权衡你的产品要的是体验,还是便利

1、权衡：你的产品要的是体验，还是便利 第一部分 体验度和便利性的博弈 导言 电影业问题重重。其问题的核心在于，消费者正在体验度和便利性之间作选择。于是，我去了好莱坞看他们如何处理这些问题。结果，正好走进了阿凡达拍摄片场。 导演詹姆斯卡梅隆正在拍摄 3d 电影，片场比一个高中体育馆大不了多少。他从来不让任何媒体记者进入拍摄现场，拍摄影片时，他非常注重保密。因此，我便留在附近没有任何标示、暂时用做片场办公室的地方，等候卡梅隆的技术合伙人文斯佩斯。这个地方可能曾经是密尔沃基市的一个轴承批发商的总部所在地胶合板桌、 荧光灯、地上铺着浅褐色的地毯。我被带入会议室那是一个和大壁橱差不多大小的房间。佩斯终于来

2、了，他穿着蓝色的高尔夫球汗衫和牛仔裤，手上托着一个纸碟，里面装着烤肉、通心粉和奶酪， 阿凡达剧组人员的午餐时间到了。 佩斯开发了拍摄几乎所有现代 3d 真人电影所需的技术在某些情况下，至少是与卡梅隆一起开发的。他一边吃，一边告诉我，新开发出的 3d 技术与其他任何时代的 3d 电影技术完全不同。新 3d 技术以数码电影拍摄为基础，而这在电影业还相对较新。佩斯开发了双镜头摄像机， 可以模仿人类两只眼球从不同的角度捕捉影像。 随后用计算机将捕捉到的影像储存为数码格式， 允许导演进行编辑处理。 这种数码技术在 21 世纪最初 10 年才发展成熟，3d 电影的拍摄也因之成为切实可行的选择。不过，电影拍

3、摄成本也随之上升了 20。 “设备和方法越来越好，也越来越便宜， ”佩斯说，“这提高了娱乐业的门槛。我认为3d 电影是不可阻挡的潮流。 ”佩斯随后补充说，像阿凡达这样的电影“正是人们愿意花钱享受的体验” 。 好莱坞深信，佩斯的观点是对的。梦工厂创始人之一杰弗瑞卡森伯格满怀信心地说，所有电影制片公司的动画片都会被制成 3d 电影。卡梅隆计划在阿凡达上映后制作更多的 3d 电影。其他超级大牌的导演，包括彼得杰克逊指环王和罗伯特泽米吉思贝 、奥武夫圣诞颂歌在内，都在制作 3d 电影，各大电影制片厂也在密切关注 3d 电影的动态。从 2010 年开始，好莱坞就会拍出一系列令人眼花缭乱的 3d 影片，而

4、这些即将面世的影片都有操之过急的嫌疑，因为公众对 3d 电影还没有显示出多大的期待。 那么，电影业界为什么要迅速制作 3d 电影为什么要如此迫切 2008 年春，美国电影协会发布的数据显示，2007 年是电影业界收入不错的一年。美国 达票房收入上升 5， 96 亿美元。 这 然而， 5的收入增长完全是票价上涨所致。 20062007年，美国售出的电影票数量大致不变，为 14 亿张。更糟糕的是，自 2002 年以来，看电影的人数逐渐减少，而 2002 年售出的电影票数量曾突破 16 亿张。20 世纪 50 年代，在电视受到青睐之前， 美国电影院每年售出的票数为 30 亿张。 美国的电影银幕每年增

5、长 500 张或更多。换言之，去电影院观看电影的人，即每张银幕对应的电影观众正在大幅减少，在影院播放的电影的业绩已越来越差。 这已经够让电影制片人郁闷的了。 电影院的宣传会激起公众一睹为快的兴趣， 推动了有利可图的 dvd 碟片销售及提高了美国有线电视网络媒体公司的收入，与电影相关的玩具和电子游戏也随之大卖自不待言。 “我们是为电影院制作电影，因此我们也希望首先在电影院播放这些电影， ”迪士尼电影公司电影发行总裁查克维亚纳对我说， “电影院是推动电影列车前进的引擎。 ” 由于目前没有其他更好的应对招数，于是，好莱坞开始拍摄 3d 电影，希望给电影爱好者带来一种在家里无法享受到的体验， 以此扭转

6、电影院电影业务逐步下滑的颓势。 问题的关键在于， 消费者会在体验度的真实性或质量与获得此种体验的便利性之间作出某种取舍。 近年来，从某种程度上而言，电影院已沦落为“无主之地” ，我把它叫做“体验度扇形误区” ：用户体验度和产品服务便利性都不怎么突出，因而无法吸引大众电影爱好者。如今，如果你在自己的高清大纯平电视上看 dvd 碟片，那么在电影院观看电影的体验度并不会比在家看电影高出许多。而且，在家看还有其固有的优势。你旁边不会坐着一个陌生人，要上盥洗室时或要弄点什么东西吃时，你可以按下暂停播放按钮。此外，去电影院观看电影并不是特别方便。为了看场电影，你得开车去电影院，支付不菲票价，可到头来，你要

7、看的电影的播放时间可能还会与你的日程表相冲突，电影院没法提供更人性化的便利性。当然，电影院会在 dvd 碟片发行或有线电视电影频道之前播放影片。此外，电影院能与之竞争的唯一途径就在于，提高电影观众在影院观看电影的体验度。好莱坞认为，3d 电影可以做到这一点。 然而，体验度和便利性图示折射出了电影业目前似乎对其他洞见视而不见的现象。3d电影并不能完全解决问题， 甚或根本就是一个错误的选择。 如果电影院只想纯粹地在体验度上打败家庭影院，它们终会发现，自己将陷入一场对抗家庭影院技术的不得停息的“军备竞赛”。确切地说，电影院将不得不为大众电影市场提供有别于家庭影院的全方位体验一种不必与家庭影院直接竞争

8、的全新电影院体验。 “我们需要给电影观众提供他们无法在家获得的体验。 ”马尔科电影院连锁公司该公司在美国中部地区经营 320 多家电影院的业务副总裁迈克 汤姆森说。如今，很多电影院连锁公司都在想方设法提高电影观众的影院体验度，比如，设立服务员岗位和用沙发替换原来的座椅等，马尔科电影院连锁公司自然也不例外。“3d 电影是解决这个问题的一个环节，但它并不是神奇的魔方。 ”汤姆森断言。 再次回到阿凡达剧组拍摄现场，佩斯不得不中断与我的谈话，剧组需要他帮助卡梅隆准备拍摄一个镜头。离开之前，他谈到了他创建的佩斯公司。他认为，佩斯公司能迅速成长起来， 进而帮助电影公司制作更多的 3d 电影。 很明显， 正

9、是他开发出了意义重大的技术。然而，3d 电影很可能无法将更多的人带进电影院。这一切都取决于消费者经过权衡后作出何种选择，而且，3d 电影可能无法给观众提供足够高的体验度，因此也无法弥补去电影院看电影便利性差的劣势。 好莱坞绝不是遭遇体验度和便利性博弈的唯一产业。 我所指的体验度和便利性博弈几乎适用于任何业务类型。 该理念有助于解释史蒂夫 温恩在拉斯韦加斯的超级大酒店缘何取得成功，有助于阐释印度塔塔公司于 2008 年推出的定价为 2 500 美元的经济型轿车的冲击力，还可以帮助我们理解美国冰球联赛为什么无法赢得为数众多的美国电视观众。 这种理念有助于我们厘清 21 世纪最初 10 年的报刊业举

10、步维艰的种种因素，让我们更好地理解 ibm 公司为什么会支持 linux 操作系统以及青少年群体中盛行发短信的原因所在。 体验度博弈并不是新现象。 这也可以解释专利药品普根在 19 世纪 70 年代为何获得成功， 柯达公司如何于 1900年实现技术突破，发明第一台布朗尼照相机，克拉伦斯伯宰又如何在 1924 年促成了冷冻食品产业。 这种深层次的权衡给商人带来了一种全新的思维框架， 帮助他们以这种视角去探讨、 设计战略及产品和服务。 切实了解体验度和便利性博弈原则可协助公司首席执行官弄清还需要继续哪些研发项目。 这个原则可协助营销人员决定如何为其现有产品定位， 为已陷入危机的业务给管理层提供想出

11、解决方案的方法。 体验度和便利性博弈理念是在我对众多公司的访谈中产生的。 柯达副总裁贝蒂 诺南曾说，该模式是“一个鲜活、动态的决策工具，这一点正是我喜欢的” 。体验度博弈理念向商学院发难，挑战了教你建立坐标系，进而试图将你的业务定位于第一象限的标准教学内容。事实上，在这个模型中，如果一家公司致力于开拓第一象限范围内的业务，既想带给用户较高的体验度，又要捉供极高的便利性，那么此举可能会拖垮整个公司：20072008 年的星巴克面临重重困难的根源就在于此。 亚马逊公司的缔造者杰夫贝索斯给我完美地描述了体验度博弈理念的价值。2008 年，我与他在纽约谈了 1 个小时的体验度和便利性博弈理念，当时我们

12、在探讨亚马逊的电子阅读器 kindle 的目标市场。贝索斯说，体验度和便利性博弈的真正价值在于，这种理念为我们创建了认识商业现象很多人凭直觉业已获知，却无法十分明确地表达出来的商业现象的标签和话语。本书后续内容将有助于企业及其员工精诚合作，作出更佳的商业决策。 不论世道艰难与否，这种理念都具有重要的意义。在本书写作的最后阶段，全球经济陷入危机。在经济萧条的大背景下，体验度和便利性博弈的理念则更显重要，因为企业可以犯错的空间更少了。然而，在经济高速增长的时期，资源不断流入新产品和服务的预算，而体验度和便利性博弈的原则也可以协助新产品和服务获得成功。 因此，不论在何种经济背景下，体验度和便利性博弈

13、原则都发挥着作用。 第一章 产品体验度和便利性你所不知道的 在日常生活中，我们永远都在体验的质量及其便利性之间进行权衡。 当我们决定不去公园溜达而观看一场棒球比赛电视节目时，当我们决定不见面，而是打个电话沟通时，当我们放弃在一家餐厅享用美食， 而跑进麦当劳吃快餐时， 当我们不用音乐播放器附带的那个廉价耳麦，而心甘情愿花上 300 美元买一个去噪的 bose 耳机时，体验度和便利性博弈便开始发挥作用了。企业、非营利组织及政府在决策时同样也在进行权衡。 体验度和便利性博弈在市场中如何作用，最终结果如何，是无数企业成败的关键。这就是体验度和便利性博弈的精髓。 自商业出现以来，这种体验度和便利性博弈就

14、一直存在着。不同的是，当今科技的发展加速了这种博弈进程。 体验度和便利性博弈包括 5 个关键概念： 体验度与便利性的博弈。体验度是用户对某种产品或服务的总体感受。 在摇滚音乐会上，音乐爱好者亲身体验到的，不仅仅是摇滚乐的音质效果通常还不如家庭立体音响设备中播放 cd 的音质好，还包括在音乐会上体验的一切。亲眼目睹摇滚乐队的明星，灯光和舞台效果，挤得水泄不通的粉丝，甚至还构成了以后你的一种谈资你告诉别人，你曾参加了某个现场音乐会， 你看到了谁人乐队the who或酷玩乐队coldplay。凡此种种经历和感受，均构成了我们的体验。 便利性是指，获得你想要获得的产品服务是否容易，包括：产品或服务是否

15、可随时获得；购买和使用起来是否容易；价格如何。如果某个产品或服务的价格较为便宜，那么相应地，该产品或服务的便利性也就更佳， 因为更多的消费者会更容易地获得它们。 就音乐而言，使用 itunes 音乐软件下载歌曲极为便利，这个软件随时可以进行下载，用起来简单，而且价格便宜。 但相对而言，下载的歌曲给用户带来的体验却很低就音乐文件携带的信息量而论，下载而来的歌曲文件所携带的信息量，往往比录制在 cd 中的歌曲少 10 倍。 消费者总是舍弃体验度而追求便利性或冲着体验度而放弃便利性。有时，即使参加 u2现场音乐会麻烦之极， 你可能还是会亲临现场，而这纯粹是因为现场音乐会的体验是无法复制的。然而，在大

16、多数情况下，我们会选择真实性低、便利性高的体验：通过塞在口袋中的数字音乐播放器听 u2 的音乐。 然而， 我们在体验度和便利性之间的取舍并不是一成不变的。 这种取舍在不同的情况下也会有所区别，有时在不同的时刻也有差别。而且，取舍侧重点不同的消费者，即可支配收入、可支配时间或年龄段不同的群体会作出不同的决策。 技术效应。 技术一直都在提高产品或服务的体验度和便利性。 如果某个产品或某项服务目前代表了用户体验的最高水平，那么，过不了多久，技术的进步和革新又会使具备更高体验的新产品或服务成为可能，便利性亦如此。此间的界限随着时间的推移而变化。体验度和便利性的博弈从来就不是固定不变的。 体验度扇形误区

17、。既不具备极高的用户体验，也没有很高便利性的任何产品或服务，都存在着沦人体验度扇形误区这是消费者体验中的缺乏特色的地带的风险。这是一块冷漠统治着的地带。对于某款体验度一般、便利性也不怎么样的产品或服务，没人会产生特别的兴趣，这正是电影院目前碰到的难题。音乐 cd 销售额下滑也正缘于此。技术效应正在不断地延伸体验度和便利性的外部界限， 与此同时， 体验度扇形误区的界限也随之被延伸或重新定义。 没能跟上技术步伐和提升体验度的产品或服务， 终将成为不断扩大的体验度扇形误区的牺牲品。 体验度幻觉区。 与众多企业一厢情愿相信的完全相反， 既获得高体验度又拥有高的便利性似乎是难以企及的目标。听起来倒蛮诱人

18、。有些企业认为他们能兼顾两者，因而生活终将是美好的。 但事实证明， 试图兼顾两者的任何企业或产品很可能会败走麦城， 既浪费了资源，又损失了时间。星巴克和奢侈品制造商蔻驰coach曾走过这条路线，结果惨遭失败。 完美体验还是超级便利。这是赢家的突出特点。大多数成功的产品，要么位于体验度轴线的最上端，要么就处于便利性轴线的最右端。在手机市场，苹果将 iphone 手机定位于体验度轴线的最上端，尽管价格昂贵，货源有限，但一面市便取得了骄人的业绩。沃尔玛使必需晶采购比在其他任何地方都来得便宜， 成为专注于提供高便利性的大赢家， 最终占据了零售业龙头老大的位置。去沃尔玛购物的体验很差，跟价格不菲的 ip

19、hone 手机在推出之初很难买到那样不尽如人意。没有关系。有一种制胜方法：只定位于纵向轴线的最上端，或者是横向轴线的最右端。 以下是需要注意的另外两点重要因素： 促进社交。 我们与其他人的联系及我们的个人身份几乎比其他任何因素都更重要。 在其他体验度和或便利性因素等同的情况下， 增加社交尺度的考量可以改变某种产品或服务的市场前景。十几岁的少年往往会花 3 美元购买手机铃声ring tone，却会固执地拒绝支付 99 美分从 itunes 音乐商店中下载一首歌曲。 储存在 ipod 播放器中的歌曲只是 ipod 拥有者自己享受的，毫无社交价值。手机铃声则可以向全世界展示你的音乐品位，因而具有极大

20、的社交价值。这种社交尺度可以提高任何物品的体验度。 剧变时刻。有时，一种新产品或服务会彻底摧毁一个市场，重塑消费者在体验度和便利性之间进行权衡的格局，进而开启一个全新的市场。例如，数码相机在推向市场时几乎在整个相机市场展开竞争，不仅抢占胶片相机市场，数码相机之间也展开大战。21 世纪的最初10 年中，数码相机使胶片相机市场分崩离析， 开创了一个既在高端市场或者高体验度市场，又在低端市场或高便利性市场由数码相机一统天下的全新市场。对大多数消费者而言，胶片相机既不能在体验度方面， 又不能在便利性上为消费者带来什么额外优势， 因此逐渐陷入体验度扇形误区，惨遭市场淘汰。 体验度和便利性博弈给我们提供了

21、一种理解商业的新视角， 让我们得以理解生活的其他方面。弄清体验度博弈如何发挥作用的一种方法是，将之放进博弈图示之中加以探讨。 被定位于体验度轴线上端的产品或服务， 可能无法给消费者提供多大的便利性， 但没有关系，消费者会在高便利性和低体验度之间权衡。同样，被定位于便利性轴线右端的产品或服务，则不需要提供很高的体验度。事实上，大多数成功的产品或服务，往往要么具有高便利性或低体验度，要么提供高体验度或低便利性。 体验度和便利性都不怎么突出的产品或服务， 则往往陷入体验度扇形误区， 这是一个品牌愿景模糊不清、消费者冷漠视之的区域。 在此象限的右上方， 便是体验度幻觉区。 只有傻帽才会试图让产品或服务

22、陷入体验度幻觉区。为什么这么说呢后面我将作出解释。就像星际迷航star trek中肉眼看不见的牵引光束一样， 体验度博弈将把试图同时兼顾体验度与便利性的任何产品或服务拖进体验度扇形误区之中。 两条轴线末端的箭头代表技术效应。 技术的发展不断将体验度和便利性的外部界限分别向两个方向发展。不能适时调整的产品或服务将会被甩在后面， 最终逃不过坠人体验度扇形误区的悲惨结局。 体验度和便利性博弈如何让我们以新的视角去看待某项具体产品或某个企业呢让我们看看购买书籍的方式。 以购买书籍的体验而论，处于体验度轴线最上方的，是那些运营良好、古怪而知名的独立书店。人们竭尽全力去买书的地方比如，丹佛的陈旧封面书店t

23、attered cover、华盛顿特区的克拉梅尔书店kramerbooks， 又如伊利诺伊州温内特卡的书摊书店book stall。它们不仅仅是书店，还是具有社交价值的目的地。告诉别人你在陈旧封面书店买了本书，也反映了你的社会地位和品位。诚然，大型连锁书店对它们构成的压力越来越大，但因为这些独立书店具有的体验度优势，所以生意仍然兴隆。 在便利性轴线上最右方的位置，则有亚马逊网上书店。若要了解、购买并拿到中意的书籍，没有什么方式比上亚马逊网上书店更容易了。你不需要开车去任何地方。亚马逊网上书店的优势如读者评论、点击订购、高折扣率及免费送货使之成为当今最佳的售书网站。因为它是便利性的大赢家，所以生

24、意兴旺。 那么，其他书店位于体验度和便利性轴线图的什么位置呢沃尔玛处于便利性轴线上，但在沃尔玛购书并没有在亚马逊那样便利， 因为你得开车去那里买。barnesampnoble 或 borders大型书店则处于体验度轴线上，或许其体验度不能与陈旧封面书店相媲美，因为bamesampnoble 毕竟是连锁店，所以去那里购书的体验并没有那么特别。不过，去那里购书的体验仍然很不错。 缺乏特色的独立小书店正趋于消亡， 其部分原因在于，这类书店已然陷入体验度扇形误区中。这类书店没法像亚马逊网上书店或超级连锁书店那样拥有大量精选的好书， 也没法传达出一定的社会价值，它们给予消费者的体验度不够，难以吸引规模庞

25、大的客户群体。这类书店也不具备够高的便利性，因而难以与亚马逊或沃尔玛同台竞技。不过，独立小书店对于其周围的居民而言还算便利。如果某种产品或服务能够提供出色的体验， 那么某些消费者就会放弃便利性而求之。如果某种产品或服务的便利性极高， 那么为数众多的消费者则会放弃对体验度的追求。陷入体验度扇形误区的任何产品或服务， 不论在体验度还是在便利性方面，都不能引起消费者的兴趣。 在电视体育节目类中，我们可以再一次找到体验度和便利性博弈的实例。 美国橄榄球联赛节目是美国市场上体验度最高的体育电视节目， 其制作水准极高。从很多方面来看，美国橄榄球联赛的赛事在电视中观看的效果比在看台上更佳， 这主要得益于特写摄影技术、深度的评论及可即时回放关键动作的功能。同时，在电视中观看职业橄榄球赛事还具有某种社交价值，而这是棒球、篮球或其