干部管理程序(试行

1、四川长虹电器股份有限公司干部管理程序(试行)1、目的1.1对干部实施科学管理，促进公司管理层整体素质不断提高。1.2建立干部评价体系，保证选拔、晋升、调整、调薪、培训等工作的科学性。1.3 确立公司关键人才资源，从人才上确保公司集团化、国际化经营战略目标的实现。1.4 建立后备干部培养制度，满足公司持续发展需要，同时促进公司整体管理水平的提高。2、适用范围本程序适用于四川长虹电器股份有限公司所属各部门负责人（含子公司总经理、副总经理、财务负责人等）、部门下一级（中心、处、厂等）负责人（不含子公司下一级负责人）。3、政策3.1本管理程序所称干部特指受公司聘任承担某一部门或组织的管理职能，对所辖团

2、队的目标实现负责的中层经营管理者，他(她)不仅应是某一领域的专家（行家），还应具备相应的领导能力和管理能力。3.2干部是公司的核心人才资源，公司按照 20/80 原则，对干部的培养予以充分关注，并对干部的个人发展提供积极支持。3.3公司要求每一级干部都成为其直接下属的导师，在自身提高的同时，还应认真培养接替者，实现公司整体管理水平的提高。3.4人力资源部负责建立完备的干部个人档案，为干部的职业发展提供专业信息支持。3.5组织部门在干部管理中发挥协同审查把关的作用，公司在干部选拔和任免过程中应尊重组织部门的意见。4、选拔4.1 基本任职标准：1、大专及以上文化水平，并具有一定的专业背景；2、年龄

3、在 45 周岁以下，身体健康；3、具备两年以上的相关工作经验；4、最近两年年度潜力评估及业绩评估均有良好表现；5、最近两年每年必须完成与工作相关的培训课时 40 学时以上；6、具有与拟聘职务相适应的领导能力及管理能力，熟悉企业管理的基本知识，掌握现代化管理方法；7、具备现代企业管理的相关技能，能够熟练运用计算机；8、具备拟聘职务要求的其它任职条件。4.2 干部选拔鼓励内部晋升，优先从公司后备人才资源库中择优选聘，原则要求具有下一级两个岗位任职经历；公司因开拓新产业、引进新思维等所需要的干部可从外部聘任（空降）。4.3 干部选拔主要采取直接聘任的方式，部分或逐步采取公开竞聘的方式。5、任免5.1

4、 干部的任职实行聘任制。5.1.1 部门负责人的任职，由人力资源部征求拟聘职位主管副总意见后提名，经组织部审查， 总经理聘任。5.1.2 部门下一级负责人的任职，由部门负责人提名，报人力资源部审核，再由人力资源部与拟聘职位主管副总商定，人事副总聘任；公司法另有规定的除外；5.1.3 子公司董事的任职，由公司人力资源部提名，总经理审核，报公司董事会办公室提交董事会决定；5.1.4 子公司总经理、财务负责人的任职，由公司人力资源部提名，总经理审核，报公司董事会审议决定，再由子公司董事会根据公司法及子公司章程的有关规定聘任；对其中财务负责人的人选人力资源部应征求财务部的意见。5.1.5 子公司副总经

5、理的任职，由子公司总经理提名，报子公司董事会聘任，并报公司人力资源部备案。5.2 干部实行任期制。5.2.1 干部每届任期两年，任期届满时，公司根据任期考评结论决定是否继续聘任。5.2.2 干部在同一职务上连任不得超过两届（4 年）。5.3 干部在任期内有下列情况之一者，予以免职：1、 年度业绩评估及管理潜力评估结果均较差的；2、 年度综合考评结论为“E”的；3、 因健康原因不能坚持正常履行工作职责达半年，影响所辖团队工作目标实现的；4、 因违法乱纪和失职、渎职行为给公司利益造成重大损害的；5、 其它情形。5.4 干部在任期内有下列情况之一者，应主动申请引昝辞职；个人未提出申请辞职的，公司可根

6、据需要责令其辞职：1、非不可抗力情况下连续 3 个月月度考评结论为“E”或完不成工作计划的；2、所辖部门或员工出现严重有损公司利益的事件或行为的。5.5 干部在任期内因个人或其他原因，不愿继续担任现职的，可按干部管理权限向聘任方提出申请辞去现任职务，公司在收到申请 3 个月内决定是否批准。5.6 干部的任期原则上不超过其法定退休年龄；达到退休年龄的，确因工作需要，且本人愿意， 公司可采取申请延长退休年龄或返聘的方式继续聘任。5.7 干部申请辞去现职、引昝辞职、免职及任期届满不再聘任的，公司协助本人合理设计其职业生涯：5.7.1 达到国家规定的退休、离岗年龄的，本人可办理退休手续或经批准后办理离

7、岗手续；5.7.2 未达到国家规定的退休、离岗年龄的，若本人为某一领域的专家或权威，公司可聘请其担任顾问、助理；有其他工作意愿且有相应工作能力的，公司安排其从事发挥本人专业特长的合适工作；5.7.3 本人出现经济问题或有其他严重损害公司利益行为的，以后不再聘任为干部职务，也不得再从事经营工作；情节严重的，公司追究本人相关责任。6、考评6.1 干部考评体系包含三个层次：月度考评、年度综合考评及任期考评。6.1.1 月度考评为单纯性业绩评估,一般不涉及业绩以外的其它因素，通过制定个人若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，并对关键业绩指标 KPI 完成情况进行评价，与干

8、部的月度绩效工资直接挂钩。6.1.2 年度综合考评涉及业绩评估（PASS）及管理潜力评估（PES）两部分，权重分别为：70%、30%。综合考评结论是干部风险金（或年终奖）发放、调薪、培训、调整、晋升等的依据。6.1.2.1 业绩评估以月度考评为基础，并结合全年工作目标完成情况进行考评，全年 12 个月考评得分算术平均及全年工作目标评分权重分别为 60%、40%。6.1.2.2管理潜力评估分别由被考评人的直接领导及专业咨询机构进行，权重分别为 40%、60%， 公司根据实际情况可对权重予以调整。6.1.3任期考评是在干部任期届满时进行的评价，考评结论作为干部是否继续聘任的依据。6.1.3.1 部

9、门负责人的任期考评得分是任期内两年年度综合考评得分及任期届满总经理评分的加权平均，权重分别为 20%、30%、50%。6.1.3.2 部门下一级负责人的任期考评得分是任期内两年年度综合考评得分及任期届满人事副总评分的加权平均，权重分别为 20%、30%、50%。6.2 关键业绩指标 KPI 的建立：6.2.1 个人 KPI 指标根据被考评人岗位职责及公司需要来确定；6.2.2 被考评人 KPI 指标一般不超过 5 个，随人员不同而有差异，但主要为计划完成率、费用控制、工作质量、内外满意度（相关方的投诉）等方面的指标；6.2.3 部门设有正职、副职的，正职、副职 KPI 指标根据分工不同有所差异

10、或指标权重不同。6.2.4 各 KPI 指标的权重根据被考评人各项工作职责所占时间及公司需要等情况综合确定。6.2.5 部门下一级负责人的 KPI 指标及评分标准由部门负责人、管理评估中心共同确定，并报人事副总批准后执行；部门负责人的 KPI 指标及评分标准由管理评估中心组织相关部门及人员确定后，报总经理批准后执行。6.3 KPI 指标考评周期：不同的 KPI 指标其考评周期可能不同，最长为 6 个月，最短为 1 个月；考评周期 1 个月以上的 KPI 指标，在此项指标初次考评前，此项指标可暂不考核；初次考核后，根据需要可将其考评得分按一定的方式计入以后每月的考评得分中。6.4 被考评人工作目

11、标的设立6.4.1 被考评人工作目标的设立建立在综合管理部认可的被考评人所在部门的年度业务计划（目标）基础上。部门工作目标在部门负责人正职、副职及部门下一级负责人之间分解。6.4.2 目标设立程序1、考评人与被考评人沟通，向被考评人说明自己的工作目标；2、被考评人向考评人提出自己的工作目标；3、考评人审查、修改并与被考评人共同确定被考评人的工作目标。6.4.3 设立目标应注意从 KPI 指标体系中选取最需要改善及加以控制的指标来设立，并应注意要具体而明确、可衡量、适当并要有时间规定。6.5 考评相关信息：考评人应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为考评依据： 1、工作过程中的关键行

12、为或事件；2、被考评人的历次培训记录；3、被考评人定期工作总结及日常汇报材料；4、同部门其他员工的评价意见或证明材料；5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；6、考评人和被考评人沟通过程中积累的有关信息。6.6月度考评程序6.6.1 部门下一级负责人月度考评6.6.1.1 5 日前，被考评人回顾上月工作目标，结合工作职责、工作要求和 KPI 指标，进行自我评估；同时考评人整理、分析平时收集、记录的相关考评信息，管理评估中心将收集到的考评相关信息(投诉、由其他部门或人员负责考评的指标的评分情况等)传递给考评人；6.6.1.2 6 日前，考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈；6.6.1.3 7

13、日前，考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈、沟通情况及相关考评信息对被考评人进行评分，填写考评表，并确定被考评人本月工作目标；6.6.1.4 8 日前，考评表交管理评估中心进行初审，由管理评估中心送至被考评人的间接领导（主管副总）对考评表进行审核和调整，并签字确认；6.6.1.5 10 日前，管理评估中心根据评分进行强制排名，并作出考评结论，以 ABCDE 五个等级表示；6.6.1.6 12 日前，管理评估中心将考评结论汇总报人事副总批准后送人力资源部核算工资，同时将考评结果反馈给考评人。6.6.2 部门负责人月度考评：6.6.2.1 5 日前，被考评人回顾上月工作目标、工作要求和 K

14、PI 指标，进行自我评估；同时考评人整理、分析平时收集、记录的考评信息，管理评估中心将收集到的考评相关信息（投诉、由其他部门或个人考评的 KPI 指标的评分情况等）传递给考评人；6.6.2.2 6 日前，考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈；6.6.2.3 7 日前，考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈、沟通情况及相关考评信息对被考评人进行评分，填写考评表，并确定被考评人本月工作目标；6.6.2.4 9 日前，管理评估中心根据评分进行强制排名，并作出考评结论，以 ABCDE 五个等级表示；6.6.2.5 12 日前，管理评估中心将考评结论汇总报人事副总审核、总经理批准后送人力资源部核

15、算工资，同时将考评结果反馈给考评人。6.7年度综合考评程序6.7.1 年度综合考评于每年春节后进行，由管理评估中心下发通知后开始，15 日内结束。6.7.2 被考评人向考评人述职，就评估表中的有关内容（如岗位职责履行情况、目标完成情况、管理潜力等）完成自评，自评主要以事实、案例作为证明。6.7.3 管理评估中心将考评相关信息整理后，传递给考评人；6.7.4 考评人根据被考评人全年工作目标完成情况并结合面谈情况及相关考评信息对被考评人业绩进行评分，同时对其管理潜力进行评分，填写考评表；6.7.5 考评表送管理评估中心审核，被考评人为部门下一级负责人的，考评表还应由管理评估中心送被考评人的间接领导

16、调整并签字确认；6.7.6 管理评估中心请专业咨询机构对被考评人进行管理潜力评估，可与业绩评估同时进行；6.7.7 管理评估中心根据业绩评分及管理潜力评分计算出综合考评得分，并根据评分分别对部门负责人、部门下一级负责人进行强制排名，作出考评结论，以ABCDE 五个等级表示；6.7.8 管理评估中心将考评结论汇总报人事副总审核、总经理批准后送人力资源部核算风险金，同时将考评结果反馈给考评人。6.8考评分数、排名及考评结论6.8.1 考评得分采用 5 分制，可保留一位小数；6.8.2 管理评估中心根据考评得分的多少从高到低进行排序，并按比例强制列入各档次： A前 5%，B中前 20%，C中 50%

17、，D中后 20%，E后 5%根据情况公司可对以上比例进行调整。6.8.3 原则上按部门负责人、部门下一级负责人分别进行全公司排名，根据特殊需要可按系统、按部门等进行排名。6.8.4 特殊规定：1、参与排名人数超过 20 人的，按上述比例进行排名；2、参与排名人数为 1020 人的，“A”和“E”各为 1 人，其他按比例确定，四舍五入；3、参与排名人数为 39 人的，“A”和“B”共占 25%，“C”占 50%，“D”和“E”共 占 25%，结果为 AE 的各不超过 1 人；4、参与排名人数为 12 人时，直接根据考评得分按 A=5、4B5、3C4、2D3、E2 确定考评结论。6.9 特殊情况下

18、的考评见员工考评管理程序。6.10 负激励：除进行关键业绩指标考评外，公司针对被考评人工作中非关键业绩指标设置 10200 元人民币的负激励考核（扣款）制度。6.10.1 负激励考核由第三方或间接上司及以上的领导等相关方提出，在每月考评结果汇总时以附表形式送人力资源部执行。6.10.2 负激励政策以负激励量表为执行依据，该量表由人力资源部组织各部门统一制定。6.11 考评结果的使用：1、 月度考评结果直接影响被考评人的月度绩效工资。2、 年度综合考评结果直接影响被考评人的风险金兑现比例（或年终奖）及调薪。3、 对年度综合考评中业绩评估及管理潜力评估均较高的人员公司纳入关键人才资源库，予以特别关

19、注，在培训、晋升等方面优先考虑。4、对年度综合考评中业绩评估及管理潜力评估均较低的干部以及综合考评结论为“E”的干部予以免职。5、年度综合考评中业绩评估较低但管理潜力评估较高的干部予以调整到能充分发挥本人长处的职位。6、对年度综合考评中业绩评估较高但管理潜力评估较低的干部进行针对性潜力培训。7、任期考评作为干部任期届满是否继续聘任的依据：第一届任期考评结论为“C” 及以上的，公司继续聘任现职或转换职位任职；同一职务任第二届的，任期考评结论为“C”及以下的，不再聘任，结论为“ B”及以上的，才能继续聘任为其他干部职务。7、培训7.1 干部培训根据培训内容不同分为管理技能培训及潜力培训两种：7.1

20、.1 管理技能培训内容主要为企业文化、专业技术知识、业务技能等。7.1.2 潜力培训内容针对挖掘、提升个人潜力而设，如提高领导能力、交流能力、管理能力、培养创新思维及完善个人知识结构等方面的培训。7.2 干部每人每年参加培训的时间累计不得少于 40 学时。7.3 培训计划及实施7.3.1 年初，干部本人根据上年度潜力评估中所反映出的本人不足，结合本年工作目标、职位要求制定个人培训计划；7.3.2 培训计划经直接领导审核认可后，报人力资源部纳入公司年度培训计划或纳入部门年度培训计划；7.3.3 部门或人力资源部组织实施培训；7.3.4 年度管理潜力评估中，考评人针对上一年度管理潜力评估中反映出的

21、被考评人的不足， 对其改进情况重点关注，评估培训效果。7.4 培训考核及培训期间待遇7.4.1 每次培训完成后，应组织考试，考试成绩记入干部个人档案；无故不参加考试的，视为未参加培训，参加培训期间不计入培训学时。7.4.2 凡参加脱产培训在半个月以上 1 个月以下的，培训期间固定工资照发，浮动工资根据培训期间考核结论（考试成绩或培训老师作出的培训期间鉴定结论）计发；参加脱产培训在一个月以上的，培训期间只发固定工资，浮动工资待培训结束后根据培训考核结论一次性计发，具体见培训与发展管理程序。7.5 有关培训的其它事宜见培训与发展管理程序。7.6 人力资源部建立干部培训档案，对干部每次培训的内容、学

22、时、培训考试成绩等情况作出记录，作为干部任职、晋升职务的重要依据之一。8、轮换8.1 干部轮换主要是基于防范风险为目的对特殊工作性质岗位（如营销、采购或其他风险性岗位）的干部进行的定期轮换及基于培训和管理提高为目的对关键人才资源库中的干部进行的不定期轮换。8.1.1 凡在采购、营销等风险性岗位工作满 3-5 年的干部，原则上应进行轮换。8.1.2 对于关键人才资源库中的干部，为拓宽其管理知识面，增强对不同性质工作的适应能力，公司将不定期地安排其进行职位轮换。8.2轮换形式分为部门内部轮换和跨部门轮换两种。8.3干部的不定期轮换应考虑以下因素： 1、 公司工作需要；2、 干部本人的工作经历；3、

23、 干部本人的职业发展方向或培养方向。8.4培养方向为技术管理型干部的，原则上在公司设计、工艺、质量、营销等岗位上轮换； 培养方向为综合管理型干部的，原则上在综合、人事、财务、生产、营销、审计等岗位上轮换。8.5干部原则上实行平级轮换；基于培训提高目的，为树立干部市场意识而让其到营销一线锻炼时原则上以担任处长助理、分公司经理、经理助理等形式进行，期限为半年至 1 年。8.6轮换的组织：8.6.1 部门负责人的轮换由人力资源部拟订计划，报人事副总审核、总经理批准后实施。8.6.2 部门下一级负责人的轮换由部门负责人拟订计划，报人力资源部审核、人事副总批准后实施。9、管理发展计划9.1 管理发展计划

24、旨在通过职位接替，有意识地培养后备干部，实现公司整体管理水平的提高， 同时有助于员工个人职业发展。9.2 每名干部都应成为直接下属的导师，承担对其进行业务指导和提高的责任，并在目标管理的基础上，帮助直接下属制定个人发展及培训计划。9.3 每名干部应积极培养自己职位的接替者，形成员工晋升的良性循环。9.4 原则上每名干部应为自己培养 3 名接替者，其中第 1 名应在年度业绩评估和管理潜力评估中均有良好表现，能够立即接替自己职位，公司将其纳入后备干部人才资源库；第 2 名应在经过 1-2 年左右时间的锻炼和提高后能够接替自己职位；第 3 名是能作为自己职位的远期接替者的人员。9.5 进入后备干部人

25、才资源库应具备下列条件： 1、 大学专科以上学历，身体健康；2、 年龄在 45 周岁以下；3、 具有两年以上工作经历；4、 最近两年年度业绩评估及管理潜力评估均有良好表现；5、 具有较强的事业心、上进心及较高的忠诚度；6、 原则要求具有目标职务下一级两个岗位任职经历。9.6 干部在对直接下属进行业务指导和提高的同时，还应关注直接下属接替者的培养。9.7 人力资源部对后备干部的培训、发展计划予以积极支持，后备干部每年参加培训的时间不少于 40 学时。9.8 干部没有培养出自己职位的接替者时，不得晋升上一级职务。9.9 公司因工作需要调整干部职位时，干部的直接领导不得以没有接替者为由而拒绝。9.1

26、0 每年年初，人力资源部组织各部门推荐各级后备干部，填写后备干部推荐表，经人力资源部审查合格后，进入后备干部人才资源库。9.11 后备干部的考评，在干部职位的，按照干部考评的有关规定进行；不在干部职位的，按专业人员考评的有关规定进行。9.12 人力资源部根据年度综合考评结论，每年对后备干部人才资源库进行动态调整，将管理潜力评估及业绩评估均较差的人员予以替换。10、薪酬10.1薪酬结构10.1.1 干部年度目标收入=月度目标工资*12+年终双薪+奖励工资(其中对部门负责人、公司招聘且实行协议工资的项目负责人及公司重点关注的部门下一级负责人等实行风险奖励)。10.1.2 月度目标工资=岗位工资+补

27、贴=基本工资+绩效工资+补贴一般情况下，基本工资、绩效工资、补贴三部分比例为 5：4：1，其中基本工资和补贴合称为固定工资，绩效工资为浮动工资。绩效工资与月度考评结论挂钩，挂钩系数如下：A140%， B120%，C100%，D80，E60%。10.1.3 年终，公司根据效益情况，可向干部发放奖励工资，基数相当于 04 个月的月度目标工资标准，并与年度综合考评结论挂钩；实行风险奖励的干部则根据年度综合考评结论发放风险奖励金，原则上按如下比例执行，具体由总经理决定：A100150%，B80100%，C6080%，D4060%, E030%。10.2 部门负责人的月度目标工资标准、风险奖励金标准由人

28、力资源部提出建议，人事副总审核后，报总经理批准；部门下一级负责人的月度目标工资标准由人力资源部提出建议，报人事副总批准。10.3 部门负责人的薪酬不纳入独立工资方案或工资承包方案内，由公司统一支付；部门下一级负责人的薪酬纳入独立工资方案或工资承包方案，由公司统一发放。10.4 子公司10.4.1 在绵阳本地的子公司，干部薪酬按上述办法执行；10.4.2 外地子公司10.4.2.1 外地子公司干部的薪酬标准由子公司按照其薪资制度及水平确定并送公司人力资源部备案（其中子公司总经理、副总经理、财务负责人的薪酬，子公司董事会可委托公司人力资源部确定）；同时，公司人力资源部对于纳入公司考核范围的子公司干

29、部（总经理、副总经理、财务负责人）参照公司同类职务确定其风险奖励金。外地子公司其余干部的薪酬按照子公司薪资制度执行。10.4.2.2 外地子公司总经理、副总经理、财务负责人的薪酬发放按照子公司薪资制度执行；年终，公司按照上述 10.1.3 的办法发放风险奖励金，费用计入子公司成本。10.5 有关干部薪酬的其它事宜见薪资管理制度。11、行为准则11.1 公司倡导忠诚、守法、廉洁、敬业的职业道德；11.2 干部的一切职务行为，都必须以维护公司利益、对公司负责为目的，任何私人理由都不应成为其职务行为的动机；11.3 干部不得参与经商办企业，不得未经批准在其他经济实体兼职，也不得从事有偿的中介活动；1

30、1.4 干部不得利用职权为家属亲友经商办企业提供各种条件，不得利用公司生产、经营、开发等条件进行营利活动；11.5 干部不得与有亲属关系（指夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系）的员工在同一部门担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或有直接领导关系的职务；11.6 干部的配偶、子女不得到营销、国际拓展、物资、财务等部门直接从事合同签订、采购价格管理、外购物资定点、资金管理等方面直接涉及公司财物及重要利益的工作；11.7 干部不得参加有业务关系的组织提供的超出业务需要范围、影响工作公正性的交际活动；11.8 干部在经营管理活动中，不得有索取或收受业务关联单位的利益从而影响正确处理

31、与对方的业务关系的行为；11.9 干部在对外业务交往活动中，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费，严禁涉及违法及不良行为；11.10 干部不得有其它违反公司或组织规定的行为；11.11 干部在工作中应尊重下属，不训斥、责骂下属，影响下属工作情绪；11.12 干部应严守公司秘密，不得有意无意泄露；11.13 部门负责人请假或到外地出差一天及以上的，应报总经理办备案。12、罚则12.1 干部的选拔，必须严格执行本程序的各项规定，坚持标准，不得随意放宽条件；不得违反规定程序任免干部；不得在干部的选拔任用中任人唯亲，否则选拔任免行为无效，并视情节轻重对责任人予以相应处理。12.2 干部违反行为

32、准则规定的，视情节轻重予以警告、免职、留用察看等处理；本人是党员的，还可给予党内处分。12.2 干部全年参加培训不足规定学时的，负激励 200 元。12.3 干部不认真制订本人培训计划的，每次负激励 200 元。12.4 后备干部的导师未认真履行导师责任，受到投诉的，每次负激励 200 元。12.5 考评严重失真的（以投诉界定），对相关责任人负激励 200 元/次。12.6 考评没有签字确认的，对相关责任人负激励 50 元/次。12.7 非客观原因考评工作未按要求及时完成的，对相关责任人负激励 100 元/次。12.8 被考评人在考评表上不签字的，考评结论只能为“D”或“E”。13、相关程序薪资管理制度、培训与发展管理程序、员工考评管理程序14、附则14.1 本程序由人力资源部负责解释。14.2 本程序自下发之日起执行。14.3 管理幅度较大的部门，其再下一级（主要指销售分公司、事业本部下属各四级生产单位任现职时间：等）负责人的管理由各部门参照本程序执行。15、附件年度综合考评表、管理潜力评估表、后备干部推荐表年度综合考评表（以下由被考评人填写）姓名 ：员工编号：部门：职务：现岗位主要职责（