问题分析与解决

1、广东移动通信有限责任公司广东移动通信有限责任公司 2006.4.6-7 鼎培 主要内容 1.问题分析与解决的六个步骤（aidose) 2.对问题的划分 3.问题分析中思维的作用 4.收集信息和分析问题的工具 5.说明问题 6.开发解决方案 7.选择与决策 8.aidose模式总结 a e s o d i 1. aidose 模式介绍 2. 察觉问题 3. 运用管理知识与技巧防止与控制问题 4. 解决问题与决策市管理者必须扮演的角色 步骤1 a 察觉 步骤5 s 选择 步骤3 d 说明 步骤6 e 实施 步骤4 o 方案 步骤2 i 信息 发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办? 1.aid

2、ose模式的介绍 问题分析与解决的第一步是对问题有 所察觉,即认识到事情出现了不应该出 现的情况。 先让顾客出气，闭上你的嘴。 千万不要说：你不明白 你误会了 你错了 我们从不会 我们公司的政策是 2.察觉问题 注意倾听，了解事情的真实状态 问题到底是什么? 问题的紧迫性如何? 问题的重要性怎样? 谁应该对问题负责? 运用你的智慧 行业知识行业知识 专业技巧专业技巧 职业敏锐度职业敏锐度 1 110 110 10 阅历 智慧 胆略 表达你明白他人的感受 多说： 我明白你为什么有这样的感受 我明白你的意思 那一定很难过 对于这件事我也很难过同理心聆听 与回应 不要增加更多的麻烦与问题！ 易犯的错

3、误: 过早下判断，匆匆忙忙采取行动 被顾客所激怒，与顾客发生冲突 没有细心聆听，处理症状而不是原因 认为必须由你解决它 平静而客观地接受已经发生的事情, 不要为你所不能改变的事情而烦恼. 正式权限和地位正式权限和地位 人际角色人际角色信息角色信息角色决策角色决策角色 3.运用管理知识与技巧防止与控制问题 管理角色管理角色 信息信息决策决策 人际人际 联络联络 名誉名誉 象征 性代表 领导领导 发言者发言者 传播者传播者 监督者监督者 谈判者谈判者 资源分配者资源分配者 冲突解决者冲突解决者 企业家企业家 管理的职责 以完成企业目标为导向以完成企业目标为导向 计划计划 带领带领 控制控制 组织组

4、织 目标的设定 沟通与协调 领导的能力 问题的解决与决策 学会预防问题 运用一些基本的管理知识与技巧 留意观察周边的事物 关注细节、让自己更为专业 信守承诺 结果导向 永不放弃 follow through, make it happen. 1. 在管理工作中经常遇到的问题 2. 问题从哪里来？ 3. 对问题的紧迫性与重要性进行划分 4. 管理是pdsa循环的过程 1. 在管理工作中经常遇到的问题 对目标与任务不明确而导致工作混乱局面 工作的计划性不强 工作氛围紧张、员工关系不好 自己或同事工作能力有限，不胜任 面对变化，思想与意识转换困难 跟踪与纪律性差。 什么是问题？ 可以将一个问题定义为

5、一个困境-一件 难以解决或难以理解的事情。 问题的种类 需要制定决策的问题 不需要作出决策就能解决的问题 不涉及任何问题的决策 某日，老师在课堂上想看看一个学生得智商怎么样，就问他：“树上有十 只鸟，开枪打死一只，还剩几只？” 学生反问：“是无声手枪吗？” “不是。” “枪声有多大？” “80100分贝。” “那就是说会震得耳朵疼？” “是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法？” “不犯。” “您确定那只鸟真的被打死了？” “确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还剩几只就行了， ok？” “ok，树上的鸟里没有聋子？” “没有。” “有没有关在笼子里的？” “没有。” “边上还有没有其它的树

6、，树上还有没有其它的鸟？” “没有。” 严密思维严密思维 有没有残疾的或饿得飞不动的鸟？” “没有。” “算不算怀在肚子里的小鸟？” “不算。” “打鸟的人有没有眼花？保证有十只鸟？” “没有花，就十只。” 老师已经满头是汗，且下课铃响了，但学生还在问：“有没有傻倒不 怕死的？” “都怕死。” “会不会一枪打死两只？” “不会。” “所有的鸟都可以自由活动吗？” “完全可以。” “如果您的回答没骗人，”学生满怀信心地说：“打死的鸟要是挂在 树上没掉下来，那么就剩一只；如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕 倒 3. 对问题的紧迫性与重要性进行划分 紧急不紧急 重要ab 不重要cd 20% 20%

7、 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 投入投入回报回报 plan 计划计划 明确目的明确目的 形成理论形成理论 确定衡量成功的方法确定衡量成功的方法 制定行动方案制定行动方案 do 做做 执行计划执行计划 采取行动采取行动 运用最好的知识去运用最好的知识去 实现所期望的目的实现所期望的目的 study 学习学习 对结果进行监控对结果进行监控 测试理论和计划的有效性测试理论和计划的有效性 对结果进行分析，包括过对结果进行分析，包括过 程，成功或期望外的结果程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法学习新的解决问题的方法 act 行动行动 运用所学到的方法运用所学到

8、的方法 修改理论修改理论 调整方法调整方法 明确进一步的学习明确进一步的学习 需求需求 4. 管理是管理是pdsa的循环过程的循环过程 目标管理 沟通,协调 决策 反思,总结 行为修正 1. 左脑与右脑的不同功能 2. 人的七种iq 3. 扩散性思维与收敛性思维 4. 逻辑思维、形象思维与心灵的智慧 左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的 右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的 脑部研究家 诺贝尔奖（1981） roger sperry california institute of technology 线性思维 非线性思维 推理 情感 激情 世界大脑先生托尼巴赞 194

9、2出生于伦敦，毕业于哥伦比亚大学，拥有心理 学、英语语言学、数学和普通科学等多种学位。 大脑和学习方面的世界顶尖演讲家，被誉为“智力 魔法师”、“世界大脑先生”，世界记忆力锦标赛、 世界快速阅读锦标赛、思维奥林匹克运动会的创始 人。 他发现，人类对大脑的使用只占到大脑机能的6 10，即便是人类有史以来最聪明的爱因斯坦也 仅仅使用了大脑机能的18！尤其是右脑的使用率 偏低，右脑主要负责形象思维。 右脑革命七田真 教育学博士，国际著名右脑开发专家。 40多年来致力于倡导和实践右脑教育的研究、开发和推广。 目前日本有400多所学校采用七田真教学法。 他的教育理论还远播美国、 东南亚以及韩国等地，在国

10、际上产生了广泛影响。 因其在右脑教育领域的卓越贡献，日本政府特别授予他“社会文 化功劳奖”。 世界学术文化审议会向他颁发了国际学术奖。 世界知识产权登记协会还向他颁发了世界和平功劳骑士勋章。 他的著作还有超右脑照相记忆法超右脑波动速读法等。 右脑的五项功能： esp能力：超感觉能力，不需要靠一般的感觉器官，而是靠细胞、 波动来感觉，所以能感应接受到宇宙的信息。 图像化机能：一眼看过、听过的事物可借由意象显现。 超高速自动演算机能：是一种高速大量的计算能力，小孩子能算 出多位数乘法，就因为右脑天生有这样的能力。 共振共鸣机能：不需要通过严谨的五线谱练习，只要打开右脑听 一遍，脑海里尽量去想画面，

11、就可流利地演奏音乐。 超高速大量记忆机能：运用在语言学习方面，小孩子常听外语录 音带，能讲四五种语言。 贝塔波：1430hz 紧张波 阿尔法波：813hz 希塔波：47hz 代塔波：0.53.5hz 松弛波 浅睡波 熟睡波 2. 人的七种智慧 哈佛大学贾德纳布施博士 言辞语言：在口头与书面上驾驭文字的能力。 数学逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力。 空间：看见与驾驭样式与设计的能力。 音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐概念。 运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈。 知己：了解自己的感觉，而且有省思与哲学思考的能力。 知人：了解他人及其想法与感觉。 解决问题可使用的方法 对问题置之不

12、理 或避开问题 没有进行思考或 没有获取信息就 采取行动 在获取了信息、 经过思考后 采取行动 故意不采取任何 行动 不思考法 思考法 润粤营业 厅的例子 脑干 小脑 中脑 大脑 思维大脑 脑干要专注什么 小脑感官协调 中脑开心体验 大脑创造喜传佳绩 1. 鱼骨图 因果关系图的运用 2. 问题树 麦肯锡分析问题的方法 3. 80/20原则 4. 5w+2h的方法 5. 流程图 步骤1 a 察觉 步骤5 s 选择 步骤3 d 说明 步骤6 e 实施 步骤4 o 方案 步骤2 i 信息 发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办? 区分事实信息与评价 过程过程 数据数据 看法数据看法数据观察数据观

13、察数据 结果结果 数据数据 开始着手分析问题 询问原因，多聆听，不要轻下断言 收集你需要的信息，核对整个事实。 期望安装同时进行 导致软件测试 和分配安装 需要很长时间 安装指引 重要极低 安装指引 没有准备 安装指引 作用缺乏 精细部份没有 在停产时安排 人员安装 相同的员工做 测试和安装 工作没有被认知 或得到肯定 相同的员工做 测试和安装 工作没有被认知 或得到肯定 安装指引 重要极低 仅项目负责人 检查更新安排表 理解有困难 简洁的安排表 难于理解 安装指引 重要级低 没有及时跟进安装 跟进有困难 由加班人员完成 在精细部份结构复杂 国内范围协调 安排有困难 办事处职权有限 更新 变化

14、 输出 模式 维修与补充在 停时优先安排 旧软件能正常运行 不理解收益 安装非重要领域 延误安装软件的原因结果图 1.鱼骨图 2. 问题树 增加 销售 改善销 售策略 改善营 销策略 降低单 位成本 销售队伍组织 销售队伍组织技术基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 原材料的获得 生产程序 分销系统 4. 5w+2h 5w+2h what 发生了什么事情？发生了什么事情？问题问题 why 为什么会发生？为什么会发生？原因原因 how 事情是怎样发生的？事情是怎样发生的？过程过程 when 在什么时候发生？在什么时候发生？时间时间 where 在哪里发生的？在哪里发生的？地点地点 wh

15、o 谁参与了此事？谁参与了此事？责任与角色责任与角色 how much 造成了什么样的损失造成了什么样的损失,要花多少钱才能要花多少钱才能 解决？解决？ 资源的使用资源的使用 1. 问题陈述 2. 确定目标与现状之间的差距 3. 定义问题 4. 清晰的说明限制条件 步骤1 a 察觉 步骤5 s 选择 步骤3 d 说明 步骤6 e 实施 步骤4 o 方案 步骤2 i 信息 发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办? 1. 问题陈述/确定屏障 信息信息 事实、观点、见解、预感、传闻 屏障的一边：“问题” 事情目前的状况 屏障的另一边：“解决” 事情应该出现的状况 s症状o目标c原因c条件 sco

16、c 准确地进行问题陈述的技巧 找出根本的原因 不断地问为什么，问否定的问题 检验我们的假设 和自己争论 假设性地采取行动 画图表 目标和条件 “需改变”的问题，我们侧重于症状与原因 “需实现”的问题，我们侧重于目标与条件 2. 确定目标与现状之间的差距 应有水平 现实状况 缩小差距缩小差距 3. 定义问题 当你试图这样做的时候，你会发现： 你根本没有什么问题，或者 你对这个问题理解错误，或者 你马上就想到一个解决问题的方法 定义问题会有助于人们集中精力解决它。 作出判断，用陈述句把问题清晰地描述出来。作出判断，用陈述句把问题清晰地描述出来。 4. 清晰地说明限制条件 哪些事情我可以做，哪些事情

17、我不可以 做？ 谁会帮助我，谁会反对我？ 在哪里可以做，哪里不能做？ 时机是什么？ 我有多少资源？ 1. 管理双环模式 创造性环与执行力环 2. 思维导图的运用 mind mapping 3. 头脑风暴法 4. 强迫联想法 步骤1 a 察觉 步骤5 s 选择 步骤3 d 说明 步骤6 e 实施 步骤4 o 方案 步骤2 i 信息 发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办? 3. 列出选择方案并进行衡量 头脑风暴 找出所有选择的方案 在情理之中可行性方案 检查受到哪些限制 例如时间限制 让你的思维不受约束 检查以确保自己并非在作不必要的猜想，或者受制 于已有的观点 寻求新见解 集体讨论 获取帮

18、助 710 0553 国际石油公司的名称国际石油公司的名称 4. 强迫联想法 s = substitute 替换 c = combine 结合 a = adapt 采纳、改进 m = modify 修正 = magnify 扩大 p = put to other uses 其他用途 e = eliminate or minify 去掉或缩小 r = reverse 颠倒 = rearrange 重组 提一些好问题 我们上次做了什么？ 我们的竞争对手怎么做？ 这在实际中能解决问题吗？ 最常见的错误 没能考虑所有的解决方案 寻找完美的解决方案 坚持可靠稳定的办法 1. 决策的原则 2. 决策中常见

19、的问题 3. 决策的基本程序 4. 问题解决风格测试 步骤1 a 察觉 步骤5 s 选择 步骤3 d 说明 步骤6 e 实施 步骤4 o 方案 步骤2 i 信息 发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办? 什么是决策？ 决策就是指作出一个选择、一个判断或 者一个结论。 你现在所处的位置？你期望达到的状况 决策 选择方案 决策需要考虑的因素 目标、制约因素和选择方案 问题？解决方法 决策 选择方案 制约因素 对选择方案 的限制 个人 决策 团队 决策 什么是制约因素-决策的类 型 时间 长期与短期 投资范围 宏观与微观 对象 程序性（常规性）与非程序性 从决策者掌握信息的角度 确定型，不确定型

20、，风险型 从决策推行的过程 有效决策，备用决策，追踪决策 从决策者职能 计划性，控制性 选择最佳解决方案 选择最好的并不意味着技术上或逻辑上 或理论上的最好，而是对现实世界造成 的影响方面它是最好的。 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开 始在这里起作用。 1. 决策的原则 全局性的原则 预测性的原则 择优性的原则 可行性的原则 规范性的原则 权衡利弊 2. 决策中常见的问题 没有决定的决策 过早下判断 太主观，过于偏见 把一个决策当作最终的决策 一直等到把信息收集全 太多地依赖于内心的感觉 不看全景 霍布森选择选择 布里丹选择布里丹选择 3. 决策的基本程序 否否 是是 否否 是是 否否 是是 是否是否 可行？可行？ 排除排除 排除排除 排除排除 是否对此是否对此 方法满意？方法满意？ 所选择的方法所选择的方法 是否积极或一般效果？是否积极或一般效果？ 步骤1 a 察觉 步骤5 s 选择 步骤3 d 说明 步骤6 e 实施 步骤4 o 方案 步骤2 i 信息 发生了什么发生了什么?我该怎么办我该怎么办? 实施解决方案 我们把决策转变为有效行动、经得起监控 和评估的结果后，我们的问题才算得以解