成控部管理制度

1、成控部管理制度 一、总则 为了加强工程项目成木管理，提高成本核算得准确性与及时性，通过实行项 目成本核算制，有效控制项目成木，改进经营管理，提高经济效益，特制定木制 度。 二、职责 公司工程项目建设得成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。 三、管理制度 （一）项目成本管理内容4 项目成本管理就是对工程项目成本运行得全 过程管理，就是项目管理得重要组成部分，就是提高公司经济效益得重要途径。A 1、根据成本得预测与决策，制定工程项目得目标成本,编制成木计划，作为降低 项目成木费用得努力方向，作为成本控制、分析与考核得依据。 2、根据成本计划、相应得定额与有关制度，控制各项成本费用，防止浪费

2、与 损失，促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。 3、正确及时地进行成本核算，反映各项目部成本计划得执行情况，为公司项 目经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要得成本数据。 4、针对项目工程成木得形成进行监督并纠正发生得偏差,使工程成本限 制在计划范围内，以实现降低成本得目标。 5、分析与考核各项定额、成本计划得执行过程与结果，促使项目部改进项 目管理，挖掘降低费用得潜力，提高管理效率。 （二）制定项目成本计划 1、项目开始前，对照目标成木与计划成木，结合实际情况，预计各项费用得 实际投入,编制成本计划，并制定切实可行得成木控制措施。亠2、结合项目 工期要求，将总计划成木进行

3、分解，并明确各作业层、各岗位得成本控制计划目 标。a 3、必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。 4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程得成木，编制工程 完整得总成木计划。 5、负责根据公司经营计划平衡各项目成木计划，编制当月各项成本费用开 支计划。 (三) 成本控制A项目成木控制按如下基本要求进行心1、 人工费得控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制与工资含量控制。 2、材料费得控制:实行u量价分离原则亠 (1)采购环节严格实行招 投标制，使用环节应严格执行限额领料制度/ (2)对于没有消耗定额得材料 应实行计划管理，按指标进行控制。 (3)对材料得采购应实行货比三家2 (

4、4)尽量减少材料采进场二次搬运 与损耗。必 (5)现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核 对。 3、机械费得控制：向外单位租赁或购置设备，应确定合理得租赁台班定额 与购买价格；项目应加强机械设备使用台班得计划管理，减少闲置，提高使用效 率。 4、间接费用得控制：A(1)项目应制定有关得制度办法与费用开支 范围与标准，做到有计划，有考核。 (2)严格执行各项费用开支计划与开支权限。3( 小对现场管理人员工 资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。 (4 )发放奖金必须先报奖金发放申请表，经公司批准后方可发放。 5、其她费用得控制 （1）控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费。 （

5、2）注重节约能源。 （四）项目成本核算制得原则与基本要求a1、项目成木核算应遵循权 责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用得开支 情况，不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。亠 2、成木核 算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与项目目标成本、计划成木得 界定范围相一致，为集中反映各个成木核算对象应负担得费用，应按每一成本核 算对象设置工程成本明细账，并按成木项目分设专栏，以便计算各成木核算对象 得实际成木。 3、各项目部所有原始记录必须按照确定得成本核算对象填写。 4、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同步得原 则,严格划清成本界限，

6、即划清项目责任书范围以内得成本与项目责任书以外得 成木界限、划清己完工程成本与未完工程成本得界限、划清本期成本与下期成 本得界限。亠（五）按月对项目成木进行分析 1、及时对各成本核算对象得人工费、设备费、材料费、机械使用费等 量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，提出改进措施,编制成本分析 资料。 2、成控部汇总工程项目得情况，进行综合成本分析，对比实际成本与计划 成木得偏差，分析存在得问题与原因，提出改进意见，提交月度成木分析报告。 3、根据成木分析资料，定期或不定期地组织进行成木管理活动分析，研究 成木偏差得纠正与预防、成本控制方法得改进、制定成本控制对策与措施等。 四、各阶段成本控

7、制制度 （一）工程预算阶段a 1、成控部预算人员应参与合同签订条款得讨论与学 习；2以成控部预算人员接到施工图后，必须及时翻阅图纸，提岀问题，做好 图纸会审准备;力、成控部预算人员应在规定时间内，编制出工程预算书并完 成审核； 4、成控部预算人员编制完预算及时进行“量价分析”，根据合同规定向业主 申请调整工程量清单或合同价款；2、成控部预算人员每月编制产值报表, 经项目经理审核签字后,按照合同约定，定期报送分管领导签字，作为工程进 度款结算依据； 6、成控部预算人员按每月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行 分析,为成本分析提供依据3 （二）工程结算阶段a 1、工程建设期间，成控 部预算

8、人员经常到现场,收集相关结算资料严 2、工程竣工后,成控部预算人 员应及时根据结算资料,应在规定时间内编制岀竣工结算书，交部门领导审核； 3、部门领导在接到结算书后，在规定时间内完成审核。发现问题，要求成控 部预算人员进行调整； 4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较严 5、最后领导签字报送。 （三）工程签证、索赔阶段 在工程建设期间,成控部预算人员应深入现场，做好签证与索赔得工作。 一、办理延长工期得签证得条件:2、增加合同以外得工作严2、客观原因 导致停工而引起得工期延期，如施工许可证、规划许可证等;弘、甲供材料拖延 时间、业主违约,第三方与业主纠纷而影响工期等； 4、因异常恶劣得气候条

9、件或其她不可抗力因素引起得延期； 5、超过合同工期仍未竣工得，非我方原因必须办理工期顺延签证;2、其她不可 预见得因素导致工期比合同工期延误得。必二、办理经济签证得条件 1、增加得工作内容未含在工程建设合同内；2以因设计图纸变更引起我方额外 支付费用与延长工期得;、因乙方违约导致我方人力窝工与机械、料具闲置得; 旳、非我方原因造成我方得损失;弘、乙方提供得机械设备故障，一次或累计停止 运转超过协议约定时间得，也要办理工期顺延签证及相关经济签证;、其它超出 合同约定得内容。 三、索赔得条件1比合同文件得内容出错或与国家强制法律法规相矛盾； 2、在合同约定得时间内未发出施工图； 3、甲方提供有关放

10、线得资料不准;弘、现场不利得自然条件； 5、在现场发现化石、钱币、有价值得物品或文物等延误工期； 6、甲方与监理工程师命令暂停工程;7比甲方未按时提供现场；、甲方违约; 9、甲方原因引起得政策风险。 四、办理签证与索赔得要求亠1、提高与强化及时签证、依约索赔得意识与自 觉性，把签证与索赔作为降低成本与提高效益得最有效手段； 2、建立严格得文档记录与资料保管制度，加强专业得与有针对性得签证与索赔; 亠3、明确分级得量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“得情况;血、注意提 出签证与索赔得期限与程序;5以深入研究获得签证与索赔得方法与实际效果, 积极寻求友好协商与谋求调解等有效方法;2、及时向法律相关部门进行签证、 索赔咨询。 （四）工程分包结算阶段 1、成控部预算人员应参与分包合同条款得讨论与学习； 2、成控部预算人员应及时向项目部相关人员咨询、了解，分包项目实施得 结果;3亠、成控部预算人员应根据分包工程得特点，向相关部门索要相关资料 与数据严 4、成控部预算人员应根据分包合同对分包工程得结算资料进行审 核严 5、成控部预算人员审核完分包工程结算后,应报部门领导审核。 （五）其她部门配合 一、材料部 1、编制预算、投标时，应及时、准确得提供材料品牌、产地、规格、价格; 2、编制结算时，应及时、准确得