高管绩效面谈流程

1、高管绩效面谈流程一、明确绩效面谈的目绩效面谈的目的主要是1、 考核者与被考核者对绩效考核结果达成共识2、 使被考核者认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点3、 制定绩效改进计划二、绩效面谈前的准备阶段为了达到上述目的，必须做充分的准备，由于绩效面谈是考核者与考核者双方的责任，各自均应做好绩效面谈准备。1、 主管人员（考核者）做的准备 选择适宜的时间：双方空闲时间、时间段安排要适当（每人最好控制在40分钟以内），尽量避开整点 选择适宜的地点：不受干扰、封闭式，最好不要面对面做 准备面谈的资料：收集各种与绩效相关的信息资料 (要有规范的、正式的形式、正式表格如：原始记录、员工业绩报告、计划总结

2、等，沟通之前必须对这些信息非常熟悉。 计划好面谈的程序和进度计划的过程大致包括那几个部分，要谈哪些内容，这些内容的先后顺序如何安排，各个部门所花费的时间大致是什么样的a、 计划好如何开始：好的开场白b、 计划好面谈的过程：确定先谈什么，后谈什么c、 计划好在什么时候结束以及如何结束面谈（双方意见达成一致时方可）2、 员工应作的准备 收集与先前绩效有关的资料，进行自我总结，自我评估 准备好个人的发展计划 准备好提出的问题高管面谈的内容主要从绩效考核表那四方面入手，针对管理改进项、职业素养和周边考评进行，需要协商具体考核项的确定时间和考评内容3、面谈思路围绕上述目的，我们初步的绩效面谈计划：修正绩

3、效面谈表格，周一下发给被考核者，让你进行自我总结收集绩效面谈资料，须有总裁办提供全套人员的考核资料，整理面谈的内容、时间，以面谈主持人为主确定整体面谈思路和内容，面谈问题的提出要点等由主持人把握整个面谈过程面谈总结和记录三、实施面谈流程：1、轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚2、面谈过程中需注意把握时间，每人最好控制在40分钟以内。3、面谈过程中的记录。一、制定绩效面谈计划1、明确本次绩效面谈主要谈什么：此次面谈我们打算从具体的考核内容入手，针对考核要项，找出差距，结合被考核人的自我评价情况进行沟通。2、要达到什么样的目的主要是为了持续改进3、解决什么样的问题

4、同时事先告知（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。（以上几个需要思考达成一致的，这几个问题解决后我们设计表格，提前下发让大家准备）二、收集各种与绩效相关的信息资料 (要有规范的、正式的形式、正式表格如：原始记录、员工业绩报告、计划总结等 ) ，拟定面谈提纲，整理汇总针对每个人可能提出的问题制定具体提纲（需提供绩效考核的全部资料，根据每个人的情况制定面谈提纲，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样面谈的时候才能言之有物）三、实施面谈流程：1、轻

5、松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚2、面谈过程中需注意把握时间，每人最好控制在40分钟以内。3、面谈过程中的记录。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下： 1、面谈准备要充分 主管在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；二是数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也

6、要及时批示评点，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，打分难，提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效的了解下属的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬

7、其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生

8、。 诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一