国美电器管理成功分析

1、国美电器管理成功分析一、背景国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米 左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全 国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门丿占将 近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了 中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36. 5亿元， 高于苏宇出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企 业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所 坚持的经营发展理念.o国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训, 例如“蓄水池人才培养工程”的建设使

2、得80%新进公司的大学生成为 公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺 守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪 明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了提高执行力，塑造竞 争力的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆丿占长培 训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。 公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但 是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我 们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓， 导致了一系列的跳槽事件。”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始 把LI光

3、转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后 呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。 此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签 订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是， 国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏 宇立即展开空调促销。与苏宇相比国美在对待供应商的态度方面有些 强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己 厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。那么在国内一直与国美并 驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？比国美小四岁的苏宇在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的 小公司。其服务理

4、念是“至真至诚，阳光服务”。苏宇人始终认为服 务是苏宇的唯一产品，顾客满意是苏宇的最终口标。在四安苏宇总店 的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宇人才观：人品优先， 能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宇经营理念：整合社会资源， 合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。为树立品牌形象，苏宇参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款 1000万元。此外苏宇有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是 农民。苏宇还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与 社会保障先进民营企业”。苏亍与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网 战略。二、案例分析（-）分析国美与

5、苏宁在组织文化上的异同所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在 很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观 念。我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、关注细节一一期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。2、成果导向一一管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果 的程度。3、员工导向一一管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。4、团队导向一一围绕团队而不是个人来组织工作的程度。5、进取性一一雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。6、稳定性一一组织决策和行动强调维持现状的程度。7、创新与风险承受力一一鼓励雇员创新并承担风险的程度。笫一、从关注细

6、节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对 促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强 调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工 在工作中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，精确，精准的完成自 己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。笫二、从成果导向上看，国美与苏宇在这方面的重视程度都是很高 的。国美挑选岀业绩高的员工作为标杆，苏宇给工作骨干分配股权。决定谁 得到认可，最有发言权的就是工作的结果。第三、从员工导向上看，国美与苏宇还处于低级阶段。管理者在决 策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培 养新的人才却在培

7、养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宇在制定组织U标的 时候没有充分的考虑到员丄，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工 作。笫四、在团队导向方面，苏宇就略胜一筹了。苏宇电器的人才观中 明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也 是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。第五、进取性。国美苏宇在进取性方面都属中等程度。可以在案例 中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大 家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们乂强调员工间的合作。两者都要 坚固，那么进取性只能处于中间水平。第六、创新与风险承受力。国美与苏宇两家公司员

8、工的创新能力还 比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与 新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在 风险承受力上，山于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承 受力。（二）对苏宁国美的环境分析所谓外部环境就是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机 构。它分为具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行为 产生直接影响并实现组织口标直接相关的要素，它主要包括顾客、供应商、 竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法 律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件。同样，供应商也扮演 着利益相关者的

9、身份，利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响 的任何相关者。在我们对国美和苏宇的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部 分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏F两方在对待相同 供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。管理与利益相关者的关系是 非常重要的，它不仅能带来其他的组织成果也是管理者应该做的“正确”的 事。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场 费，说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系。国美 在对待供应商的态度方面有些强硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场 使得双方关系紧张。国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。相

10、比 之下苏宇在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏F卖场 受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宇的这种温和对待供应商的态度更 像是釆用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合 作保持良好关系。（三）国美苏宁所釆取的组织战略第一战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。89%的 被调查企业所有者认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢？1、公司层战略，寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从 事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略；前者特征为不进行 重大变革，后者寻求扩大组织规模。当组织的公司战略包含多种业务时，管 理者可运用BCG矩阵

11、来进行管理分析。2、事业层战略，寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。 每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一格和与众不 同的特色（这种特色来自企业的核心能力）。组织可以通过3种竞争战略来建 立和保持竞争优势：低成本，差异化，聚焦战略。低成本战略是企业严格控 制成本。差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认可。3、职能层战略，服务于前两种战略。第二（1）国美电器跟苏宇电 器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。今年12月，由于国美的溢 价，苏宇在大中并购案中失败。国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩 大市场份额，属于增长型战略的横向一体化。两家在扩张的时候都

12、采用快速 铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直 接扩张。但国美的扩张速度要比苏宇的快，而且国美的门面丿占要比苏宇的多。 苏宇是稳步的发展，而国美则是急速的前进。山此可以看出，苏宇战略是稳 定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。通过苏宇国美的BCG矩阵，可以看出各事业层的发展情况。过时的 家电（瘦狗）呈低增长率，低销售额。小家电、数码电子产品（明星）呈高增长 率和高销售额。国美的音像制品，苏宇的空调都呈低增长率但占较高的销售 比例。小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益，暗示企业可以在 这方面增加投资。BCG矩阵有助于管理者建立资源分配

13、决策。(2)国美苏宇都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的 售后服务来吸引顾客。较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强， 更具低成本和高质量的竞争优势。苏宇一方面采取低成本战略，一方面采用 差异化战略。如苏宇主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别 的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的在位优势。同厂商合作研发 产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。三、案例总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们对苏宇 电器和国美电器的现状得出如下结论。1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。 区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宇是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资 金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。 因此苏宇国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾 之忧。3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。在我们的调查当中， 很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么， 就是品牌在公众中的形象。4、国美