案例——海尔BPR革命

1、案例案例海尔海尔bpr革命革命 海尔管理的五个阶段海尔管理的五个阶段 n从无序到有序（从无序到有序（19841988） n从有序到体系（从有序到体系（19881990） n高度发展阶段（高度发展阶段（19901992） n从高度走向延伸（从高度走向延伸（19921998） n1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造以后，以市场链为纽带的业务流程再造 案例案例海尔海尔bpr革命革命 变革酝酿（变革酝酿（1999年年9月始）月始） ：应新经济和国际：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的化竞争的需要，提出海尔的“市场链市场链”与与bpr思思 想。想。 市场链市场链的含义是围绕集团战略目标，把企

2、业内部的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以约关系，从而形成以“订单订单”为驱动力、上下工为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 海尔革命海尔革命 变革启蒙：海尔从制造业

3、向服务业转移，集团内变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内 部各实体间由行政关系转向部各实体间由行政关系转向服务关系服务关系。 变革前的组织结构变革前的组织结构分层利润中心制分层利润中心制 本部由本部由“集权集权”的直线职能型转变为的直线职能型转变为“相对分权相对分权” 的的扁平型扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；，缩小了高层管理者的管理幅度； 形成形成两级利润中心两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，职能部门的职责更加清晰， 效率更高；效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的 反应突变力反应突变力更强。更强。 海尔变革前的组织结构

4、图海尔变革前的组织结构图 企 划 处 财 务 中 心 营 销 中 心 人 力 中 心 法 律 中 心 技 术 中 心 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心 冰箱电工 本部 技术装备 本部 空调电子 本部 信息产品 本部 冷柜电热 本部 洗衣机 住设本部 国际商社 三菱 重工 海尔 武汉 海尔 空调 事业 部 超市 事业 部 电热 事业 部 资 财 处 销售 公司 财 务 处 劳 人 保 法 律 办 科 研 所 质 管 处 设 备 处 检 验 处 一级利润中心 二级利润中心 成本中心 海尔革命海尔革命 海尔的海尔的“大企业病大企业病”凸显凸显 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分

5、专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分 工而造成的分工之间的工而造成的分工之间的边界协调边界协调所替代，业务单所替代，业务单 位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的企业全面范围的业务流程再造业务流程再造迫在眉睫。迫在眉睫。 海尔的海尔的bpr 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 整合成独立经营的整合成独立经营的商流

6、推进本部商流推进本部、物流本部物流本部、资资 金流推进本部金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统，实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支：从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服 务公司。务公司。 变革后的流程之间是变革后的流程之间是市场关系市场关系，行使服务职能。，行使服务职能。 变革后的组织结构图变革后的组织结构图 保 卫 中 心 法 律 中 心

7、 人 力 资 源 开 发 中 心 规 划 发 展 中 心 技 术 中 心 文 化 中 心 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 广 本 部 资 金 流 推 进 本 部 制 冷 产 品 本 部 空 调 产 品 本 部 洗 衣 机 产 品 本 部 信 息 产 品 本 部 技 术 装 备 本 部 厨 卫 电 器 本 部 三 菱 重 工 海 尔 武 汉 海 尔 空 调 事 业 部 商 用 空 调 事 业 部 职业中心 支持流程核心流程 产品本部推进本部 产品本部组织结构图产品本部组织结构图 产品本部 空调产品 本部 洗衣机产 品本部 信息产业 本部 技术装备 本部 冷柜产品 本部

8、 商用空调 产品本部 电冰箱产 品本部 直属事业部 冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部 美国 海尔 空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司 洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司 电子 事业部 合肥 电子 中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部 海梅事业部 旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部 住设事业部 洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部 资产运营事业部 生物事业部 检测事业部 推进本部组织结构图推进本部组织结构图 推进本部 海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中

9、东事业部 亚太事业部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 物流革命物流革命 改革前 1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用流动资金多，导致库存较多 改革 1 辞掉三方物流 2 各事业部物流拆分整合成集团物流 3 搭建物流信息系平台

10、4 物流和商流、生产是收费服务关系 5 按用料和成品销售与供应商结算 6 物流公司可对外做第三方物流 取得成果 1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 2 供应商数量减少，质量提高 3 不必提前付钱给供应商 4 库存资金和仓库面积大大减少 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点 物流革命物流革命 原材料原材料半成品半成品成品库存成品库存商业库存商业库存 传传 统统 再再 造造 国际供应商国际供应商 jit采购采购jit送料送料 jit配送配送 用户用户 商流革命商流革命 生产计划生产计划 按生产计划按生产计划批发批发零售零售配送还配送还 用用 户户 专业线专业线

11、定定 单单 配配 送送 用用 户户 制造平台 传传 统统 再再 造造 管理结构的变革管理结构的变革 结构调整：由直线行政职能的结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构金字塔结构”转转 向项目小组式的向项目小组式的“矩阵式结构矩阵式结构”。 集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管集中管 理理。 但但项目小组项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵超事业部制：

12、将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的的流程型网络结构流程型网络结构。 管理结构的演变管理结构的演变 直线职能式直线职能式 易于控制、强化管理和易于控制、强化管理和 混乱局面混乱局面 但规模一大就暴露弊端。但规模一大就暴露弊端。 初期阶段：初期阶段： 管理结构的演变管理结构的演变 总裁总裁 职能经理职能经理 开发开发财务财务营销营销研发研发采购采购 a项目项目 b项目项目 c项目项目 d项目项目 项项 目目 管管 理理 矩阵结构矩阵结构 以项目小组为主，容易攻关以项目小组为主，容易攻关 但与职能矛盾太大但与职能矛盾太大 第二阶段：第二阶段： 管理结构的演变管理结构的演变 物流本部物流本部 jit定

13、单加速流定单加速流 创造定单创造定单 产品本部产品本部 产品事业部产品事业部 执行定单执行定单 获取定单获取定单 全球商流全球商流 商流海外推商流海外推 cr r&d hr tqm tom tcm 全球全球 供应供应 链资链资 源源 全球送全球送 购配送购配送 网络网络 全球全球 用户用户 资源资源 全球全球 营销营销 网络网络 全面全面 预算预算 系统系统 oec 海尔文化海尔文化 创新定单实施的创新定单实施的 开发支持流程开发支持流程 保证已有定单实施保证已有定单实施 的基础支持流程的基础支持流程 流程再造流程再造 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客满意度最大化变企业利润最大化为顾客满意度最大化 定单信息流定单信息流 物流物流 资金流资金流 “海尔革命海尔革命”评估评估 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降