企业总体战略选择

1、 企业总体战略选择企业总体战略选择 中国的“比尔盖茨”史玉 柱 巨人集团扩张之路巨人集团扩张之路 【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人的衰落，正是由于战略的严重失误 导致的，可以归结为一句话：在没有有效在没有有效 的环境分析、稳健的资金保障和完善的管的环境分析、稳健的资金保障和完善的管 理机制下，采取激进的扩张战略理机制下，采取激进的扩张战略 公司战略公司战略（企业总体战略）（企业总体战略）是通过企业的内外部环境分析，通过企业的内外部环境分析， 根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和 水

2、平，确定其在战略规划期限内的水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向资源分配方向及及业务领域业务领域 发展战略发展战略。 公司级 战略 稳定型 战略 发展发展 型战略 防御 战略 密集性成长 一体化成长 多元化成长 市场渗透 市场开发 产品开发 水平一体化 向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 组合型战略 9 定义 在企业外部环境约束下， 企业准备在战略规划期使 其资源分配和经营状况基 本保持在目前状态和水平 上的战略。 特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满 足社会（没有创新）

3、 一一.稳定型战略稳定型战略 外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定，战略面临着挑战 易产生安逸感觉，回避风险 二二. 发展战略发展战略 发展战略发展战略（增长型战略增长型战略）是一种使企业在现有的战略水平是一种使企业在现有的战略水平 上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的 核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场， 采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模， 增强其竞争实力。增强

4、其竞争实力。 原因：原因：最高层经理或最高最高层经理或最高领导班子所持有的价值观领导班子所持有的价值观。 11 特点 企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先 发展型战略发展型战略 外部环境比较乐观：pest分析情况、产业环境 内部条件和能力充分：获得资源、信息处理、机制、文化 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验 增长增长 模式模式 增长方法增长方法 13 发展战略的类型 密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一

5、体化 向后一体化 密集型成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品 和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。 （一）. 密集型成长战略 集中于单一产品或服务的成长 当前产品当前产品 新产品新产品 当前市场当前市场 新市场新市场 市场渗透战略产品开发战略 市场开发战略 一体化战略 多元化战略 15 定义定义 企业通过市场营销管理 将现有产品现有产品在现有市场现有市场 上进行销售来追寻增加 的市场份额 例子 销售量=产品使用人的数量x每 个使用人的使用频率 （日常用品的例子） 1、市场渗透、市场渗透 现有市场没有饱和现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使

6、用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额 下降下降 规模经济支持了更多的竞争优势规模经济支持了更多的竞争优势 实施市场渗透战略的基本途径实施市场渗透战略的基本途径 l增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用人数 l增加现有使用者的使用量：增加现有使用者的使用量： l增加产品的新用途：增加产品的新用途： 17 定义 将现有的产品现有的产品或服务 引入到新的市场新的市场中 例子例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道 2、市场开发、市场开发 具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道具有可靠、便捷以及高质量的新分销

7、渠道 未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场 扩大经营所需的资源扩大经营所需的资源 生产能力过剩生产能力过剩 基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化 实施市场渗透战略的基本途径实施市场渗透战略的基本途径 l在当地寻找潜在顾客。 l企业可以寻找新的分市场。使现有 产品进入新的细分市场。商用 家用 l企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售 渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。 如向其它地区或国外发展。如电器下乡 实施市场开发战略的基本途径实施市场开发战略的基本途径 l市场瓜分：进入竞争对手的市场市场瓜分：进入竞争对手的市场 l市场创造市场创造 l市场撤离：发达国家市场撤离：发达国家

8、 发展中国家发展中国家 20 定义 改善现有的产品或提供 新产品来促进销售的增 长 例子 计算机产品 电子产品等 3、产品开发、产品开发 产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力 高聚焦产品开发战略高聚焦产品开发战略 （二）（二） 一体化增长战略一体化增长战略（integration stragegy） 一体化战略 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上 的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。 供应商供应商企业企业 下游企业下游企业 原材料供应 零部件供应 原材料生产 机器设备生产 零

9、部件生产 产品/工艺研究、 开发 运 输机器供应 生产企业竞争性产 品 经销生产 经销 补充性产 品 运 输市场信息维修服务 副产品 后向一体化 横向一体化 前向一体化 24 进入进入其产品的销售行业销售行业。 它是一种进攻型进攻型战略。 在渠道、销售方面赢得所 有权或增加控制 例子 通用汽车收购了10%的销售 渠道 1、向前一体化、向前一体化 前向一体化战略的适用性 （1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业 销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获 得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行

10、前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。 可口可乐前向一体化可口可乐前向一体化 前向一体化战略的优势 降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍 2、后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若 干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战 略。 目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的 供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本提高保证 供应的程度。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 可以降低产品

11、成本可以降低产品成本 产生以差别化为基础的竞争优势产生以差别化为基础的竞争优势 排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性 提高进入障碍提高进入障碍 降低产品成本 （1 1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而，足以获得供应商所拥有的规模经济；而 且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2 2）供应商拥有相当可观的利润 （3 3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多， 供应商讨价还价能

12、力非常强。 当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外 购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。 只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： 产生以差别化为基础的竞争优势 将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司 对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产提高企业最终产 品的性能品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公加强公 司的核心竞争力司的核心竞争力。 能够增加那些能够提高客户价值的特色提高客户价值的特色。 纵向一体化战略的优点纵向一体化战略的优点 (1)(1) 向后一体化能够使企业对其所需原材料的成本、质量及其供应向后一体化能够使企业对其

13、所需原材料的成本、质量及其供应 情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定情况进行有效的控制，以便降低成本，减少风险，使生产稳定 地进行。地进行。企业可以通过向后一体化将成本转化为利润企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 (3)(3) 有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立有些企业采取向前一体化或向后一体化战略，是希望通过建立 全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利全国性的销售组织和扩大生产规模，来获得规模经济带来的利 益，从而降低成本，增加利润。益，从而降低成本，增加利润。 (2)(2) 向前一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业向前

14、一体化使企业能够控制销售过程和销售渠道，有助于企业 更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和 要求，从而增加产品的市场适应性。要求，从而增加产品的市场适应性。企业可以通过向前一体化企业可以通过向前一体化 将成本转化为利润将成本转化为利润 尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同 纵向一体化战略的风险 是否纵向一体化取决于以下考虑 从从经济性经济性考量考量，纵向一体化是否可以使企业，纵向一体化是否可以使企业成本降低成本降低（协调

15、更多阶段之间的活动（协调更多阶段之间的活动 有关的投资成本）有关的投资成本） 从从约束性约束性考量考量，纵向一体化是否会，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企业的，减弱上下游对企业的 约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间 从从保密性保密性考量考量，纵向一体化能否，纵向一体化能否增强增强企业产品企业产品创新性创新性，有效降低竞争对手的仿效，有效降低竞争对手的仿效 和进攻。和进攻。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成 功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可 以安全地转外部的企

16、业。 35 定义 拥有竞争者的所有权或 增加对其的控制 例子 海尔集团收购合肥黄山电子 集团，为了扩大彩电的生产 规模 3、水平一体化、水平一体化 在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源 l【例4单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立 的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的 另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战 略属于（）。 a.集中化战略 b.市场渗透战略 c.纵向一体化战略 d.横向一体化战略 正确答案 d l【例5单选题】企业对具有优势和增长潜力的产品或 业务，沿其经营链条扩大业务的深

17、度和广度。这种战 略是（）。 a.多元化战略 b.一体化战略 c.密集型战略 d.稳定型战略 正确答案 b l【例6多选题】横向一体化战略的实现途径包括 （）。 a.一家实力占据优势的企业购买与之相竞争的另一家 企业 b.两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为 一个新的企业 c.两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进 行联合投资、开发和经营 d.一家企业兼并其原材料供应商 正确答案 abc l【例7多选题】获得分销商或零售商的所有权或加强 对他们的控制权不属于（）。 a.后向一体化 b.横向一体化 c.前向一体化 d.纵向一体化 正确答案 ab l【例8多选题】在成长型战略中，主要

18、适用条件或适 用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力较大”的 有（）。 a.前向一体化战略 b.后向一体化战略 c.横向一体化战略 d.市场渗透战略 正确答案abc 41 多元化成长战略多元化成长战略 企业多元化战略存在多种分类： l水平多样化：同一专业，不同行业内 l汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 l垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸 l汽车厂生产车轮 l同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心 可能是技术，也可能是市场 l家电行业：包装、销售渠道、促销方式 l混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生 产摄影器材、生物医药 42 多元化成长战略多元化成长战略 最常用的分类方

19、法： 相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略 匹配关系的新业务 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市 场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务 相关多元化的公司 其突出特点突出特点是，新增产品或服务与 原有产品或服务在大类别大类别上、生产生产 技术技术上或营销方式营销方式上是相似的、相相似的、相 关联的关联的 菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品 相关多元化的公司相关多元化的公司 沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（abc网和迪斯尼频道） 具有不相关业务的公司 46 多元化战略的优势多元化战略的优势 相关多元

20、化： l将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营 业务中 l将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 l以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价 值链活动 47 多元化战略的优势多元化战略的优势 非相关多元化： l公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营 风险 l多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 l可对公司内的各个经营单位进行平衡 l公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整 体盈利能力 48 发展型战略实现发展型战略实现方法 并购 联合开发和战略联盟 内部发展 并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企

21、业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。 没有一个美国大公司不是通过某种程度、没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治乔治斯蒂格勒斯蒂格勒 50 收购收购 l通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋 势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱 乐业 51 可选可选战略方法/联合与联盟 松散关系契约关系正式关系正式一体化 联盟形式网络组织， 机会性的 分包、许可 证、特权 联营、合资收购和合并 影响资产管 理 资产不需联 合 资产管

22、理可 能隔离 资产需要联合管理 资产独立性资产不能独 立 资产/技术能独立出来不能独立 资产的盗用风险高风险低风险高 52 战略联盟战略联盟 l + l + + l未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争 战略联盟的类型 互补型联盟 减少竞争型联盟 响应竞争型联盟 减少不确定型联盟 经营级 公司级 多元化联盟 协同效应型联盟 特许经营 网络战略 网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业 “网络” 多种形式联盟的总称，特别是： “簇” 供应链 纵向或横向，实力对等或不同规模的 例：日本的共生组织keiretsu，美国的研究与开发协会 三种类型的网络： 稳定网络稳定网络 动态网络动态网络 内部网络内

23、部网络 55 可选战略方法可选战略方法/ /内部开发内部开发 可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问 题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择 56 定义 企业从目前的战略经营领域 和基础水平收缩和撤退，且 偏离战略起点较大的一种经 营战略。 对企业现有的市场和产品进行 收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性； 三、紧缩型战略三、紧缩型战略 经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展 机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤 57

24、紧缩型战略紧缩型战略 选择型紧缩战略 转向战略 放弃战略 清算战略 58 定义 减少公司在某一特定领 域内的投资 例子 诺基亚公司的转型 收获战略收获战略 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分 定义 减少公司在某一特定领 域内的投资 例子 诺基亚公司的转型 59 定义 通过减少费用与成本来重 新组合以提高销售量和利 润 例子 尼桑的重生 重整重整 公司不能成功地完成自己的战略和目标，

25、但具备独特的能力 公司是一个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以 提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内部重整是必要的 60 定义 变卖公司的分部或 部分资产 例子 中石化等 剥离剥离 公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足 61 定义 变卖公司所有的资 产，转化为切实的 价值 例子 清算清算 当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 l【例9单选题】

26、某企业所处行业缺乏吸引力，企业也 不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，较 为现实的选择是采用（）。 a.同心多元化战略 b.离心多元化战略 c.扭转战略 d.剥离战略 正确答案b l【例10单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研 制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模 化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售 可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公 司进军国外市场的计划属于（）。 a.市场渗透战略 b.市场开发战略 c.产品开发战略 d.多元化战略 正确答案 d l【例11多选题】企业集团多元化经营的优点有 （）。 a.能

27、够分散业务风险 b.企业可利用未被充分利用的资源 c.为企业提供规模经济的成本优势 d.企业可较容易地从资本市场中获得融资 正确答案abd l【例12单选题】在企业成长矩阵中，现有产品与新 的市场构成的战略称为（）。 a.市场渗透战略 b.市场开发战略 c.产品开发战略 d.多元化战略 正确答案b 1. 2. 3. 4. 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期 盈利性的平衡。 明星问题 瘦狗金牛 行业销售增长率 高 +20% 中 10% 低 -20% 在行业中相对市场份额地位 高 2 中 1 低 0.5 业务组合分析业务组合分析 bcgbcg组合矩阵基本框架组合矩阵基本框架 三个经营领域为普

28、通自行车、山地自行车和玩具自行车，数 据如下： 例：一家自行车公司例：一家自行车公司 普通 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 明星问号 现金牛狗 玩 具 山地 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵 方法的特点方法的特点 l强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 l把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关 系 l解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不 同的优先权。 l胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 l两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍 bcgbcg矩阵的优点矩阵的优点 l直观生动

29、l含有较少的主观因素 l可以用于战略研究初期阶段的分析工作 l一些企业如日本某公司在工厂（相当于事 业部）中推行这种方法，获得了一定的成 效。 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低 饼 干 糖 果 雪 糕 月 饼 酒 店 餐 厅 健 康 食 品 代 理 面 包 整顿结果： 发展(develop): 维持(hold): (建议策略) 收割(harvest): 放弃(divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例香港嘉顿公司产品整顿案例 2000 arthur andersen all rights reserved. 产业结构分析与竞争战略采用不同策略产业结构分析与竞争战略采用不同策略 l明星： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场 上自己赚回来。 l金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金， 以支援a象限产品的开发与投资。 l问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期 望本公司产品能在市场上提高占有率。 l瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场 2000 arthur andersen all ri