如何实现KPI考核与职工绩效考核间的有效挂钩

1、采购价搐分析纭成木控制如何实现KPI考核与职工绩效考核间的有效结合一、KPI考核与职工绩效考核之间的关联：现状：从实行KPI指标考核到现在，己有一年的时间了，但据我 观察，有些单位还是将KPI考核与职工绩效考核分离开来，认为它们 是相对独立的两种考核方式，这是一种认识上的误区。我认为，这两 种考核方式具有很大的关联性：我们先明确一下这两种考核形式的概 念:KPI考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核（质量、 安全、成本、效益、交期、团队六大指标），将关键指标当作评估标 准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。而职工绩效考核 通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担

2、的工 作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其 对企业的贡献或价值进行考核和评价。从中不难看出，我们现在实行 的KPI考核应是对职工绩效考核的一种支撑，是绩效考核中的一种有 效的科学管理工具。因此，为更好地运用这种工具，让它在班组精益 化建设中发挥出举足轻重的功能，我们就应当把KPI考核与职工绩效 考核进行挂钩。二、焊接分厂如何将KPI考核与职工绩效考核进行挂钩:1、借鉴公司组织绩效考核办法，将KPI指标考核结果与职工个 人绩效挂钩，根据班组星级评比情况调整个人绩效等级的比例。采购价搐分析纭成木控制班组KPI考核结果对应班组星级评定班组星级评定职工绩效等级优秀良好称职基木称

3、职待提升 30%50%20%W0%20% W25%W40%W35%W0%$0% W20%W30%W40%W7%20、3% W10%W25%W45%W10%210%W0%W20%W50%W20%210%如四星班组及以上的，职工个人绩效等级“优秀”、“良好”的比例提高。班组无“基木称职”和“待提升”比例。三星班组 以下的，“优秀”、“良好”比例下降，甚至为“0”，“基本称职”、 “待提升”比例上升。这样，就将KPI指标考核结果与职工个人 的绩效等级充分挂钩，促使每位职工积极参与木班组精益化建设, 提升六大指标的考核业绩，达到星级考核要求。2、将KPI考核指标与分厂试行的质量绩效工资制度相挂钩。今采

4、购价搐分析纭成木控制年，分厂开始试行质量绩效工资制度，目的就是为了提升焊接分厂产 品品质，促进分厂职工转变质量意识，改变分厂一线职工长期单纯地 只追求工时，而不顾其它方面的习惯，最终实现分厂职工在进行产品 生产的过程中，兼顾质量、进度、安全和班组KPI其余指标，使产品 和各项工作均达到优质。在质量绩效工资制度中，KPI质量指标权重 占50%,生产进度（效益）占30%。质量绩效工资打分汇总表工作号产品名称班组总分评分项目单项得分权重得分质量50%进度30%安全、设备10%KPI其余指标10%举例说明：在苗伟座环装焊中，完工交检时，工件被评为优等品, 按质量绩效工资制度核算工资，情况如下：工作号名

5、称匚资基数评分等级数匚资结算比较1采购价搐分析纭成木控制SD374-2-10座环钏工：10206优等1.3钏工：13268增加：3062气割：2700气割：3510增加：810电焊：电焊：增加：652808486419584通过质量绩效制度考核，职工干精品、出精品的质量意识得到空 前提升,KPI的各项指标也得到充分落实。质量绩效工资制度的试行， 推进了分厂质量工作的提升，举一反三，今后，如何将KPI的其他指 标如安全、效益、成木等也运用到专业线的绩效考核中去，是我们共 同思考的课题。三、在班组精益化建设中，我们强调的最终结果是要班组达到自 主管理，但实现起来还相当有难度。因为，我发现，在创建过程中, 随着要求越来越高，分厂的管理人员，包括班组长的管理水平己不能 完全满足“精益化”的需求，更达不到“精益管理”的水平。如何提 升？作为分厂的管理者，我给他们提出了一个“四事”要求：就是不 仅要“想干事”，还要“会干事”、“干成事”，最后做到“不出事”。“想干事”体现出的是一种态度、一份激情；“会干事”表现出的是一种能力、一种状态；而“干成事”是前两条的一种综合反映，有了态度、有了能力就一定能“干成事”；“不出事”就是一种良好结果,这“四事”间是相辅相成的，缺一