无所不在的绩效管理

1、工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励， 比如老师发给优 秀学生奖状、 体管局发给夺冠的中国女排奖金、 女士由于男友的优良 表现而应允结婚 ，因为有效的激励是推进个人行为改变最有效的 工具之一。对于企业来说，绩效管理对于企业落实战略目标、 强化企业文化、 实现价值分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。 IDC 研究表明， 投资企业绩效管理BPM的组织可获得可观而快速的回报，回报来自于 更高的效率及更广泛的商机！这里所说的 BPM不仅仅是BI，也不仅 仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一：BPM可以使 高层管理者分析出近期财务绩效的潜在影响因素，其二，BPM可以帮助高层管理者制

2、订实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是因为BPM在业务分析和业务操作之 间建立了关键的关联。而且在企业中， 并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需 要被激励因为做正确的事而受到奖励， 并被激励去改善另外一些 方面。这一点并不因企业向知识型组织转变知识工作者在组织中 占的比率增大而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变 化。对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励， 可能比较有效。 但对于咨询公司的顾问来说， 奖励他出色完成咨询项 目或为公司知识库作出贡献， 则有很多其他的方式， 譬如为其提供更 大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖

3、励以荣誉。当然，这都 是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提 下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。一般意义上讲， 绩效一词的使用相当宽泛， 既包括产出也包括行 为。也就是说，不仅看你做了什么，也要看你是怎么做的！优秀的绩 效，不仅取决于做事的结果， 还取决于做这件事所拥有的行为或素质。 即：结果（做什么） +行为（如何做） =优秀绩效 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识 的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成 的，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的工作目标；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、员工和

4、主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的 绩效；4、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；5、指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 通常，绩效管理由如下五个部分组成：1. 绩效计划2. 持续不断的沟通3. 收集信息、做文档记录4. 年终绩效评估5. 绩效的诊断和提高由此可见，绩效管理首先是管理， 管理的所有职能 （计划、组织、 领导、协调、控制）它都涵盖。其次，绩效管理特别强调持续不断的 沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程， 该过程是由员工和他的 管理者之间达成的协议来保证完成的。 最后，绩效管理不仅强调工作 结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个 过程

5、中，它不仅达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈 达成结果的过程。目前， 在绩效管理中存在着一种绝对量化的趋势， 但是作为管理 的一种行为，量化并不能解决所有的绩效管理的问题。 举个例子来说， 即使你不是教练，你也很容易在一个每场得 30 分的前锋和一个每场 得 5 分的前锋中作出选择， 前者显然更优秀。 但如果你只能在每场得 15 分和每场得 16分的两个人中选一个的话，你怎么办？这时候就不 能仅仅考虑量化的指标（得分）了，你要考虑许多诸如比赛经验、比 赛态度、发展潜力、对球队的忠诚度等等这些非量化指标。大多数的 管理决策总是在 15分和 16分之间作选择，而不是在 30分和 5分之 间

6、做选择。 正是由于这些非量化考核指标存在着一定的模糊性， 使得 事实不一定能完全反应真相， 就会导致政治行为 （比如投机、 小团体） 的出现。绩效管理目的是在动态中通过管理诊断、 检讨来改进组织的管理 体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理；最终目 的和企业管理的目的相一致即股东价值最大化。企业为了量化而量化的“绩效管理”是“只见树木，不见森林” 量化占据了主要精力， 误导了绩效管理的真正方向， 很难实现 有效的绩效管理。绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下， 所有员工 为了一个明确的目标和谐的工作，但现实中是不可能的。因此，管理 者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。放

7、大一点来说， 即便企业有一个最完美的绩效管理制度， 由于组 织中存在对资源的分配， 而资源总是有限性的， 因而潜在的利益冲突 总是存在。因此， 政治行为并非都是不道德行为，管理者所要做的是 控制政治行为的程度与范围， 让资源分配趋向合理， 让员工最大程度 地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。绩效管理的原理其实很简单： 设定清晰的工作目标和合理的考核 方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做 以及回报。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境， 但将带给我们关于绩效管理的一些思考， 思考这些问题本身就是饶有 趣味的。但是，在企业中进行绩效管理的时候

8、，一般都需要 IT 的支持， 这样才能把绩效管理的思想用软件的形式固化下去。 目前，绝大多数 的软件提供商都提供了绩效管理方面的软件， 例如，甲骨文公司已经 推出了 Oracle 企业规划与预算应用软件。通过这个软件，业务经理 和雇员可以制定日常业务决策， 实施各项计划， 以保证工作安排与企 业的各项长期目标保持一致。甲骨文公司认为， 该软件能够帮助企业提升绩效管理。 各公司可 以把企业战略变为可实施操作的计划， 提高预算制订过程的效率和有 效性，并自动监测公司各项工作是否按计划进行。 这能使每个人都拥 有了自主权， 无论初级雇员还是管理人员， 所有人都能参与提高公司 绩效的过程，并使企业内部

9、股东对关键规划的制订和预算决策过程负 责。按照美国AMR研究公司副总裁John Hagerty的说法，CFO有三 大关心的问题。 “第一是策略调整和责任，第二是风险管理，第三是 企业绩效管理。面临这些挑战，CFO需要一种能够整合财务数据和绩 效管理的系统，帮助他们达到目前的和新财务规范的要求。由以上可见，在企业价值创造的过程中，企业绩效管理 (BPM是 联系企业战略与执行的桥梁， 绩效管理在人力资源管理中居于核心地 位，是HR经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式， 也是HR经 理的工作目标。 现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产 率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个 主要因素是：一、 “任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自 己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者 的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断 地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、知识工作者必须 被视为资产而不是成本， 必须使得知识工作者在有其他机会时， 仍愿 意为这个组织工作。总体来说， 绩效管理涉及