技术部生产技术部 物资采购部物资采购部-公司公司 事业部事业部 -公司公司 机动器材部机动器材部 关于采购组织体系设计的说明关于采购组织体系设计的说明 下级采购部门直接对所属的经营单位负责人下级采购部门直接对所属的经营单位负责人 汇报，接受指令汇报，接受指令 上级采购部门从方法、内容和时间上等方面上级采购部门从方法、内容

6、和时间上等方面 对下级采购部门进行指导对下级采购部门进行指导 集团的物资采购部应担负起采购程序与制度集团的物资采购部应担负起采购程序与制度 的维护、更新与修改的工作的维护、更新与修改的工作 1.3、 定义岗位职责定义岗位职责 组织单位组织单位负责的采购类别负责的采购类别职权职权 集团物资采购集团物资采购 部部 生产设备生产设备 大宗器材配件如包大宗器材配件如包 装袋装袋 水电等水电等 车辆、高档办公用车辆、高档办公用 品等品等 为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略为集团内所有子公司统一组织所负责采购类别的战略 采购，确定供应商名单采购，确定供应商名单 与挑选出来的供应商签订供货的框架

7、协议，明确采购与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购 价格价格 指导、监督下属采购部门的战略采购工作指导、监督下属采购部门的战略采购工作 维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调 各工厂间的物资调配各工厂间的物资调配 维护、更新和修改采购程序与制度维护、更新和修改采购程序与制度 地区事业部物地区事业部物 资采购处资采购处 大宗原燃物料大宗原燃物料 办公用品、部分专办公用品、部分专 业服务等业服务等 为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采 购，确定供应商名单购，确定供应商名单 与挑选

8、出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购 价格价格 指导、监督下属采购部门的战略采购工作指导、监督下属采购部门的战略采购工作 工厂采购部门工厂采购部门 小额采购的原物料小额采购的原物料 与地域关系较强的与地域关系较强的 专业服务、非标加专业服务、非标加 工件等工件等 负责所属物资类别的采购负责所属物资类别的采购 记录与维护采购的数据库记录与维护采购的数据库 与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的与供应商日常联系，安排送货事宜，并记录供应商的 业绩表现业绩表现 2 2、 战略采购方法概述战略采购方法概述 2、 战略采购方法概述战略采购方法概述

9、 步骤步骤 建立采建立采 购类别购类别 定义目前的 使用情况 分析供应市 场与自身的 优劣势 采购类别分采购类别分 类类 采购市场分采购市场分 析与优劣势析与优劣势 分析分析 设计采设计采 购战略购战略 评估供应市 场的发展动 态 分析供应商 的成本结构 分析备选的 采购战略 适合不同采适合不同采 购类别的采购类别的采 购战略购战略 建立供应建立供应 商名单商名单 收集详细的 供应商信息 获取潜在的 供应商名单 定义评估标 准 根据评估标 准对潜在的 供应商名单 进行筛选 挑选合格的挑选合格的 供应商名单供应商名单 选择实选择实 施方式施方式 评估可行的 实施方法 符合各采购符合各采购 类别的

10、采购类别的采购 实施方法实施方法 与供应商与供应商 运营整合运营整合 设计新的流 程和程序 分析和预计 整合的主要 问题 设计过渡实 施方案 监督结果 与供应商采与供应商采 购操作整合购操作整合 的具体实施的具体实施 方案方案 选择供选择供 应商应商 设计并发出 询价 设计谈判战 略 实施谈判 分析供应商 的反应 设计完成的设计完成的 谈判战略谈判战略 实施的具体实施的具体 谈判及其结谈判及其结 果果 不断不断 与市场基与市场基 准比较准比较 跟踪分析供 应市场主要 成本驱动因 素的发展动 态 指派职责、 时间和范围 设计监督和 评估的系统 定期定期/不定期不定期 的采购市场的采购市场 信息反

11、馈信息反馈 工作工作 内容内容 成果成果 1234567 切实遵守战略采购的切实遵守战略采购的“七步曲七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！是实现采购成本节约效益的基础！ 3、建立采购类别、建立采购类别 3.1 、明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则 3.2 、定义采购类别、定义采购类别 3.3 、建立采购数据库、建立采购数据库 3.4 、分析供应市场、分析供应市场 3.5 、swot分析分析 3.1 、明确采购类别划分原则、明确采购类别划分原则 采购类别划分的原则采购类别划分的原则 根据供应商/供应市场的 特征而不是根据用途对 采购物资进行分类： “能够向同一组供应能够向同一组供应 商采

12、购的物资种类的集商采购的物资种类的集 合合” 划分采购类别时，通常 遵循的标准有： 类似的供应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途 现在：现在：按供应商分类按供应商分类 原来：原来：按用途分类按用途分类 示意 适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！ 从动轮 大链轮 挡圈 铸件铸件 绞刀头轴 绞刀瓦盖 绞刀瓦片 绞刀叶轴 联接轴 锻件锻件 从动轮 大链轮 挡圈 绞刀头轴 绞刀瓦盖 绞刀瓦片 绞刀叶轴 联接轴 机加工件机加工件 3.2、 定义采购类别定义采购类别 所属的大类所属的大类

13、采购类别采购类别 设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、 耐火材料） 设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪 表） 其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖 、化仪化药、油品、油漆 设备类（主机和主要辅机）泵、破碎机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、 选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机 器器 材材 配配 件件 设设 备备 根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。 3.2 、定义采购类别、定义采购类别 定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购

14、的物资和外购的劳务）进行细致、 全面的搜索和分析全面的搜索和分析 原燃料原燃料器材配件器材配件办公用品办公用品水电暖气水电暖气其它其它专业服务专业服务生产设备生产设备 石灰石 煤 石膏 钢渣/页岩/铁 粉/锂渣/叶腊 石/铜渣/铁矿/ 煤矸石 矿渣/油焦/水 渣/矿岩/炉渣/ 碱渣 泥灰岩 粘土/硅石 粉煤灰 白沙土 砂岩 泵 窑 磨 破碎机 篦冷机 汽轮发电机 锅炉 风机 收尘器 选粉机 输送机 提升机/起重机 包装机 空压机 设备专用件 机加工件 结构件 耐磨材料 耐火材料 设备通用件 轴承 标准件 橡胶 电器 仪器仪表 其它 包装袋 收尘袋 劳保用品 金属材料 五金 水暖 化仪化药 油品

15、/油漆 电力 用水 暖气 保安 监理/审计 设备维修 设备安装 车辆维修 基建 广告宣传 地质勘探 班车接送 文具 计算机 家具 印刷品 清洁用品 差旅 住宿 餐饮 车辆购置 礼品/年货 保险 车辆年检/审照 所有采购项目所有采购项目 3.3、 建立采购数据库建立采购数据库 为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一 的采购数据库。 设计原则设计原则 数据库设计的目的 记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据 为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名

16、称或规格表述不同而 出现差异 全面记录 详细的技术质量指标 使用工厂、部门、设备和部位/用途 目前的采购数量、库存数量与库存状态 基本的供应情况 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据 相关的数据库相关的数据库 器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计 原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数 3.4、 分析采购市场分析采购市场 市场新加入者市场新加入者 供应商供应商 购买商购买商 供应市场竞争态势供应市场竞争态势 是否存在规模经济效益/不依赖于规 模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大

17、小 是否存在可能出现的报复 替代者替代者 是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体 的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大 量生产 品牌的同质性如何 是否存在较高的退出门槛 相对于供应商的销售量，购买量大小 采购的物品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 该

18、行业的产品质量对于购买者的产品 来说是否重要 购买者是否掌握全面的供应市场主要 信息 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 采购类别：采购类别： 负责人：负责人： 日期：日期： 可以采用波特（porter）的“五种力量分析法五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场 进行全面的分析。 3.4、 分析采购市场分析采购市场 采购类别：采购类别：石灰石石灰石 负责人：负责人：xyz 日期：日期：2005年年3月月18日日 示例 市场新加入者市场新加入者 供应商供应商购买商购买商供应市场竞争态势供应市场竞争态势 开矿的投资较小

19、，进入门槛较低 ，新投资者容易进入 替代者替代者 规模较小，必须较大规模地提供 开采量来降低成本 需要较好的现金流量管理/受采购 商支付的影响较大 供应市场总体上讲供大于求，供 应商之间的竞争激烈 良好的付款记录，信用好 是该地区的主要采购量 没有或仅有很低的供应商转换成 本 拥有自己的矿山作为备选方案， 不需要完全依赖于供应商 不存在替代品 3.5、 swot分析分析 采购类别：采购类别：石灰石石灰石 负责人：负责人：xyz 日期：日期：2005年年3月月18日日 示例 供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。 优势优势(strengths) 本地区最大的购买商，购买量占到 当地

20、市场的60%以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换 成本 拥有自己的矿山，并且正在积极寻 找其它的矿山资源 供应市场供大于求 供应商分散，开采规模小 新供应商的进入门槛较低 劣势劣势(weaknesses) 对供应商和供应市场的了解不充分 ，替代方案的可操作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的 了解，他们互通信息 机会机会(opportunities) 供应商开采能力的扩大需要大稳定 的采购量的支持 可以利用新进入的供应商和自己开 采的矿山 威胁威胁(threats) 值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势 4、 设计采购战略设计采购战略 4.1 、定位采

21、购类别、定位采购类别 4.2 、设计采购战略、设计采购战略 4.3 、集中采购量、集中采购量 4.4 、优化产品规格、优化产品规格 4.5 、分析供应商成本结构、分析供应商成本结构 4.6 、补充说明、补充说明 4.1、 定位采购类别定位采购类别 利用型利用型 大大 高高 小小 低低 次要型次要型 战略型战略型 瓶颈型瓶颈型 支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重 要 对时间很敏感 减少或消除价格上 涨与供应不稳的风 险 确保现有供应来源 或寻找替代品 利用竞争优势减 少整体成本 利用采购量作为 谈判工具 确保可长期获得 稳定的供应 着重与供应商建 立关系与整合 简化并精减采购 程序以提高

22、效率 减少供应商数目 并简化下订单补 货的程序 支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重 要 对时间不敏感 选择多 买方拥有多谈判筹码 技术复杂度低 选择少 买方拥有少谈判筹 码 技术复杂度高 对对 业业 务务 的的 影影 响响 供应市场复杂度供应市场复杂度 4.1、定位采购类别、定位采购类别 供应市场 复杂度低 创造优势创造优势 转移重心转移重心 利用现有优势利用现有优势 充分利用购买力充分利用购买力 扩大供应商的选择范围扩大供应商的选择范围 充分利用采购数量优势充分利用采购数量优势 采取强势谈判的方式采取强势谈判的方式 重新建立采购类别重新建立采购类别(1) 重新定义公司业务范围重新定义

23、公司业务范围 重整供应商关系重整供应商关系 供应市场 复杂度高 利用型 次要型 战略型 瓶颈型 注： (1) 指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。 采购类别采购类别1 采购类别采购类别2 采购类别采购类别3 利用上述分析框架，就可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位。 备选的 采购战略 4.2 、设计采购战略、设计采购战略 通常采用的采购战略包括以下方面：通常采用的采购战略包括以下方面： 采购量采购量 集中集中 最优价最优价 格评估格评估 全国全国/球球 采购采购 合作关系合作关系 重整重整 联合程联合程 序改进序改进 产品规产品规 格改进格改进 战略采购

24、战略采购 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 內部采购价格比较 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供应商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供货合同 拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 善用贸易奖励措施 善用反贸易 灵活运用二級的供应商 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 建立长期供货合同 重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益 分析核心能力 审核采用自

25、行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发主要供应商 在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑（头脑风暴法是不错的选择！）在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑（头脑风暴法是不错的选择！） 4.3 、集中采购量、集中采购量 对于*集团来讲，尽可能集中采购量是当前必须的工作。它可以充分利用扩大 了的采购量，极大增强目前有限的购买力。这一点对于处于不断扩张之中的企业尤为重 要：一方面，它可以为扩张建立良好的管理基础；另一方面，也可以据此与供应商确定 较为紧密的战略关系。 集中采购量对于*集团有三个

26、层面上的含义： 充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购；充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购； 基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类 别或采购方式的分类，充分扩大各采购类别的购买量；别或采购方式的分类，充分扩大各采购类别的购买量； 减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。 在集中采购量的过程中，还需要不断地对采购的品种进行优化，实现： 原燃料采购方面：最佳的采

27、购结构（见下页）；原燃料采购方面：最佳的采购结构（见下页）； 器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司/厂生产技术厂生产技术 部门的员工对目前的采购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产部门的员工对目前的采购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产 品要求等）。品要求等）。 4.4 、优化产品规格、优化产品规格 对于不同配方台产、电耗、 煤耗等发生变化的原因分析 原材料原材料采购成本采购成本 （料价（料价+ +运费）运费） 不同投料配方的不同投料配方的生产成本生产成本 （考虑台产、

28、电耗、煤耗等因素）（考虑台产、电耗、煤耗等因素） 借鉴其它公司的 原材料投料配方 对各种原材料采购 市场的详细分析 基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化 原材料的价格、可获得性 、市场发展趋势 是不是由于配方变化导致了 台产/电耗/煤耗的下降/上 升？有办法改变吗？ 成本最低、成本最低、 符合质量的符合质量的 最佳投料配最佳投料配 比比 共享*集团内部 各厂的原材料投 料配方 从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源 对于原材料的采购优化，需要从生命周期成

29、本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案。 4.5 、分析供应商成本结构、分析供应商成本结构 对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以应用成本分析模型 对供应商的成本结构进行详细的分析，以获得重要的谈判筹码。 供应商名称材料成本 设备折旧 分摊 管理费用 分摊 人工工资 设备运行 费用 运输费用 单位总成 本 单位报价单位利润利润率 最低成本/报价最低成本/报价 生产设备生产设备/器材配件采购成本分析模型器材配件采购成本分析模型 上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供上述成本内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提

30、供 4.6 、补充说明、补充说明 针对某些尚未实现市场化的产品（如电力），我们需要从特殊的角度对这些 采购项目的采购战略进行设计。可以从以下角度设计相应的采购战略： 利用所采购的项目与国民经济发展之间的关系。利用所采购的项目与国民经济发展之间的关系。例如，作为基础公用设施之一的电 力，就可以从促进国民经济发展的角度，要求政府保持或适当降低电价，以促进当 地经济的发展。而采用这类采购战略时，通常可以考虑的沟通方式是，联合当地主 要的几家企业（他们必须是用电大户！），共同做政府的工作，促使政府对电力企 业施压，降低或保持电价。 考虑自制还是外购的战略，或者进行纵向整合。考虑自制还是外购的战略，或者

31、进行纵向整合。针对重要的战略物资的采购，若供 应市场不能满足自身发展的要求，可以从战略的高度考虑，是否需要收购供应这些 战略物资的企业；而相反，对于不重要的采购物资，则可以考虑外包的方式。 采用联合优化。采用联合优化。特别对于关联企业的交易，若它不能实现市场价的运作，则在分析 其具体经营状况的基础上，通过经营管理指导（如对运输公司的运输模式与线路优 化以降低运输成本）降低成本，最终实现市场化的运作。 5. 建立供应商档案建立供应商档案 5.1 制定供应商的评估要素制定供应商的评估要素 5.2 确定评估要素的权重与评估方法确定评估要素的权重与评估方法 5.3 寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商 5

32、.4 筛选供应商筛选供应商 5.1 制定供应商的评估要素制定供应商的评估要素 潜在的评估要素潜在的评估要素 研发 新产品开发、引进 厂房与设备 产能 厂房 品质计划 财务 成本控制 供应商 地理位置、距离 规划弹性 产品范围 后勤、整合 革新 (产品、流程) 电子通讯 供应商管理阶层的承諾 销售服务 技术服务 投诉回应 行政服务 组织结构 环保计划 数量达成 劳动力稳定 汇率风险 edi 与其它通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 准时 服务回应 交货时间 减少周转时间 准时投标 送货时间/弹性 退货 iso标准 维修保养 对其供应商的品质控制 原材料 存货

33、 毛利 经常性支出 能力能力合作合作/服务服务 其它其它 成本成本 时间时间 品质品质 对供应市对供应市 场的分析场的分析 小组分析小组分析 与讨论与讨论 筛选评估标准筛选评估标准 在挑选筛选标准或评估要素的时 候，通常会出现的错误是：挑选挑选 出的标准通常使得现有的供应商出的标准通常使得现有的供应商 更符合自己的要求更符合自己的要求，这样减少了 供应商选择的范围。 因此，在制定供应商筛选标准时 一定要客观、公正，是经过小组 的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛选标每一个采购类别的供应商筛选标 准都可能是不一样的。准都可能是不一样的。 挑选出的评估要素挑选出的评估要素 在收集供应商信息之前

34、，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表 中的各个方面选择）。 5.2 确定评估要素的权重和评估方法确定评估要素的权重和评估方法 产能产能 品质计划品质计划 设定成本设定成本 产品范围产品范围 企业战略企业战略 劳动力结构劳动力结构 包装设计包装设计 经常性支出成本经常性支出成本 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5% - 100% 对供应商打分对供应商打分权重权重 (%)挑选出的评估要素挑选出的评估要素 对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权 重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分。 1234

35、5 低高 供应商供应商1 * 10% 3.5 = 0.35 20% 4.0 = 0.80 5% 3.5 = 0.175 20% 5.0 = 0.10 20% 4.5 = 0.90 15% 4.0 = 0.60 5% 4.8 = 0.24 5% 3.5 = 0.175 - 3.34 加权得分加权得分 评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权 重）也是不一样的重）也是不一样的 以小组讨论的方式 确定权重 力求清楚简单，避免 打分时产生歧义 excel电子表格是 很有效的工

36、具！ 示 例 5.3 寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商 新的传统供应商新的传统供应商 现有供应商的竞争对手，提 供类似商品与服务 新的非传统供应商新的非传统供应商 生产其它类似产品的其它供 应商 已经有来往的供应商 现有供应商现有供应商 获得供应商名单的渠道获得供应商名单的渠道 现有的供应商（参见供应商数据库） 以前的供应商 确定供应商评估方法后，就可以着手收集供应商名单和关键信息了。可以从以下三个 来源寻找潜在的供应商： 行业杂志 设备制造商 互联网搜索 来自不同行业的供应商 系统集成商-零配件供应商 提供标准产品-非标产品的供应商 替代产品供应商 序序供方名称供方名称联系人联系人联系电话联

37、系电话传真传真联系地址联系地址邮政编码邮政编码供货范围供货范围 注册注册 资金资金 营业营业 额额 合作合作 时间时间 供应商供应商 性质性质 产品产品 质量 质量 服务服务 质量质量 1 乐山太平铸钢有限公司 耐热材料、耐磨材料 、机加工件 3001988 生产商4.24 必要的供应商信息必要的供应商信息 名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名 获得供应商信息的方式获得供应商信息的方式 供应商信息询问书/询价书 行业报告/杂志/内部研究 现有供应商提供的资料 访谈 5.3 寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商 在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用 供应商

38、访谈供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书信息询问书/询价询价 书书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的 关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以油品供应商的询价书油品供应商的询价书为例对此进行说 明。 油品供应商的关键评估要素油品供应商的关键评估要素 价格/付款方式 质量 送货的及时性 售后服务 关于油品采购的询价书关于油品采购的询价书 1. 询价说明询价说明 公司简介以及关于本 次询价的说明 询价产品说明 报价指南 2. 供应商报价表供应商报价表 报价表（分出厂价、 运费和总报价） 付款条件说明 采购折扣条款 其它说明

39、3. 供应商基本情况说明供应商基本情况说明 供应商联系方法 经营状况（如销售额、 员工数等） 质量检验方法/认证 运输安排/最短送货时间 售后服务 对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多， 我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据 5.4 筛选供应商筛选供应商 评估要素评估要素重要程度重要程度/权重权重供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商供应商供应商n 价格30%5 报价比其他企 业低10% 产品质量20%4 同类中属中上 被许多大型同 行业企业采用 准时送货20%4 拥有良好的物 流管理系统 付款条件10%3 订货时支付 3

40、0%，货到后 付清 存货管理10%2 可以同意在* 建立周转仓库 ，方便使用 10%2 供应商综合评分供应商综合评分 3.8 同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打 分，找出合格的供应商。 达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判 示例 5.4 筛选供应商筛选供应商 示例石灰石 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进 行分析，确定各供应商的排序。 供应商名称供应商名称 货款货款 含税含税 货款货款 不含税不含税 运费运费 货款货款 +运费+运费 包干价包干价

41、东沟一矿15.3013.6821.0036.3036.30 东沟四矿14.0013.2121.0035.0035.00 东沟六矿13.0012.2622.0035.0035.00 东沟七矿14.5013.6822.0036.5036.50 东沟九矿14.0012.4521.0035.0035.00 东沟十矿14.0013.2121.0035.0035.00 东沟十一矿14.0012.4521.0035.0035.00 东沟二十矿14.0012.4521.0035.0035.00 东沟二十八矿14.0013.2121.5035.5035.50 东沟天山矿14.0012.4521.0035.003

42、5.00 后峡矿13.0012.2622.0035.0035.00 后峡新晨矿13.0012.2622.0035.0035.00 柴窝铺拜拉曼矿14.0013.2121.0035.0035.00 白羊圈矿11.5010.8520.0031.5027.00 最优报价最优报价11.5010.8520.0031.5027.00 =最优报价=次优报价=最低可接受报价 对原材料的报价可以采用货款价、运费和包干 价分开评估的方式，分别找出每家供应商的最 优报价 与报价相配合，可以对供应商的成本结构进行 分析，同样分各成本子项分别进行比较，找出 其中最低的成本结构，作为谈判的依据 针对如右表所示供应商的报价

43、相当统一时，可 以采取的策略就是“杀鸡儆猴”：首先和一个 目前的供应商单独进行谈判，要求其降低价格 ，并且以比较强硬的态度，寸步不让。如果该 供应商降低价格，则可以对其他供应商采用相 同的策略；若该供应商拒绝降价，则坚决将其 排除出考虑的供应商范围，达到打破价格联盟 的效果值得指出的是，该供应商应该是比较 重要的一个供应商，而且态度一贯比较强硬， 不愿降价 5.4 筛选供应商筛选供应商 示例轴承 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进 行分析，确定各供应商的排序。 目前的采购目前的采购乐山大洋乐山大洋佳承机电贸易佳承机电贸易哈尔滨轴承哈尔滨轴承 价格价格金额金额价格

44、价格金额金额价格价格金额金额价格价格金额金额 轴承202套45.2020.803.0812.324.0016.005.0020.00 轴承204套3366.062,036.884.101,377.605.001,680.004.001,344.00 轴承205盘607.80468.004.36261.606.00360.007.00420.00 轴承206套279.38253.208.10218.709.00243.008.00216.00 轴承207套69.4156.468.3450.04 10.0060.009.1154.63 轴承208套811.2189.68 10.0080.009.4

45、075.20 12.0096.00 轴承209盘1613.50216.0010.77172.32 13.00208.0012.33197.27 轴承210套614.4486.64 12.3173.86 15.0090.00 14.0084.00 总报价总报价3,227.662,246.442,732.202,431.91 采购量采购量单位单位型号型号名称名称 与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价总报价”进行评 估 同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价作为谈判时的工具，要求该总报价最 低的公司相应降低价格，从而达到全面有效降低成本的目的 6. 选择实施

46、路线选择实施路线 6.1 决定不同实施方式的原则决定不同实施方式的原则 在决定采用筛选供应商筛选供应商还是发展供应商发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素： 目前供应商的表现目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？ 市场竞争程度市场竞争程度 供应市场上是否存在大量的供应商？ 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差 异很小？ *的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但 集中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？ 失败可能产生的损失失败可能产生的损失 是否会造成生产中断，产生巨大的损失？ 是否会遭到原供应

47、商的报复？是否会因此有大的损 失？ 选择不同实施方式时需要考虑的因素选择不同实施方式时需要考虑的因素 否 否 是 是 是 是 是 否 否 回答回答 采用竞争性的方法选采用竞争性的方法选 择供应商择供应商 尽可能多寻找供应商 抛弃原来的供应商， 如果它不提供有竞争 力的报价 否则，应当与原来的否则，应当与原来的 供应商共同讨论，实供应商共同讨论，实 现成本降低的目标现成本降低的目标 根据目前对某股份各采购类别的分析，基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用 竞争性选择供应商的方式竞争性选择供应商的方式，充分利用某股份集中的购买力和市场的竞争程度。 策略策略

48、 7. 选择供应商选择供应商 7.1 制定谈判战略制定谈判战略 7.2 确认共同的谈判目标确认共同的谈判目标 7.3 设计供应商回应表设计供应商回应表 7.4 制定谈判的时间计划制定谈判的时间计划 7.5 设计供应商报告设计供应商报告 7.6 实施谈判实施谈判 7.7 谈判后的跟踪与反馈谈判后的跟踪与反馈 7.1 制定谈判战略制定谈判战略 类别类别采购目标采购目标潜在的谈判杠杆因素潜在的谈判杠杆因素 产品产品 保证矿石品位符合*的要求 保证矿石粒度符合*的要求 因矿石品位而异的价格折扣 因矿石粒度而异的价格折扣 供货供货 确保在与预测偏差20%的范围内保证 供货 最低运输成本 供货量和时间的保

49、证 卸车时间保证 协助优化运输 价格价格 实现比市场价低5%的采购价格（ 12.51元/吨，包括破碎费和过磅费） 价格保护战略避免市场波动 成本结构分析 付款条件 价格子项谈判 最低到位价格比较 采购量的扩大 签订长期供货合同 示例石灰石 根据前面的供应市场分析和swot分析，在下表中记录*的采购目标。 采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标供应商的目标！ 7.1 制定谈判战略制定谈判战略 谈判战略表谈判战略表石灰石供应商石灰石供应商x （竞争性选择供应商） 谈判点谈判点谈判出发点谈判出发点最想要的结果最想要的结果可接受的目标可接受的目标最低接受标

50、准最低接受标准最优替代选择最优替代选择 总价格总价格 货款货款 运费运费 包干价包干价 30.50元/吨 理由：从到位价 的角度，*可以 取得更低成本的 石灰石 31.52元/吨 理由：目前已经 实现10.32元/吨 的最低价（不包 括装车费和过磅 费） 32.00元/吨32.30元/吨 理由：目前通过 前期谈判已经实 现的价格 29.00元/吨 理由：白羊圈的 报价由于运输近 而较低（核实供 货可能性） 矿石品位矿石品位 cao含量稳定 在51%以上 若品位不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款） 矿石粒度矿石粒度 粒度控制在 250mm以下 若粒度不符合要求，相应扣除货款和运费

51、 运输服务运输服务能够及时出货，不造成运输车辆的等待 同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。 示例石灰石 成功的谈判需要事前充分的准备！成功的谈判需要事前充分的准备！ 7.2 定义谈判角色定义谈判角色 谈判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自 各个部门的人员组成合适的团队，准备谈判资料和参加谈判。通常，谈判准备小组谈判准备小组需要 来自以下部门的人员支持： 采购采购：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息； 财务财务：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性； 物流物流：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购

52、成本的最低； 生产生产/技术技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的 是，来自生产/技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够 满足要求，这样就实现不了扩大供应商的选择范围，获得采购成本的降低。 7.2 定义谈判角色定义谈判角色 在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。 主管发起人主管发起人 来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅 在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程 首席谈判员首席谈判员 引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程 第二谈判员第二谈判员 扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场

53、内部客户内部客户 可选可选 可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议 信息分析员信息分析员 可选可选 对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了 解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解 战略制定者战略制定者 最好有最好有 了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停 记录员记录员 对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录 需要注意： 一个人可以同时扮演多个角色 谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中 几个是不变的，以确保信息的完整传递 7.3 确认共同的谈判目标确认共同的谈判目标 组成谈判小组后，还需要在内部确定

54、共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。 确认团队宗旨和目标确认团队宗旨和目标 该做什么和为什么（宗旨、战略） 明确的谈判范围 谁参加？（谈判组成员名单） 确定积极的时间计划和激励目标确定积极的时间计划和激励目标 较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内 积极的行动计划 我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？ 系统和零配件供应商 物流、地域范围 技术标准、技术实力 其它因素 我们的节省目标是什么？我们的节省目标是什么？ 我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？我们想要什么样的供应商基础和供应商关

55、系模型？ 考虑潜在供应商的未来技术发展 我们会接受回购还是会引入新的挑战者？ 我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？ 7.4 设计供应商回应表设计供应商回应表 供应商可能提出的问题供应商可能提出的问题我们的答案我们的答案 多少供应商应邀参加谈判？应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定 最终决策会只考虑价格因素吗？考虑因素包括成本、质量和交货等情况 谁是*方最终的决策者？总裁会做最后的决策 谈判一共要进行几轮？谈判没有固定的轮数 我们在最后一轮报价中的排名怎么样？供应商的计分卡表明其整体竞争力 什么时候会签合同？合同会在明年初签署 . 在开始与供应商谈判前，还需要对供应商在谈判过程中

56、可能提出的问题准备 统一的回答，避免谈判小组内出现不同的声音仔细考虑哪些问题适于回答并留有回 旋的余地。 7.4 设计供应商回应表设计供应商回应表 并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。 问题问题 价格价格 产品产品 服务服务 其它其它 要素要素预计的供应商反馈预计的供应商反馈相关的回应相关的回应必要时的让步必要时的让步 优先考虑优先考虑 的事情的事情 “红旗”:露掉或没有经过核实的信息，不确定 性或薄弱环节 供应商：该方案的估计价值 销售者/职位和我们做生意的益处 1 2 3 4 5 销售者/角色 此销售者所关注的问题 销售者对我们 mdo的 接受能力 “对每一个销售者，什么是” 谈判

57、战略表谈判战略表 解决他们所关注的问题的好处 益处t “可能在谈判中会出现的” 谈判问题/杠杆因素的总结 关注问题 问题 相对 i重要性 1 2 3 4 5 6 供应商目标/标准 信息 1 2 3 4 5 j 日期： 想要 (mdo) 需求 (laa) 能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动 供应商的竞争对手竞争对手的优势 我们可充分利用的 竞争对手的劣势 购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力” 其他sg购买者的要求 目标 参与者 时间 谈判过程的计划 所选信息（使用单一字或短语） “哪些重复信息可以最好地提高我们 实现mdo的可能性” 其它因素（形象） 7.4 设计供应商回应表设计

58、供应商回应表 谈谈 判判 战战 略略 表表 是是 很很 有有 用用 的的 工工 具具 7.5 制定谈判的时间计划制定谈判的时间计划 正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。 地点地点? ? 第一次会议应该在*举行 接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的 设施 时间时间? ? 谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？ 准备充分和效率之间如何取得平衡？ 一天要进行几轮谈判？ 谈判顺序？谈判顺序？ 是平行式还是按一定顺序组织谈判？ 有没有需要优先考虑的谈判内容？ 有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？ 轮次轮次第一轮第一轮第二轮第二轮第三轮第三轮第四轮第四轮 目标目标

59、 明确定价的 基础 成本细分 重申节省成 本的需求 根据细分的成本 降低单位价格 增加交易量折扣 谈判非价格因素 谈判未解决的问 题 就合同结构达成 一致意见 时间时间 形式形式 电话和传真 会议 谈判组 会议 谈判组 会议 谈判组 法律顾问 原则原则 坚持降价的 出发点，没 有让步 适当让步，但是 是有条件的让步 要掌握让步幅度 ，不能一次过大 适当让步，但是 是有条件的让步 要掌握让步幅度 ，不能一次过大 最终达成协议时 还必须保持警惕 ，避免做出重大 让步 7.5 制定谈判的时间计划制定谈判的时间计划 并制定严格的谈判顺序。 示例 时间 视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮 7.6 设计供应商报告设计供应商报告 最后，还需要设计向供应商展示或介绍的材料，视谈判对象的具体情况，可 以采用书面和口头的形式表达对于器材配件的供应商，建议采用书面的形式准备材 料，而对于原燃料的供应商则可以采用口头表达的形式。 会议的目的会议的目的 *的要求的要求 重述供应商的机会重述供应商的机会 评估供应商的报价评估供应商的报价 在谈判开始之前，还应当将相关的重要情况如谈判的目标等情况向负责的高官层