对于多项目运作的物业公司组织架构

1、对于多项目运作的物业公司，单一项目下的职能式组织架构已经不能满足管理的需求。一般而言，项目负责人往往在外听命，如何在有限的资源下保持对其的良好管控，保证信息沟通顺畅，发挥其自身能动性是物业公司管理层需要解决的难题。传统的职能式组织结构（图1）的优势在于能够保证公司对各项目的有效管控，但在多项目协调方面却显得力不从心，项目部各事务的审批依赖于管理部门的信息传递，项目经理的自主能动性难以得到充分发挥。多项目运作下，职能式组织架构显得刚性有余，而柔性不足。图1 多项目物业公司职能式组织架构与之相反，事业部式的组织架构（图2）赋予项目经理更多的权限，项目经理的自主能动性能够得到有效发挥，但同时也容易滋

2、生“将在外，君命有所不从”的思想，公司对项目部的管控能力略弱。另外，项目部之间往往独立，重复设置人员会导致管理成本上升，项目部之间信息沟通较少，甚至在公司资源的使用上存在竞争性，不利于公司资源的有效使用。与职能式组织架构相比，事业部模式显得柔性有余，而刚性不足。图2 多项目物业公司事业部式组织架构多项目物业公司的组织架构如何设置才能达到刚柔并济？矩阵式组织架构为问题提出了解决方案，它的优势体现在：第一，资源使用效率较高，各职能的专业人员和设施物资可以被各项目共享；第二，公司通过对职能人员和物资的监管保持对项目的管控；第三，组织扁平化提高，内部信息传递较为顺畅；第四，项目经理获得了更多的权利和责

3、任，容易发挥自主能动性。图3 多项目物业公司矩阵式组织架构管理的难点在于如何平衡“控制”与“效率”，不可否认，矩阵式组织架构的设置初衷正是源自于此。某客户公司在进行组织调整之后，项目经理在自己所辖片区内具有了更多的人员调用和资源使用权利，但同时他又在获得人员和资源的时候受到公司的监管，权利得到制衡。项目经理与各职能人员之间的关系已经不再是原来单纯的管理与被管理的关系，而变成了一种团队式的合作关系。团队中各成员都需要为自己的业绩负责，他们是否能够站稳跟将取决于是否能够履行自己的责任。当然矩阵式架构也不是十全十美的灵丹妙药，它自身也存在着一些弊端。物业公司在实际操作中需要从一下几个方面着手，才能发

4、挥矩阵式组织架构的管控优势。要明确责权在矩阵式组织架构中，员工与组织多种关系共存，行政隶属关系、业务关系和工作责任被剥离。例如某设备维修工，他与公司工程部之间是行政隶属关系，与项目经理之间是工作责任关系，与客户是业务关系。在实际操作中，他既需要与客户进行对接，保证客户对维修效果的满意，同时他还需要向项目经理进行汇报工作完成情况，另外还要与公司工程部保持沟通，保证部门对他及时进行工作安排。在这种多维度沟通交织在一起的情况下，当事员工就有了多重身份，这使得管理关系的协调变得异常复杂，处理不当将会产生责任推诿或者多头管理等问题。为了避免这些问题的出现，明确各部门职能和各员工的责权显得尤为重要。要提高

5、人才能力素质矩阵式组织架构能否发挥作用，管理人员的能力素质是关键。所有组织管理模式归根结底是对人的使用。着这种模式下，物业管理实践对项目经理的要求愈加提高。项目经理一方面要协调客户需求，一方面要保证与公司总部的规范性对接，同时还要抓物业服务品质。这要求项目经理具有较高的人际协调能力、领导与决策能力、组织管理能力、较高的工作热情和对突发情况的应变能力等。完美的人才是不存在的，而物业行业对高素质人才缺乏吸引力，难以招聘到高素质人才。因此保持对现有人才有效培养和储备才是物业公司保持人才持续的有效方法。要保证信息的有效传递信息在传递过程中容易发生变异或延迟。在物业管理的矩阵式组织架构中，一个任务的完成

6、需要多个部门的协作，信息传递的维度要多于职能式组织架构。在缺乏规范化管理的环境中，信息的传递容易受到人际关系的影响。因此建立物业公司信息管理系统，打破人际关系建立的交流网络，从整体上保证信息传递的速度、全面性和真实性，有助于促进各部门高效沟通和协作。要加强资金的监管物业管理与房地产开发不同，在获得承接物业的那一刻起，公司从这个项目上能够获得的收入一般就基本确定了，物业管理过程中的成本投入将直接决定项目的利润比例。因此严格控制资金使用，保证每一笔钱都花在刀刃上是提高项目利润率的有效方法。矩阵式管理需要对项目经理进行一定的放权，公司在下放资金权利的同时应当制定相应的监管措施，除了要加强细化常规的财

7、务监管外，还可以通过对物业社区实施不定期巡检来核对上报的资金使用情况。要加强计划的执行力工作内容和性质的不同使得对工作进度的控制带来不同要求。矩阵式管理将公司各职能部门和各项目部连接起来，每个部门的工作都可以说是牵一发而动全身。在物业管理中，为了节省大型设施或技术性人才的成本投入，往往需要几个项目部共享资源。这就要求各项目部提高对进度的管控能力，否则预期工作不能按时完成，将会引发人力、物资调配以及决策延迟等一系列多米诺骨牌式的效应。在物业管理实际操作中，加强计划执行力一方面需要培养成熟的管理团队，另一方面需要加强各职能部门与各项目部之间的沟通顺畅。结束语总而言之，矩阵式组织架构是多项目物业公司

8、的首选，物业公司在实际工作中需要面对矩阵式组织架构在权责划分、人才培养、信息共享、资金监管以及计划管控这几个方面带来的问题，采取相应措施，才能有效发挥矩阵式架构有效利用资源的优势。多项目物业公司矩阵式组织架构对于多项目运作的物业公司，单一项目下的职能式组织架构已经不能满足管理的需求。一般而言，项目负责人往往在外听命，如何在有限的资源下保持对其的良好管控，保证信息沟通顺畅，发挥其自身能动性是物业公司管理层需要解决的难题。传统的职能式组织结构(图1)的优势在于能够保证公司对各项目的有效管控，但在多项目协调方面却显得力不从心，项目部各事务的审批依赖于管理部门的信息传递，项目经理的自主能动性难以得到充

9、分发挥。多项目运作下，职能式组织架构显得刚性有余，而柔性不足。与之相反，事业部式的组织架构(图2)赋予项目经理更多的权限，项目经理的自主能动性能够得到有效发挥，但同时也容易滋生“将在外，君命有所不从”的思想，公司对项目部的管控能力略弱。另外，项目部之间往往独立，重复设置人员会导致管理成本上升，项目部之间信息沟通较少，甚至在公司资源的使用上存在竞争性，不利于公司资源的有效使用。与职能式组织架构相比，事业部模式显得柔性有余，而刚性不足。多项目物业公司的组织架构如何设置才能达到刚柔并济?矩阵式组织架构为问题提出了解决方案，它的优势体现在：第一，资源使用效率较高，各职能的专业人员和设施物资可以被各项目

10、共享;第二，公司通过对职能人员和物资的监管保持对项目的管控;第三，组织扁平化提高，内部信息传递较为顺畅;第四，项目经理获得了更多的权利和责任，容易发挥自主能动性。管理的难点在于如何平衡“控制”与“效率”，不可否认，矩阵式组织架构的设置初衷正是源自于此。某客户公司在进行组织调整之后，项目经理在自己所辖片区内具有了更多的人员调用和资源使用权利，但同时他又在获得人员和资源的时候受到公司的监管，权利得到制衡。项目经理与各职能人员之间的关系已经不再是原来单纯的管理与被管理的关系，而变成了一种团队式的合作关系。团队中各成员都需要为自己的业绩负责，他们是否能够站稳跟将取决于是否能够履行自己的责任。当然矩阵式

11、架构也不是十全十美的灵丹妙药，它自身也存在着一些弊端。物业公司在实际操作中需要从一下几个方面着手，才能发挥矩阵式组织架构的管控优势。1、要加强资金的监管物业管理与房地产开发不同，在获得承接物业的那一刻起，公司从这个项目上能够获得的收入一般就基本确定了，物业管理过程中的成本投入将直接决定项目的利润比例。因此严格控制资金使用，保证每一笔钱都花在刀刃上是提高项目利润率的有效方法。矩阵式管理需要对项目经理进行一定的放权，公司在下放资金权利的同时应当制定相应的监管措施，除了要加强细化常规的财务监管外，还可以通过对物业社区实施不定期巡检来核对上报的资金使用情况。2、要加强计划的执行力工作内容和性质的不同使

12、得对工作进度的控制带来不同要求。矩阵式管理将公司各职能部门和各项目部连接起来，每个部门的工作都可以说是牵一发而动全身。在物业管理中，为了节省大型设施或技术性人才的成本投入，往往需要几个项目部共享资源。这就要求各项目部提高对进度的管控能力，否则预期工作不能按时完成，将会引发人力、物资调配以及决策延迟等一系列多米诺骨牌式的效应。在物业管理实际操作中，加强计划执行力一方面需要培养成熟的管理团队，另一方面需要加强各职能部门与各项目部之间的沟通顺畅。3、要明确责权在矩阵式组织架构中，员工与组织多种关系共存，行政隶属关系、业务关系和工作责任被剥离。例如某设备维修工，他与公司工程部之间是行政隶属关系，与项目

13、经理之间是工作责任关系，与客户是业务关系。在实际操作中，他既需要与客户进行对接，保证客户对维修效果的满意，同时他还需要向项目经理进行汇报工作完成情况，另外还要与公司工程部保持沟通，保证部门对他及时进行工作安排。在这种多维度沟通交织在一起的情况下，当事员工就有了多重身份，这使得管理关系的协调变得异常复杂，处理不当将会产生责任推诿或者多头管理等问题。为了避免这些问题的出现，明确各部门职能和各员工的责权显得尤为重要。4、要提高人才能力素质矩阵式组织架构能否发挥作用，管理人员的能力素质是关键。所有组织管理模式归根结底是对人的使用。着这种模式下，物业管理实践对项目经理的要求愈加提高。项目经理一方面要协调客户需求，一方面要保证与公司总部的规范性对接，同时还要抓物业服务品质。这要求项目经理具有较高的人际协调能力、领导与决策能力、组织管理能力、较高的工作热情和对突发情况的应变能力等。完美的人才是不存在的，而物业行业对高素质人才缺乏吸引力，难以招聘到高素质人才。